PLANO ESTRATÉGICO Casa de Saúde Câmara Pestana

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2 PLANO ESTRATÉGICO Casa de Saúde Câmara Pestana

3 Plano Estratégico ÍNDICE Pág. 1. Enquadramento 1.1 Sumário Análise SWOT Principais Indicadores Principais Necessidades e Prioridades a Satisfazer no Triénio Planificação Estratégica Principais Investimentos a implementar no Triénio

4 Plano Estratégico Enquadramento 1.1. Sumário Em Portugal, as Irmãs Hospitaleiras do Sagrado Coração de Jesus, estão presentes desde A sua presença na Madeira, e na Casa de Saúde Câmara Pestana, iniciouse em 1925, a convite da Junta Geral da época. Foi a terceira casa a ser fundada em Portugal, após a primeira ser a Casa de Saúde da Idanha, fundada por S. Bento Menni. Esta Casa de Saúde celebrará em anos de presença hospitaleira na Região Autónoma da Madeira (RAM), e fica situada na na freguesia de São Gonçalo, na periferia do Funchal. Esta freguesia da capital madeirense tem 7,08 km2 de área e habitantes, do total de habitantes do Funchal ( ,8% do total da população da Madeira habitantes, segundo os censos de 2011). Sendo a única instituição com internamento psiquiátrico para doentes do sexo feminino na RAM, desempenha um papel importante no sector das saúde na ilha, posição essa imprescindível e instransmissível. Assim, a procura é totalmente provinda de todo o Arquipélago, tendo ainda uma pequena percentagem de internamentos provindos de turistas ou pessoas de passagem pela ilha. A intervenção da CSCP desenvolvese nas seguintes áreas: psiquiatria, psicogeriatria/gerontopsiquiatria, deficiência mental e reabilitação psicossocial. Está totalmente integrada na rede de cuidados de saúde da RAM. Para a prestação dos serviços assistenciais, contamos com uma equipa interdisciplinar que torna possível uma assistência integral e de qualidade: médicos, enfermeiros, psicólogos, assistentes sociais, nutricionista, fisioterapeuta, técnicos de reabilitação e psicomotricidade, assistente espiritual, animadora cultural, ajudantes de enfermaria, e outros profissionais. Integrado na intervenção clínicoterapêutico, e sendo por definição uma das marcas da nossa missão, o serviço de Pastoral da Saúde oferece um acompanhamento espiritual e religioso, segundo as vivências e crenças específicas de cada pessoa, ajudando a redescobrir a esperança e o sentido da vida. Embora preste um serviço público, a gestão da CSCP é privada e os princípios orientadores do seu funcionamento estão submetidos à legislação estatal, assim como às linhas directrizes definidas no documento do XX Capítulo Geral Recriar a Hospitalidade Caminhos de Revitalização, Regulamento Geral e Regulamento Funcional Interno, assim como a Programação Provincial e respectivas prioridades. Na elaboração deste documento de planificação estratégica, procuramos obedecer aos princípios da participação, trabalho em equipa, corresponsabilização, delegação de responsabilidades, comunicação e transparência. Na construção da planificação, muitos dos objetivos e ações surgem também por identificação dessas necessidades nas equipas e deverão ser prosseguidos numa atitude cooperante por parte de todos, em que se inclui a Direção do. Será naturalmente influenciada por um quadro macroeconómico desfavorável, sem grandes perspetivas de alteração até 2015, com a manutenção de políticas de estabilidade e austeridade das finanças públicas. 2

5 Plano Estratégico Análise SWOT ANÁLISE EXTERNA ANALISE INTERNA Análise SWOT PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 100% internamento feminino Saúde Mental e Psiquiatria experiência e serviço reconhecido no exterior boas instalações grande empenho de todos os colaboradores e identificação com a missão fraco poder financeiro da população fraco índice cultural dos utentes e famílias baixo índice cultural do pessoal colaborador dificuldade no trabalho multidisciplinar AMEAÇAS crise económicafinanceira regional, nacional e internacional abertura de camas de psiquiatria no Hospital crise social e motivacional COMBATER estigma social Área da saúde mental menos priorizada má abertura do mercado de trabalho às pessoas com antecedentes de internamento combater a falta de articulação com a rede, promovendo visibilidade e parcerias MELHORAR incrementar o trabalho multidisciplinar apostar na formação para estruturação de chefias e maior identificação das mesmas apostar na formação, acolhimento e integração inicial de colaboradores divulgação de eventos incrementar o conhecimento da actividade da Casa de Saúde a presença e transversalidade da Pastoral da Saúde OPORTUNIDADES altas problemáticas do Hospital/falta de camas na área da geriatria/psicogeriatria previsão de aumento de utentes na área da psiquiatria e saúde mental APROVEITAR dificuldades financeiras que levam ao adiamento da criação de camas hospitalares de psiquiatria maior abertura da sociedade falta de respostas na comunidade participação em eventos/actividades na comunidade que dêem visibilidade ao trabalho desenvolvido na CSCP EMPREENDER reformular trabalho com as famílias criar respostas diferenciadas para utentes reabilitados/em reabilitação, se possível com inserção na comunidade implementar processos e procedimentos com vista à Certificação da Qualidade procurar diversificação de fontes de internamento (Seguradoras, Ordens, etc) promover formação e acompanhamento e compromisso dos Leigos Hospitaleiros 3

