PLANO DE GESTÃO SÍNTESE DO PLANO DE GESTÃO PAG. 1 MOD

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1 PLANO DE GESTÃO SÍNTESE DO PLANO DE GESTÃO MOD PAG. 1

2 PLANO DE GESTÃO Índice 1. Enquadramento 2. Principais necessidades e prioridades a satisfazer em 3. Planificação 4. Monitorização PAG. 2

3 PLANO DE GESTÃO 1. Enquadramento O Centro de Reabilitação Psicopedagógica da Sagrada Família é um estabelecimento de saúde que tem como missão a prestação de cuidados diferenciados e humanizados, em saúde mental da Infância e Adolescência, pedopsiquiatria, multideficiência e reabilitação psicopedagógica, de acordo com as melhores práticas, qualidade e eficiência, respeito pela individualidade e sensibilidade do utente, numa visão humanista e integral da pessoa. O Plano de Gestão proposto para deriva do Plano Estratégico 2013-, e procura concretizar as suas linhas de ação prioritárias em. A partir dos objetivos estratégicos institucionais, do discernimento e prioridades identificadas para o Centro e considerando a implementação do processo de Gestão da qualidade em implementação com vista à certificação Equass, nível Assurance, iremos impulsionar como metodologia para as equipas aos vários níveis do Centro a metodologia do ciclo PDCA, que nos ajudará a monitorizar, objetivar resultados, analisar e avaliar intervenções. A qualidade é um objetivo institucional que nos compromete na concretização de metas e objetivos que potenciem a qualidade e melhoria continua na prestação de cuidados globais de saúde, aos vários níveis de intervenção prevenção, diagnóstico, tratamento e reabilitação. Desenvolver e consolidar uma cultura de melhoria contínua do desempenho do Centro passa pelo envolvimento de todos desde um conhecimento mais aprofundado da Instituição, identificando-se com a sua visão, missão e objetivos estratégicos, no âmbito da prestação de cuidados de saúde e pela identificação e resposta às necessidades e expectativas dos utentes, razão de ser da Instituição. O Plano de Gestão prioriza atividades, planeia e monitoriza as ações, orientando todos os recursos para a prossecução dos fins assistenciais do Centro. Este planeamento é coerente com as orientações e objetivos estratégicos do IIHSCJ, PAG. 3

4 PLANO DE GESTÃO requisitos das normas de referência, Política da Qualidade, as prioridades no desenvolvimento da missão hospitaleira, com o processo de gestão da qualidade e seus objetivos específicos, e, com as necessidades e expectativas dos utentes e partes interessadas numa perspetiva de melhoria contínua, envolvendo ativamente os utentes e os profissionais. O enquadramento macroeconómico e a crise em Portugal sugere políticas de estabilidade e sustentabilidade. Assim, esperamos que este documento, traduzido na prática, nos permita e facilite uma avaliação contínua e nos ajude a melhorar os resultados pretendidos. Estes resultados só serão possíveis contando com todos os elementos da equipa interdisciplinar motivados, uma cultura de rentabilização dos recursos e a consolidação das boas práticas. PAG. 4

5 PLANO DE GESTÃO 2. Principais necessidades e prioridades a satisfazer em Mantendo as orientações de rigor financeiro e de contenção de custos previstos na Circular Normativa nº7/2010, de 8 de Novembro da Direção do Instituto, o CRPSF, como vem sendo sua prática, prevê uma intervenção assistencial e de gestão, através de medidas nas seguintes áreas: A nível dos Recursos Humanos: Parceria com o Centro Regional de Emprego da Madeira, na apresentação de propostas para os programas (POTS Programa ocupacional de trabalhadores subsidiados e POD Programa Ocupacional de Desempregados) com predominância a auxiliares de enfermaria/asg e manutenção, e na realização de estágios profissionais, principalmente para as áreas técnicas; Processo de seleção para o responsável de recursos humanos; Definição de estratégia para continuar a incentivar e promover estágios curriculares e profissionais, bem como na colaboração de projetos de investigação de modo a tornar o Centro um local de referência e estudo na saúde mental da infância e adolescência; Plano de formação interno do Centro irá refletir a sua intervenção nas reais necessidades dos seus colaboradores, previstos nos seus PIF s; Manter a realização do passeio anual dos colaboradores, das 3 as Olimpíadas Hospitaleiras e do 5º Peddypaper Hospitaleiro, atividades estas também de reconhecimento profissional e de promoção da atividade física, o trabalho em equipa, a coesão entre grupos e valores hospitaleiros. PAG. 5

