PLANO DE GESTÃO SÍNTESE DO PLANO DE GESTÃO PAG. 1 MOD

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1 SÍNTESE DO MOD PAG. 1

2 Índice 1. Enquadramento 2. Principais necessidades e prioridades a satisfazer em 3. Planificação 4. Monitorização PAG. 2

3 1. Enquadramento O Centro de Reabilitação Psicopedagógica da Sagrada Família é um estabelecimento de saúde que tem como missão a prestação de cuidados diferenciados e humanizados, em saúde mental da Infância e Adolescência, pedopsiquiatria, multideficiência e reabilitação psicopedagógica, de acordo com as melhores práticas, qualidade e eficiência, respeito pela individualidade e sensibilidade do utente, numa visão humanista e integral da pessoa. O Plano de Gestão proposto para deriva do Plano Estratégico , e procura concretizar as suas linhas de ação prioritárias em. A partir dos objetivos estratégicos institucionais, do discernimento e prioridades identificadas para o Centro e considerando a implementação do processo de Gestão da qualidade em implementação com vista à certificação Equass, nível Assurance, iremos impulsionar como metodologia para as equipas aos vários níveis do Centro a metodologia do ciclo PDCA, que nos ajudará a monitorizar, objetivar resultados, analisar e avaliar intervenções. A qualidade é um objetivo institucional que nos compromete na concretização de metas e objetivos que potenciem a qualidade e melhoria continua na prestação de cuidados globais de saúde, aos vários níveis de intervenção prevenção, diagnóstico, tratamento e reabilitação. Desenvolver e consolidar uma cultura de melhoria contínua do desempenho do Centro passa pelo envolvimento de todos desde um conhecimento mais aprofundado da Instituição, identificando-se com a sua visão, missão e objetivos estratégicos, no âmbito da prestação de cuidados de saúde e pela identificação e resposta às necessidades e expectativas dos utentes, razão de ser da Instituição. PAG. 3

4 O Plano de Gestão prioriza atividades, planeia e monitoriza as ações, orientando todos os recursos para a prossecução dos fins assistenciais do Centro. Este planeamento é coerente com as orientações e objetivos estratégicos do IIHSCJ, requisitos das normas de referência, Política da Qualidade, as prioridades no desenvolvimento da missão hospitaleira, com o processo de gestão da qualidade e seus objetivos específicos, e, com as necessidades e expectativas dos utentes e partes interessadas numa perspetiva de melhoria contínua, envolvendo ativamente os utentes e os profissionais. O enquadramento macroeconómico e a crise em Portugal sugere políticas de estabilidade e sustentabilidade. Assim, esperamos que este documento, traduzido na prática, nos permita e facilite uma avaliação contínua e nos ajude a melhorar os resultados pretendidos. Estes resultados só serão possíveis contando com todos os elementos da equipa interdisciplinar motivados, uma cultura de rentabilização dos recursos e a consolidação das boas práticas. PAG. 4

5 2. Principais necessidades e prioridades a satisfazer em Necessidades: Ao nível das maiores necessidades e seguindo as orientações do Plano Estratégico Assistencial do Centro, propomos a reorganização interna dos utentes (se possível) e a finalização do projeto de requalificação da Unidade B6, de modo a adequar a estrutura física aos atuais utentes, na maioria portadores de deficiência grave e com total dependência. É prioritário o estudo e aplicação de um regulamento interno de comportamento, a aplicar em unidades de internamento específicas, de modo a uniformizar e estabelecer consequências para os atuais atos de indisciplina e respeito existente em várias unidades, que põem em causa a integridade e dignidade de utentes e colaboradores. Com as recentes alterações ao Acordo de Cooperação com a Secretaria Regional dos Assuntos Sociais, passando dos 18 anos para os 25 anos o limite de idade para internamento, torna possível um ligeiro aumento da lotação do centro. Será dinamizado ações de esclarecimento a potenciais clientes e articulado com os médicos possíveis novos encaminhamentos. De modo a tornar mais eficiente e confidencial os dados pessoais e clínicos dos utentes, urge a implantação e utilização plena do sistema de informatização do módulo de gestão clinica a todos os profissionais. Manter o plano de investimentos projetado, com a remodelação das caixilharias de alumínios de portas e janelas das unidades e substituição dos respetivos telhados, PAG. 5