6 PLANO DE GESTÃO A nível dos Serviços Revisão dos Planos Individuais de Intervenção com todos os utentes, adaptando-os à promoção da sua qualidade de vida, autodeterminação e empowerment; Manter a aposta na valorização e reconhecimento dos profissionais do Centro, continuando as políticas de reconhecimento do IIHSCJ, nas avaliações de desempenho e práticas internas já existentes; A Direção irá trabalhar diretamente com as chefias intermédias, para a promoção e dinamização de novas estratégias de condução de reuniões, de promoção do trabalho em equipa, da definição de prioridades, reuniões dinâmicas e participativas e facultar material para autoformação/ conhecimento; Reforço do conhecimento que os profissionais possuem acerca dos princípios éticos, defendidos na política e código de ética do IIHSCJ, e salvaguarda do respeito dos mesmos, através de um programa de acompanhamento sistemático da Direção aos serviços do CRPSF e de outros mecanismos, com vista a garantir a segurança e proteção de pessoas vulneráveis (procedimentos do SGQ); Tornar estratégica a divulgação dos serviços do Centro na Comunidade, bem como utilizar as ferramentas das redes sociais como um meio privilegiado, tais como o Facebook e o Twitter; Em relação às famílias, os serviços irão promover uma maior aproximação dos mesmos com os utentes e maior divulgação dos seus serviços e assistência, promover a participação ativa na elaboração dos PII s, na recolha das sugestões e na avaliação do grau de satisfação; Continuar a promover uma dinâmica de melhoria contínua no CRPSF, mediante o envolvimento de toda a organização no levantamento, tratamento e implementação de ações de melhoria, ações preventivas e ações corretivas, face às oportunidades de melhoria e às não conformidades detetadas no funcionamento dos serviços. PAG. 6

7 PLANO DE GESTÃO A nível das Compras Predomina o investimento em material clínico, enfermagem, hotelaria e escritório, revelando-se um aposta na prevenção do risco clínico e melhoramento das condições de trabalho dos utentes (de acordo com a maior exigência na melhoria das condições de trabalho dos colaboradores); Uniformização de procedimentos e processos (através da Certificação da Qualidade) aliadas à manutenção de equipamentos e edifícios, resultando numa intervenção mais preventiva e com diminuição de custos de manutenção a longo prazo; Implementação e utilização do programa de gestão de stock, originando uma diminuição de stocks, melhor controlo de preços e diminuição de quebras por estragos ou prazos. A nível de Projetos A Direção, em colaboração com o Departamento de Projetos, irá em investir na inovação e candidatura de projetos a fundos comunitários; Renovação da Certificação da HACCP; Continuação do projeto Olimpíadas Hospitaleiras, na sua 3º edição, iniciado em Trata-se de um projeto de desenvolvimento de atividades desportivas, culturais e de lazer, dirigidas aos profissionais, com vista a atenuar os riscos psicossociais e a melhorar o ambiente de trabalho; Dinamização de dois projetos de investigação, um na área da enfermagem e outro na área da fisioterapia. A nível das maiores Necessidades Definir a estratégia e consolidação dos processos e procedimentos implementados pela Certificação da Qualidade - Sistema Equass Assurance; PAG. 7

8 PLANO DE GESTÃO Continuar a requalificação de instalações, principalmente no que se refere à melhoria das condições habitacionais dos utentes; Promover eventos na comunidade na área da Pastoral, de modo a sensibilizar e divulgar a história e carisma das Irmãs Hospitaleiras e o seu modelo hospitaleiro; Motivar as famílias para intervirem cada vez mais na elaboração e cumprimento dos Planos terapêuticos dos utentes; Melhorar a imagem e conhecimento dos serviços na comunidade, através de uma maior visibilidade das atividades desenvolvidas intra/extra centro, dinamização do site e redes socias, e incentivar visitas e estágios curriculares/profissionais no nosso Centro. - A nível das Prioridades O Centro tem nos últimos anos apresentado estratégias e medidas que tentam minimizar a evolução decrescente da procura de serviços por parte da nossa comunidade. A exemplo disso, foi a abertura de um novo serviço em 2009 (Unidade de curto internamento em pedopsiquiatria) e a alteração da idade de internamento de 18 para 25 anos, em No entanto, enquanto existe uma evolução positiva e crescente na procura do curto internamento, o longo internamento não tem acompanhado o número de altas. É urgente a alteração e criação de novas valências assistenciais, bem como dotar o Centro de novos serviços adequados à nova realidade regional. PAG. 8

9 PLANO DE GESTÃO Em, iremos apostar na candidatura de projetos aos Programas Comunitários, no que se refere a projetos de reestruturação de edifícios, de reabilitação e inclusão social, dentro dos eixos pré-definidos com a Saúde, Inovação Social, Competitividade, Emprego e Assuntos Sociais. A Unidade de Pedopsiquiatria S. Rafael (UPSR), atingiu em 2014 a melhor média de lotação, atingindo os 84,5%. Neste momento o projeto está consolidado em termos de capacidade de resposta, sendo prioritário e estratégico a divulgação para o exterior do serviço, da sua qualidade assistencial e de instalações físicas, pois em várias reportagens e relatórios nacionais, a UPSR é constantemente ignorada na sua existência e capacidade de resposta. Para tal, é prioritário estabelecer parcerias com as unidades similares nacionais. Em relação à Certificação da Qualidade EQUASS Assurance, o ano será de consolidação de processos. PAG. 9

10 PLANO DE GESTÃO 3. Planificação I - ASSUMIR CRIATIVAMENTE A MISSÃO COMO PROJETO COMUM Linha de ação 1 - Promover uma formação contínua e sistemática na identidade e na cultura hospitaleiras em todos os níveis da organização, tendo como referência a Carta de Identidade. Objetivo estratégico 1: Elaborar e aplicar itinerários formativos diferenciados no âmbito da identidade, cultura, valores e modelo hospitaleiro. 1.1 Aplicação e avaliação dos itinerários com compromissos práticos na missão: - Auxiliares de farmácia; Ação 1: Participação de profissionais do CRPSF nos cursos formativos propostos pelo Centro de Formação do IIHSCJ. Ação 2: Elaboração do Plano de Formação, de acordo com os PAFU's. - Auditores internos. Objetivo estratégico 2: Reestruturar o processo de integração e incorporação dos colaboradores no projeto hospitaleiro. 2.1 Introdução dos processos de tutoria nas fases de integração na instituição. 2.2 Realização de dinâmicas de reflexão sobre a prática hospitaleira, nas equipas de trabalho, que gere sentido de pertença e compromisso. Ação 1: Aplicação dos processos de tutoria aos novos colaboradores. Ação 2: Reuniões de acompanhamento com os novos colaboradores. Ação 1: Criação de um Itinerário, com base nos documentos institucionais, a refletir nas reuniões de serviço. Ação 2: Realização de reuniões de serviço com dinâmicas de reflexão sobre dinâmica hospitaleira. PAG. 10

11 PLANO DE GESTÃO Linha de ação 2 - Promover o estilo evangelizador e hospitaleiro das obras, procurando as formas mais adequadas para o garantir, de acordo com cada realidade. Objetivo estratégico 3: Potenciar a dimensão evangelizadora das obras hospitaleiras com cariz eminentemente humanizador e sanador Aprofundamento do estilo evangelizador das obras em equipas interdisciplinares. Ação 1: Realização de partilha e reflexão tendo como referência o Documento do XX Capítulo Geral. Ação 2: Questionário de satisfação das partes interessadas (colaboradores). Ação 3: Reflexão no Conselho de Direção Caminhar com São Bento Menni liderança carismática nas obras Divulgação externa da identidade evangelizadora da obra hospitaleira. Ação 1: Dinamização de eucaristias na comunidade pelo Grupo Coral do Centro. Ação 2: Divulgação da missão hospitaleira junto de escolas, paróquias, universidades, (comunidade envolvente). Ação 3: Divulgação da Brochura de resultados de 2014, às partes interessadas. Objetivo estratégico 4: Potenciar a dimensão evangelizadora e de acompanhamento espiritual da Pastoral da Saúde Capacitação de agentes para uma intervenção diferenciada em saúde mental. Ação 1: Identificar um agente para uma intervenção diferenciada em Saúde Mental. Ação 2: Formação diferenciada no âmbito da Pastoral da Saúde mental. Ação 3: Participar no encontro anual dos responsáveis da Pastoral. PAG. 11