6 de modo a melhorar as condições de segurança, legalidade e comodidade dos utentes. O Projeto previsto de remodelação do CID, será adiado para 2015, sendo prioritário para a substituição de todo o equipamento informático (que se encontra obsoleto e desatualizado), de modo a dar resposta à crescente procura de utentes para as suas atividades escolares e lúdico-reabilitativas, sendo no momento o espaço mais procurado pelos jovens. Prioridades: A nível dos Recursos Humanos Consolidar a parceria com o Centro Regional de Emprego da Madeira, na apresentação de propostas de vagas para os programas (POTS Programa ocupacional de trabalhadores subsidiados e POD Programa Ocupacional de Desempregados). Pretendemos candidata-nos preferencialmente a vagas de auxiliares de enfermaria, empregados de manutenção e trabalhadores agrícolas. Estes encaminhamentos, irão proporcionar uma melhoria de cobertura dos serviços nos períodos de ausências de colaboradores por folgas, doença ou férias, aumentar a capacidade de resposta ao aumento de trabalho nos serviços e oportunidade de divulgar a nossa obra e cultura hospitaleira. Tornar o Centro um espaço de referência para estágios e experiencias profissionais, através da realização de estágios profissionais em áreas prioritárias como a enfermagem, psicologia, terapia da fala e ocupacional, proporcionando uma mais-valia técnica na execução de projetos em curso e na apresentação de novos; Ao nível da formação, pretende-se aumentar o número de participações de colaboradores nas formações proporcionadas pela Secretaria Regional dos Assuntos Sociais (sem custos para o Centro) e proporcionar como forma de PAG. 6

7 reconhecimento, oportunidades aos técnicos de participarem em colóquios, jornadas, workshops e congressos. Pretende-se um melhor e efetivo acompanhamento às chefias intermédias, através da participação nas reuniões de serviço das unidades, visitas regulares aos serviços/unidades e incentivar a aproximação entre chefias e auxiliares. Manter a realização do passeio anual dos colaboradores, das 2ª Olimpíadas Hospitaleiras e do 4 º Peddypaper Hospitaleiro, atividades estas de reconhecimento profissional, com a finalidade de estimular a atividade física, o trabalho em equipa, a coesão entre grupos, valores hospitaleiros e diminuição dos riscos psicossociais. Ao nível da contratação de pessoal, é proposta a contratação de um responsável pelos Recursos Humanos, um higienista oral, uma terapeuta da fala e a passagem de um enfermeiro de recibos verdes para o quadro da Instituição. A nível dos Serviços Revisão dos Planos Individuais de Intervenção com todos os utentes, adaptando-os à promoção da sua qualidade de vida, autodeterminação e empowerment; Apostaremos na valorização e reconhecimento dos profissionais do Centro, baseadas nas novas políticas de reconhecimento do IIHSCJ, nas avaliações de desempenho e no mantimento das práticas de reconhecimento interno já existentes; Pretende-se a promoção das competências de liderança e de gestão de recursos humanos das chefias intermédias do CRPSF, mediante o desenvolvimento de programas de formação externa qualificada e, através do acompanhamento sistemático da Direção; O reforço do conhecimento que os profissionais possuem acerca dos princípios éticos, defendidos na política e código de ética do IIHSCJ, e PAG. 7

8 salvaguarda do respeito dos mesmos, através de um programa de acompanhamento sistemático da Direção aos serviços do CRPSF e de outros mecanismos, com vista a garantir a segurança e proteção de pessoas vulneráveis (procedimentos do SGQ); Melhorar a comunicação externa do CRPSF, através da atualização e dinamização do site e das redes sociais (facebook e twitter), bem como, mediante a publicação de artigos na comunicação social e a divulgação de atividades e de resultados de desempenho às partes interessadas (entidades parceiras e financiadoras); No que se refere às famílias dos utentes, pretende-se a sua participação e envolvimento na dinâmica do CRPSF, mediante a realização de reuniões para elaboração dos PII's dos utentes e de encontros de informação sobre os serviços do CRPSF; e através da recolha de sugestões e da avaliação do grau de satisfação.; Pretende-se incrementar toda a dinâmica de melhoria contínua no CRPSF, mediante o envolvimento de toda a organização no levantamento, tratamento e implementação de ações de melhoria, ações preventivas e ações corretivas, face às oportunidades de melhoria e às não conformidades detetadas no funcionamento dos serviços. A nível das Compras Neste sentido, a direção reforçará a preocupação na procura de melhores soluções financeiras (preços) e novos fornecedores, e uma assistência técnica que garanta uma manutenção eficiente e eficaz; Promover com a Casa de Saúde Camara Pestana, uma negociação conjunta com fornecedores que possibilitem uma mais-valia de preço e qualidade; Ao nível de compras previstas em orçamento, a maioria dos pedidos propostos e aprovados, estão dirigidos à melhoria de condições assistenciais ao utente, que visa o aumento do conforto e segurança do utente; PAG. 8

9 É proposto a aquisição de camas e colchões, para substituir os existentes, por outros condições ergonómicas e físicas mais adequadas, de modo a proporcionar um descanso confortável e ergonómico ao utente; A existência atual de mão-de-obra especializada de construção civil (encaminhados pelo Centro Regional de Emprego), possibilita uma diminuição de execução de obras anteriormente efetuadas com empresas exteriores, e em consequência não temos custos com a mão-de-obra e os respetivos materiais são comprados diretamente às lojas de especialidade, tornando a obra mais barata; Uniformização de procedimentos e processos (através da Certificação da Qualidade), prevemos vantagens a médio-longo prazo, no que se refere aos custos com a manutenção dos equipamentos, pois teremos uma intervenção mais preventiva que diminuirá/prevenirá custos com os mesmos; A direção, irá efetuar um estudo, de modo a reduzir os custos com o fornecimento das refeições no Centro. Pretende-se através da monitorização das refeições, diminuir o rácio de desperdícios de refeições por unidade. Para isso, iremos sensibilizar os serviços para um maior rigor e comunicação das refeições à cozinha, de modo a estabelecer um rácio de desperdício menor e consequente diminuição do consumo de produtos na elaboração dos mesmos; A implementação e utilização do programa de gestão de stock, vai originar uma diminuição de stocks, melhor controlo de preços e diminuição de quebras por estragos ou prazos. A nível de Projetos Neste âmbito, e com a existência de um Departamento de Projetos, pretende-se uma maximização de recursos físicos, técnicos e financeiros, e encaminhamento mais célere e personalizados dos diversos projetos em curso, por dinamizar e por criar. PAG. 9