12 PLANO DE GESTÃO 4.2. Criação de um espaço de atenção, escuta e promoção de sentido de vida, para familiares e colaboradores. Ação 1: Identificação de pessoa e disponibilidade de atendimento. Ação 2: Atendimento de familiares e colaboradores. Linha de ação 3 - Desenvolver a comunicação institucional, interna e externa, para reforçar o sentimento de pertença ao projeto hospitaleiro e dar-lhe visibilidade. Objetivo estratégico 5: Potenciar e qualificar a comunicação interna e externa Promoção de iniciativas em articulação com a comunidade envolvente Dinamização e atualização de canais de comunicação (intranet, páginas web, redes sociais, etc) Divulgação nos meios de comunicação social. Ação 1: Realização de parceiras para a promoção de eventos lúdicos/recreativos. Ação 2: Iniciativas com a comunidade envolvente. Ação 1: Atualização e dinamização do site. Ação 2: Atualização de notícias no Facebook e Twitter Ação 3: Divulgação do Boletim CONTIGO a todos os parceiros. Ação 1: Divulgação de todos os eventos e datas relevantes. Ação 2: Parceria com os meios de comunicação social para a divulgação de eventos. Objetivo estratégico 6: Desenvolver a partilha de conhecimento e de boas práticas intra e intercentros Desenvolvimento de sinergias entre estabelecimentos de saúde no âmbito de projetos. Ação 1: Parceria para a partilha de conhecimento, formação e estágios com a Unidade de Curto Internamento em Pedopsiquiatria do Hospital D. Estefânia e com San Boi de Lobregat (Barcelona). Ação 2: Intercâmbio de utentes (CSCP) em atividades de reabilitação e profissional. PAG. 12

13 PLANO DE GESTÃO Objetivo estratégico 7: Projetar o Modelo Hospitaleiro como referência no âmbito da saúde mental Participação em reuniões estratégicas e fóruns de discussão sobre saúde mental Incentivo à participação em eventos científicos, com a apresentação de posters, comunicações, artigos, etc.. Ação 1: Participação em reuniões com os serviços de psiquiatria e pedopsiquiatria do Hospital Central do Funchal. Ação 2: Participação nas iniciativas sobre a temática Saúde Mental. Ação 1: Apresentação de trabalhos de investigação Ação 2: Participação com posters em eventos científicos. Ação 3: Participação no V Concurso Bento Menni 7.3. Divulgação de trabalhos em revistas Ação 1: Publicar artigos em revistas ou newsletters regionais. Ação 2: Incentivar a publicação de teses de pósgraduações, mestrados e projetos de investigação em revistas científicas ou sites do mesmo. Linha de ação 4 - Definir o modelo de missão partilhada e de espiritualidade da colaboração e a sua implicação na realização do projeto hospitaleiro. Objetivo estratégico 8: Potenciar e qualificar a comunicação interna e externa Acompanhamento sistemático às pessoas com funções de responsabilidade e liderança na missão. Ação 1: Formação no âmbito da Espiritualidade e Missão. Ação 2: Realização nas reuniões de serviço, reflexão sobre a missão partilhada e de espiritualidade da colaboração. Ação 3: Reunião da Equipa Técnica com as chefias intermédias. PAG. 13

14 PLANO DE GESTÃO Linha de ação 5 - Promover a formação e o acompanhamento, o compromisso e a articulação dos Leigos Hospitaleiros. Objetivo estratégico 9: Consolidar o processo de Leigos Hospitaleiros (LH) 9.1. Consolidação do itinerário formativo dos grupos LH. Ação 1: Participações dos membros nas reuniões do Grupo de Leigos tendo como base o Itinerário formativo. Ação 2: Formação sobre temáticas de espiritualidade. Ação 3: Participação no II Encontro Provincial dos Leigos Hospitaleiros Divulgação da proposta LH na comunidade envolvente. Ação 1: Participação em eventos da Diocese do Funchal. Ação 2: Divulgação do Grupo LH na Paróquia dos Álamos Ação 3: Divulgação nos meios de Comunicação Social das cerimónias de Comemoração do Aniversário do Grupo de Leigos do Centro. Linha de ação 6 - Formar grupos de irmãs e pessoas comprometidas com a missão hospitaleira para desenvolver projetos em realidades geográficas de maior necessidade. Objetivo estratégico 10: Desenvolver experiências de missão partilhada realizando projetos de fronteira.) Divulgação e sensibilização junto da Comunidade Hospitaleira para o voluntariado missionário. Ação 1: Ação de sensibilização sobre o Voluntariado Missionário. Ação 2: Divulgação do Voluntariado Missionário. Ação 3: Divulgação do Projeto Adoção à Distância às partes interessadas, através de . PAG. 14