10 Ao nível de projetos na vertente de investimento, os mais relevantes são: - Elaboração de Projeto de Requalificação da Unidade de internamento B6 - Santa Teresinha - que acolhe crianças e jovens com deficiência profunda, de modo a responder às suas reais necessidades dos utentes, resolver os problemas e limitações físicas de espaços e seguir as recomendações do Plano Estratégico Assistencial do CRPSF; - Melhoramento da Unidade de internamento B3 - São Luís - que acolhe crianças com deficiência ligeira e multideficiência, ou em situação de risco, de modo a conseguir um ambiente mais agradável no hall de entrada, refeitório e sala de convívio. Esta intervenção envolverá a colaboração de voluntários e entidades parceiras; - Substituição das caixilharias de alumínio das portas e janelas das Unidades B4 S. João de Deus e B5 S. Bento Menni, de modo a garantir maior segurança e comodidade dos utentes e orientações legais; - Intervenção nos quartos das Unidades de Longo Internamento, através da substituição de camas, de modo a aumentar o conforto e qualidade assistencial dos quartos e o grau de satisfação dos utentes. Outros projetos que serão dinamizados, estão enquadrados nas mais diversas áreas de intervenção, assistencial, reabilitação, recursos humanos, sendo eles: - Candidatura à Certificação de Qualidade, pela norma EQUASS Assurance, nível 1, em fevereiro de ; - Implementação do projeto do Gabinete de Apoio ao Colaborador - projeto de atendimento individualizado e confidencial aos profissionais do CRPSF, com vista a diminuir os riscos psicossociais e a aumentar o grau de satisfação dos colaboradores; PAG. 10

11 - Implementação do projeto Olimpíadas Hospitaleiras - projeto de continuidade, iniciado em Trata-se de um projeto de desenvolvimento de atividades desportivas, culturais e de lazer, dirigidas aos profissionais, com vista a atenuar os riscos psicossociais e a melhorar o ambiente de trabalho; - Projeto Acorda para a Vida formulado e apresentado no âmbito do curso de Saúde e Segurança do Doente, em Trata-se de um projeto de intervenção transversal a toda a instituição, de grande complexidade, que pretende intervir, aos níveis da prevenção e tratamento, com jovens com uso e abuso de substâncias psicoativas. Necessita de ser revisto e melhorado com todas as Direções do Centro. Envolve o estabelecimento de parcerias com outras entidades; - Projeto de consultas externas de fisioterapia - reformulado em 2013, prevê a abertura do serviço de fisioterapia a consultas externas, para além do serviço que presta aos utentes internados no Centro. Estima-se o seu arranque em janeiro de ; - Projeto Sala Teacch - criado no âmbito da Direção de Serviços de Educação e Reabilitação, no CRPSF, destina-se à intervenção qualificada com crianças e jovens do espectro autista; - Projeto de investigação Bournout nos Profissionais do Centro dinamizado pela equipa de enfermagem do Centro; - Projeto de investigação Potenciação Neuromotora do controlo postural em crianças com défice cognitivo na área da Fisioterapia; - Projeto de investigação Variáveis Psicológicas que se relacionam com a forma como os pais ou cuidadores principais de crianças com alguma perturbação no seu desenvolvimento lidam com a situação em si na área da Psicologia; - Estudo e Projeto de requalificação/centralização de espaços ocupacionais, terapêuticos e lúdicos-recreativos para os utentes; PAG. 11

12 - Projeto Sunrise - criado em 2013, no âmbito de uma investigação, para tese de doutoramento em educação especial, sobre a intervenção com crianças do espectro autista. A nível das Prioridades Também relacionado com as respetivas alterações ao Acordo, possibilita o Centro o aumentar a taxa de ocupação do Centro para perto dos 100%, além do que proporciona um alargar de valências e capacidade de resposta às novas e emergentes necessidades sociais e mentais. Em, existirão novos Fundos e Programas Comunitários, que o Centro poderá analisar a sua viabilidade de candidatura de projetos, sendo eles os eixos relacionados com a Saúde, Inovação Social, Competitividade, Emprego e Assuntos Sociais. Quanto à Unidade de Pedopsiquiatria S. Rafael (UPSR), após a estabilização de toda equipa clinica e auxiliar e respetiva consolidação de processos e procedimentos em parceria com o Hospital Dr. Nélio Mendonça (Serviço de Pedopsiquiatria), é necessário melhorar a visibilidade exterior do serviço e tornar conhecido o nosso modelo de sucesso de intervenção com o modelo hospitaleiro. É também necessário, estabelecer parcerias de formação e de conhecimento com estruturas similares no Continente. A direção do Centro, irá continuar a investir na formação e organização de atividades lúdico recreativas de modo a reconhecer o trabalho meritório dos seus profissionais e diminuir os riscos psicossociais, apostando forte na dinamização do Gabinete de Apoio ao Colaborador. PAG. 12

13 3. Planificação I - ASSUMIR CRIATIVAMENTE A MISSÃO COMO PROJETO COMUM Linha de ação 1 - Promover uma formação contínua e sistemática na identidade e na cultura hospitaleiras em todos os níveis da organização, tendo como referência a Carta de Identidade. Objetivo estratégico 1: Elaborar e aplicar itinerários formativos diferenciados no âmbito da identidade, cultura, valores e modelo hospitaleiro Aplicar e avaliar os itinerários formativos configurando a prática das equipas de acordo com o Modelo Hospitaleiro. Ação 1: Reuniões de sensibilizações. Ação 2: Formações sobre o Itinerário. Ação 3: Reuniões de acompanhamento do Itinerário. Objetivo estratégico 2: Reestruturar o processo de integração e incorporação dos colaboradores no projeto hospitaleiro Aplicar e monitorizar os processos de tutoria nas fases de integração. Ação 1: Aplicação dos processos de tutoria aos novos colaboradores. Ação 2: Reuniões de acompanhamento com os novos colaboradores. Ação 3: Avaliação de desempenho aos novos colaboradores Desenvolver dinâmicas de reflexão sobre a prática hospitaleira, nas equipas de trabalho, que gere sentido de pertença e compromisso. Ação 1: Criação de um Itinerário, com base nos documentos institucionais, a refletir nas reuniões de serviço. Ação 2: Realização de reuniões de serviço com dinâmicas de reflexão sobre dinâmica hospitaleira. Ação 3: Vivência do aniversário dos 100 anos da morte de São Bento Menni, com envio de cartas ou mensagens aos colaboradores. PAG. 13

14 Linha de ação 2 - Promover o estilo evangelizador e hospitaleiro das obras, procurando as formas mais adequadas para o garantir, de acordo com cada realidade. Objetivo estratégico 3: Potenciar a dimensão evangelizadora das obras hospitaleiras com cariz eminentemente humanizador e sanador Aprofundar o estilo evangelizador da obra hospitaleira nas equipas interdisciplinares. Ação 1: Realização de partilha e reflexão, tendo como referência o Documento do XX Capitulo Geral. Ação 2: Questionários de satisfação das partes interessadas (colaboradores). Ação 3: Reflexão nos Conselhos de Direção Caminhar com São Bento Menni liderança carismática nas obras Divulgar a nível externo a identidade evangelizadora da obra hospitaleira. Ação 1: 3ª Jornadas Hospitaleiras em Saúde Mental. Ação 2: Divulgação da Brochura de Apresentação de Resultados 2013, às partes interessadas. Ação 3: Envio à Comunicação Social de artigo sobre os 100 anos do aniversário da morte de São Bento Menni. Objetivo estratégico 4: Potenciar a dimensão evangelizadora e de acompanhamento espiritual da Pastoral da Saúde Capacitar agentes de PS para uma intervenção diferenciada da PS em saúde mental. Ação 1: Identificar um agente para uma intervenção diferenciada em Saúde Mental na UPSR. Ação 2: Formação diferenciada no âmbito da Pastoral da Saúde mental. Ação 3: Participar no Encontro Anual dos responsáveis da Pastoral. PAG. 14