15 PLANO DE GESTÃO V - TORNAR VISÍVEL A BOA NOTÍCIA NO MUNDO DO SOFRIMENTO PSÍQUICO Linha de ação 1 - Interpretar os critérios fundacionais a partir da opção preferencial pelo mundo do sofrimento psíquico que orientem a resposta a novas formas de sofrimento e à realização de novos projetos. Objetivo estratégico 11: Auscultar novas formas de sofrimento psíquico Identificação de novos problemas ou situações de risco para a saúde mental na proximidade dos estabelecimentos de saúde. Ação 1: Realização de reuniões com as Entidades na área da Saúde Mental. Ação 2: Realização de relatório de necessidades de saúde mental na RAM. Ação 3: Apresentação do Projeto de Consultas de enfermagem ao domicílio. Ação 4: Estudo sobre novas respostas assistências/valências Criação de métodos ou recursos que respondam às necessidades emergentes. Ação 1: Abertura do novo espaço do CID. Ação 2: Elaboração de projeto de requalificação/centralização de espaços ocupacionais, terapêuticos e lúdicos recreativos para os utentes. Ação 3: Melhoria das condições de segurança - fechaduras, janelas, telhados, conforto (pintura dos quartos, envernizamento das portas, rodapés e armários) nas Unidades Ação 4: Estudo sobre novas respostas assistenciais/valências no Centro. Linha de ação 2 - Analisar as obras com base em critérios carismáticos e assistenciais, definindo o posicionamento estratégico da instituição e estudando novas formas jurídicas para lhes dar continuidade. Objetivo estratégico 12: Estudar e avaliar as obras e estruturas da Província. PAG. 15

16 PLANO DE GESTÃO Envolvimento dos estabelecimentos de saúde na análise das suas estruturas assistenciais Revisão e aplicação do Plano Estratégico Assistencial do Instituto (PEA). Ação 1: Reuniões da equipa responsável pela elaboração do PEA. Ação 2: Elaboração do relatório sobre a análise da implementação do PEA. Ação 1: Envio da revisão do PEA à direção do Instituto. Ação 2: Implementação do PEA no Plano Estratégico Assistencial do Centro. Ação 3: Avaliação do PEA ao nível dos serviços do Centro. Linha de ação 3 - Estabelecer alianças e acordos estratégicos e operacionais com outras instituições em favor da missão. Objetivo estratégico 13: Desenvolver uma cultura de trabalho em rede, melhoria contínua e investigação Revisão de protocolos e parcerias existentes e avaliação do seu contributo para a missão. Ação 1: Revisão e análise dos Protocolos e parcerias em vigor. Ação 2: Criar novas parcerias. Ação 3: Avaliação dos Questionários de Satisfação dos parceiros Dinamização e participação em projetos de investigação Desenvolver iniciativas de combate ao estigma. Ação 1: Estabelecer parceiras com vista à realização conjunta de um projeto de investigação Ação 2: Elaboração de projetos de investigação. Ação 1: Desenvolver eventos na comunidade. Ação 2: Organização de um evento que aborde o tema Estigma e Exclusão Social. Ação 3: Incentivar visitas de estudo, estágios e atividades no Centro. PAG. 16

17 PLANO DE GESTÃO Linha de ação 4 - Aplicar o Modelo hospitaleiro nos planos e programas, segundo a Carta de identidade, com especial referencia à pastoral da saúde, ao voluntariado e à ética, tornando a sua ação mais significativa no processo assistencial. Objetivo estratégico 14: Consolidar na prática diária dos centros o Modelo Hospitaleiro Dinamização de práticas que evidenciem o protagonismo da pessoa assistida e seus familiares. Ação 1: Participação da pessoa assistida ou dos seus familiares, sempre que possível, na elaboração dos PII s. Ação 2: Avaliação do grau de satisfação das pessoas assistidas e seus familiares. Ação 3: Consolidação do Grupo de Autorrepresentação e a sua importância no Centro Implementação dos sistemas de Certificação e Acreditação da Qualidade em saúde. Ação 1: Elaboração da Matriz de objetivos da Qualidade. Ação 2: Monotorização da matriz de objetivos da Qualidade. Ação 3: Levantamento de oportunidades de melhoria e não conformidades face a desvios do Plano de Gestão Realização de projetos de proximidade e continuidade de cuidados. Ação 1: Elaboração do Projeto da Unidade de Psicogeriatria. Ação 2: Conceção dos Projetos Saber Estar e Saber Fazer. Ação 3: Conceção do Projeto de reestruturação da Unidade B Qualificação da pastoral da saúde nos programas de intervenção das diferentes áreas assistenciais. Ação 1: Apresentação dos objetivos e atividades previstas no Plano da Pastoral aos serviços. Ação 2: Formação diferenciada na área da pastoral em saúde mental. PAG. 17