15 Linha de ação 3 - Desenvolver a comunicação institucional, interna e externa, para reforçar o sentimento de pertença ao projeto hospitaleiro e dar-lhe visibilidade. Objetivo estratégico 5: Potenciar e qualificar a comunicação interna e externa Promoção de iniciativas em articulação com a comunidade envolvente. Ação 1: Realização das 3º Jornadas Hospitaleiras Saúde Mental. Ação 2: Exposição do Atelier Com Tempo, na comunidade. Ação 3: Realização de visitas de estudo ao Centro Dinamização e atualização de canais de comunicação (intranet, páginas web, redes sociais, etc.). Ação 1: Atualização e dinamização do site e redes sociais. Ação 2: Utilização de programas em cloud ex: Dropbox, na partilha de informação entre serviços. Ação 3: Criação de Facebook para as 3ª Jornadas Hospitaleiras Divulgação nos meios de comunicação social. Ação 1: Divulgação de todos os eventos relevantes. Ação 2: Parceria com os meios de comunicação social para a divulgação de eventos. Ação 3: Utilização de meios inovadores na divulgação dos eventos. Objetivo estratégico 6: Desenvolver a partilha de conhecimento e de boas práticas intra e intercentros Desenvolvimento de sinergias entre centros no âmbito de projetos. Ação 1:Parceria para a partilha de conhecimento, formação e estágios com a Unidade de curto internamento de San Boi de Lobregat (Barcelona). Ação 2: Intercâmbio de utentes em atividades de reabilitação e profissional. Ação 3: Organização das 3º Jornadas Hospitaleiras em parceria com a CSCP. PAG. 15

16 Objetivo estratégico 7: Projetar o Modelo Hospitaleiro como referência no âmbito da saúde mental Participação em reuniões estratégicas e fóruns de discussão sobre saúde mental. Ação 1: Participação em reuniões com os serviços de psiquiatria e pedopsiquiatria do Hospital Central do Funchal. Ação 2: Participação nas iniciativas sobre a temática Saúde Mental. Ação 3: Participação no Congresso Mundial de Psiquiatria (em Madrid) Incentivo à participação em eventos científicos, com a apresentação de posters, comunicações, artigos, etc Divulgação de trabalhos em revistas Ação 1: Apresentação dos trabalhos de investigação. Ação 2: Participação com posters em eventos científicos. Ação 1: Publicação/Envio de artigos para revistas regionais. Ação 2: Incentivar a publicação de teses de pósgraduações, mestrados e projetos de investigação em revistas científicas. Ação 3:Envio de artigos de reabilitação/educação para revistas especializadas. Linha de ação 4 - Definir o modelo de missão partilhada e de espiritualidade da colaboração e a sua implicação na realização do projeto hospitaleiro. Objetivo estratégico 8: Potenciar e qualificar a comunicação interna e externa Acompanhamento sistemático às pessoas com funções de responsabilidade e liderança na missão. Ação 1: Formação sobre Espiritualidade da colaboração para pessoas com funções de responsabilidade e liderança na missão. Ação 2: Realização de reflexões nas reuniões de serviço, sobre a missão partilhada e de espiritualidade da colaboração. PAG. 16

17 Ação 3: Participação de colaboradores com responsabilidade de chefia, no workshop Estratégias de motivação de grupos. Linha de ação 5 - Promover a formação e o acompanhamento, o compromisso e a articulação dos Leigos Hospitaleiros. Objetivo estratégico 9: Consolidar o processo de Leigos Hospitaleiros (LH) 9.1. Consolidação do itinerário formativo dos grupos LH. Ação 1: Realização das reuniões do Grupo de Leigos tendo como base o Itinerário formativo. Ação 2: Formação sobre temáticas de espiritualidade. Ação 3: Participação no I Encontro Provincial de Leigos Hospitaleiros Divulgação da proposta LH na comunidade envolvente. Ação 1: Participação em eventos da Diocese do Funchal. Ação 2: Envio de informação sobre os LH para o site da Diocese do Funchal. Ação 3: Envio de artigos para a comunicação social. Linha de ação 6 - Formar grupos de irmãs e pessoas comprometidas com a missão hospitaleira para desenvolver projetos em realidades geográficas de maior necessidade. Objetivo estratégico 10: Desenvolver experiências de missão partilhada realizando projetos de fronteira.) Divulgação e sensibilização junto da Comunidade Hospitaleira para o voluntariado missionário. Ação 1: Ação de sensibilização sobre o Voluntariado Missionário. Ação 2: Divulgação do Voluntariado Missionário. Ação 3: Divulgação do Projeto Adoção à Distância às partes interessadas, através de . PAG. 17

18 V - TORNAR VISÍVEL A BOA NOTÍCIA NO MUNDO DO SOFRIMENTO PSÍQUICO Linha de ação 1 - Interpretar os critérios fundacionais a partir da opção preferencial pelo mundo do sofrimento psíquico que orientem a resposta a novas formas de sofrimento e à realização de novos projetos. Objetivo estratégico 11: Auscultar novas formas de sofrimento psíquico Identificação de novos problemas ou situações de risco para a saúde mental na proximidade dos centros Criação de métodos ou recursos que respondam às necessidades emergentes. Ação 1: Implementação do Projeto Acorda para a Vida. Ação 2: Elaboração do Projeto de requalificação da Unidade B6. Ação 1: Implementação da Sala Teacch. Ação 2: Elaboração de projeto de requalificação/centralização de espaços ocupacionais, terapêuticos e lúdicos recreativos para os utentes. Ação 3: Melhoria das condições de segurança das Unidades (fechaduras, janelas e telhados). Linha de ação 2 - Analisar as obras com base em critérios carismáticos e assistenciais, definindo o posicionamento estratégico da instituição e estudando novas formas jurídicas para lhes dar continuidade. Objetivo estratégico 12: Estudar e avaliar as obras e estruturas da Província Envolvimento dos centros na análise das suas estruturas assistenciais Revisão e aplicação do Plano Estratégico Assistencial do Instituto (PEA). Ação 1: Reuniões da equipa responsável pela elaboração do PEA. Ação 2: Elaboração do relatório sobre a análise da implementação do PEA. Ação 1: Contribuir na revisão do PEA do Instituto. Ação 2: Implementação do PEA no Plano Estratégico Assistencial do Centro. PAG. 18

19 Linha de ação 3 - Estabelecer alianças e acordos estratégicos e operacionais com outras instituições em favor da missão. Objetivo estratégico 13: Desenvolver uma cultura de trabalho em rede, melhoria contínua e investigação Revisão de protocolos e parcerias existentes e avaliação do seu contributo para a missão. Ação 1: Revisão e análise dos Protocolos e parcerias em vigor. Ação 2: Criar novas parcerias. Ação 3: Avaliação dos Questionários de Satisfação dos parceiros Dinamização e participação em projetos de investigação. Ação 1: Projeto de investigação Sunrise. Ação 2: Projeto de investigação Potenciação Neuromotora do controlo postural em crianças com défice cognitivo. Ação 3: Projeto Variáveis Psicológicas que se relacionam com a forma como os pais ou cuidadores principais de crianças com alguma perturbação no seu desenvolvimento lidam com a situação em si Desenvolver iniciativas de combate ao estigma. Ação 1: Desenvolver eventos na comunidade. Ação 2: Incentivar visitas de estudo, estágios e atividades no Centro. Ação 3:Publicação de artigo sobre Combate ao estigma e exclusão social. Linha de ação 4 - Aplicar o Modelo hospitaleiro nos planos e programas, segundo a Carta de identidade, com especial referencia à pastoral da saúde, ao voluntariado e à ética, tornando a sua ação mais significativa no processo assistencial. Objetivo estratégico 14: Consolidar na prática diária dos centros o Modelo Hospitaleiro. PAG. 19