18 PLANO DE GESTÃO Promoção do voluntariado e sua integração nos programas assistenciais diferenciados. Ação 1: Participação dos voluntários nas atividades/eventos do Centro Ação 2: Divulgação do voluntariado na comunidade envolvente. Ação 3: Parceria com entidade de caráter social, para a realização de um programa assistencial diferenciado Dinamização de iniciativas de reflexão e formação sobre bioética na área da saúde mental. Ação 1: Ação de formação sobre Bioética. Ação 2: Reflexão sobre Bioética nas reuniões de serviço. Ação 3: Criação da comissão de ética. Ação 4: Reuniões de comissão de Ética Implementação do Manual de Políticas de Gestão de Recursos Humanos, desenvolvendo uma cultura de melhoria contínua do desempenho. Ação 1: Avaliação de desempenho dos colaboradores. Ação 2: Realização das propostas formativas previstas no Plano anual de formação. Ação 3: Avaliação dos PIF's elaborados em Ação 4: Avaliação do grau de satisfação global dos colaboradores Aplicação do Manual de Procedimentos Administrativos. Ação 1: Disseminação de procedimentos do MPA às equipas dos serviços Ação 2: Aplicação do MPA. Ação 3: Apresentação aos serviços do MPA. Linha de ação 5 - Gerir a área económica e financeira garantindo a sustentabilidade e viabilidade das obras e a diversificação das fontes de financiamento. Objetivo estratégico 15: Garantir a sustentabilidade e a viabilidade das obras hospitaleiras. PAG. 18

19 PLANO DE GESTÃO Consolidação do processo de planificação, monitorização e avaliação da performance da gestão económico-financeira do IIHSCJ Fortalecimento da estratégia institucional de sobriedade, contenção de custos e racionalização de recursos. Ação 1: Avaliação quadrimestral do Plano de Gestão. Ação 2: Realização de Relatórios mensais de monitorização operacional. Ação 3: Realização de reuniões de acompanhamento da monitorização dos planos. Ação 1: Aplicação das orientações estratégicas de medidas de contenção e aumento das receitas do Instituto. Ação 2: Aplicação das orientações do Relatório de Avaliação Energética do Centro. Ação 3: Apresentação de projeto a Fundos Comunitários para a microprodução de energia elétrica. Linha de ação 6 - Promover a cooperação internacional, procurando recursos dentro e fora da instituição e impulsionando a participação das irmãs, dos colaboradores, voluntários e utentes. Objetivo estratégico 16: Promover o compromisso para o envio apostólico e a partilha solidária de recursos Solicitação de apoios para projetos solidários Organização de campanhas solidárias nos centros. Ação 1: Estabelecer parcerias. Ação 2: Participação em projetos de cooperação. Ação 1: Divulgação de projetos solidários no Centro. Ação 2: Organizar eventos para recolha de fundos e para projetos solidários. Linha de ação 7 - Impulsionar respostas de missão com formas simples e inseridas na sociedade, orientadas por uma sensibilidade especial pelos pobres que estão fora das nossas estruturas, com cunho de gratuidade e caráter intercongregacional. PAG. 19

20 PLANO DE GESTÃO Objetivo estratégico 17: Estabelecer parcerias de cooperação em rede com outras instituições que respondam a situações de pobreza social Participação ativa na Rede Social Colaboração em iniciativas de resposta local Ação 1: Reuniões com Entidades regionais. Ação 2: Colaboração em projetos de solidariedade e crise social. Ação 1: Participação em SOS para pedidos de emergência/catástrofe Ação 2: Articulação com estruturas de apoio locais e entidades privadas. PAG. 20

21 PLANO DE GESTÃO 4. Monitorização Metodologia de monitorização que inclui o grau de concretização dos objetivos e ações planeadas quadrimestralmente. PAG. 21

22 PLANO DE GESTÃO PAG. 22