20 14.1. Dinamização de práticas que evidenciem o protagonismo da pessoa assistida e seus familiares. Ação 1: Participação da pessoa assistida e dos seus familiares/representantes legais, na elaboração dos PII s. Ação 2: Avaliação do grau de satisfação das pessoas assistidas e seus familiares. Ação 3: Dinamização do Grupo de Autorrepresentação Implementação dos sistemas de Certificação e Acreditação da Qualidade em saúde. Ação 1: Implementação de projetos de melhoria/inovação. Ação 2: Certificação de sistema de Qualidade Equass. Ação 3: Realização de auditorias internas Realização de projetos de proximidade e continuidade de cuidados Qualificação da pastoral da saúde nos programas de intervenção das diferentes áreas assistenciais Promoção do voluntariado e sua integração nos programas assistenciais diferenciados. Ação 1: Abertura de consultas externas. Ação 2: Abertura da Sala Teacch. Ação 1: Formação diferenciada na área da pastoral em saúde mental. Ação 2: Apresentação de um projeto inovador na área da Pastoral, na Unidade de São Rafael. Ação 1: Integração dos voluntários nos programas assistenciais do Centro. Ação 2: Divulgação do voluntariado na comunidade envolvente. Ação 3: Parceria com entidade de caráter social, para a realização de um programa assistencial diferenciado Dinamização de iniciativas de reflexão e formação sobre bioética na área da saúde mental Implementação do Manual de Políticas de Ação 1: Ação de formação sobre Bioética. Ação 2: Reflexão sobre Bioética nas reuniões de serviço. Ação 1: Avaliação de desempenho anual dos colaboradores. PAG. 20

21 Gestão de Recursos Humanos, desenvolvendo uma cultura de melhoria contínua do desempenho. Ação 2: Elaboração dos PIF. Ação 3: Avaliação dos Questionários de satisfação dos colaboradores. Linha de ação 5 - Gerir a área económica e financeira garantindo a sustentabilidade e viabilidade das obras e a diversificação das fontes de financiamento. Objetivo estratégico 15: Garantir a sustentabilidade e a viabilidade das obras hospitaleiras Consolidação do processo de planificação, monitorização e avaliação da performance da gestão económico-financeira do IIHSCJ Fortalecimento da estratégia institucional de sobriedade, contenção de custos e racionalização de recursos. Ação 1: Avaliação quadrimestral do Plano de Gestão. Ação 2: Realização de Relatórios mensais de monitorização operacional. Ação 3: Planificação e monitorização dos serviços. Ação 1: Aplicação das orientações estratégicas de medidas de contenção e aumento das receitas do Instituto. Ação 2: Aplicação das orientações do Relatório de Avaliação Energética do Centro. Ação 3: Procura de apoios comunitários aos novos projetos assistenciais. Linha de ação 6 - Promover a cooperação internacional, procurando recursos dentro e fora da instituição e impulsionando a participação das irmãs, dos colaboradores, voluntários e utentes. Objetivo estratégico 16: Promover o compromisso para o envio apostólico e a partilha solidária de recursos Organização de campanhas solidárias nos centros. Ação 1: Participar em projetos de cooperação internacional. Ação 2: Organizar eventos para recolha de fundos para projetos solidários. PAG. 21

22 Linha de ação 7 - Impulsionar respostas de missão com formas simples e inseridas na sociedade, orientadas por uma sensibilidade especial pelos pobres que estão fora das nossas estruturas, com cunho de gratuidade e caráter intercongregacional. Objetivo estratégico 17: Estabelecer parcerias de cooperação em rede com outras instituições que respondam a situações de pobreza social Participação ativa na Rede Social Colaboração em iniciativas de resposta local Ação 1: Reuniões com Entidades regionais. Ação 2: Colaboração em projetos de solidariedade e crise social. Ação 1: Dinamização do Gabinete de Apoio ao Colaborador. Ação 2: Articulação com estruturas de apoio locais e entidades privadas. Ação 3: Integrar o Programa de Ajuda Alimentar Programa de Ajuda a Carenciados. PAG. 22

23 4. Monitorização Metodologia de monitorização que inclui o grau de concretização dos objetivos e ações planeadas quadrimestralmente. PAG. 23

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