6 Plano Estratégico A Casa de Saúde tem um papel fundamental na saúde mental na Madeira, dado ser a única instituição (pública ou privada), que tem internamento para utentes do sexo feminino. Mesmo tendo em conta o quadro de crise e recessão económica regional, nacional e internacional, e com critérios de autosustentabilidade e contenção, é tempo de reformular a presença e intervenção na comunidade. Surge premente a reestruturação da intervenção nas residências no exterior, a presença e visibilidade do e procurar responder a necessidades da comunidade envolvente (como por exemplo um projeto de apoio domiciliário). Todavia, qualquer passo nos próximos anos, e atendendo à realidade actual, será na procura de manter a sustentabilidade e estabilidade dos serviços. A Casa de Saúde tem uma imagem sustentada no exterior, sendo que tem sido gerada uma cada vez maior abertura, com interações e parcerias com instituições na área da saúde e não só. Todavia o estigma ainda existe, seja a nível de instituições e técnicos, seja entre os familiares. Este deverá ser um foco de trabalho nos próximos anos. A nível interno é fulcral a contínua aposta na formação e estruturação de chefias interna, promovendo ainda um melhor trabalho interdisciplinar. Será também um triénio de maior aposta na transversalidade e importância da Pastoral da Saúde Os próximos anos serão também marcados pela implementação da Certificação da Qualidade e pela implementação do Plano de Segurança e Emergência. Atendendo à realidade social, deverão os próximos anos ser marcados por algumas oportunidades que surgirão pela necessidade de camas em todas as valências psiquiátricas. 4

7 Plano Estratégico Principais Indicadores Indicador Ano (1) Operacionais Número de Camas Taxa de Ocupação 99 98,3 99 Valor das diárias recebidas Valor dos reembolsos e comparticipações recebidos Nº de colaboradores Nº Médio de camas por colaborador 1,78 1,67 1,64 Número de Consultas Externas EconómicoFinanceiros Total Proveitos , , ,28 Total Custos , , ,53 Resultado Líquido , , ,75 Prazo médio de recebimentos * Prazo médio de pagamentos * Nota: dados dos indicadores em 31 de Dezembro (1) Previsão para 31 Dezembro * Ponderados a partir da faturação 2012 Numa análise breve aos principais indicadores entre 2010 e 2012, registamse alguns dados importantes: A taxa de ocupação e faturação não sofreram grandes alterações mas o centro foi extremamente afetado pelos atrasos nos pagamentos das diárias em 2011; Isto num período de conclusão de uma obra que melhorou as infraestruturas, mas acresceu espaços e motivou a necessidade de contratação de pessoal nos anos 2011(+14) e 2012 (+4); Todavia a autosustentabilidade do centro, a custos e proveitos correntes, mantémse, embora o resultado líquido tenha sofrido um decréscimo, afetado pelo enquadramento macroeconómico, e também pelo impacto das amortizações geradas pelo imobilizado adquirido e também pelo impacto da obra realizada; Além disso, dada a impossibilidade da CSCP fazer face ao investimento nas infraestruturas, surgem como empréstimos obtidos que deverão no futuro ser pagos de forma sustentada, sem afetada o quotidiano do. 5

8 Plano Estratégico Principais Necessidades e Prioridades a Satisfazer no Triénio A planificação para o próximo triénio tem como referência o Plano Estratégico Provincial, com a devida integração no contexto sócioeconómicopolítico da região e do país, bem como a realidade atual do. Esta planificação depois será aprofundada em cada planificação anual, para os anos 2013, 2014 e Após um triénio de grande investimento nas estruturas, o próximo será de procura de sustentabilidade, sendo que não haverá qualquer alteração prevista na lotação das camas, mesmo que numa análise à situação social e económica envolvente a pressão de internamentos psiquiátricos seja maior. Nos próximos anos temos como prioridades definidas alguns investimentos de menor dimensão, embora imprescindíveis: restauro e manutenção da fachada frontal principal da CSCP da obra antiga por riscos motivados pelo desgate do ambiente salino, implementação do Plano de Segurança e Emergência com investimentos inerentes ao mesmo, restruturação da área de esterilização de acordo com as normas vigentes, e restruturação da área de arquivo central clínico. Todas estas obras estão pendentes de aprovação do orçamento. Em termos de prioridades no próximo triénio temos também a certificação da Qualidade, e a continuidade da implementação do HACCP na Cozinha, Bar e Copas, com a certificação correspondente. Na área dos colaboradores temos como prioridades o aprofundamento das chefias intermédias, (enfermeiros chefes e chefes de equipa), a fixação de enfermeiros no quadro de forma gradual e sustentada. Em termos de serviços temos como prioridades a criação/implementação de projetos e serviços com maior especificidade na área da saúde mental e psiquiatria, estando também disponíveis a solicitações da comunidade. Será prioridade também no próximo triénio estimular e aprofundar o acompanhamento e formação aos familiares e utentes, através do seu empowerment. Sendo conscientes que os recursos humanos, os colaboradores, são o grande valor acrescentado no nosso serviço e missão, na procura de uma maior identificação ao carisma e cultura hospitaleira, e numa perspectiva de maior capacitação profissional na busca do incremento de competências, serão também reforçados o apoio, acompanhamento e formação. Além de tudo isto, em consonância com a estratégia definida pela Direção do Instituto, e fieis aos valores hospitaleiras, temos como prioridade a manutenção da autosustentabilidade da Casa de Saúde Câmara Pestana. 6

9 Plano Estratégico Planificação Estratégica A planificação para o próximo triénio tem como referência o Plano Estratégico Provincial, com os objetivos a serem ponderados em função do, exceptuando aqueles que por imperativo da Direção do Instituto, e outros por imperativo legal, terão que ser assumidos por todos. Esta Planificação segue a estrutura definida pelo documento do XX Capítulo Geral Recriar a Hospitalidade Caminhos de Revitalização. Este documento foi posteriormente refletido no XX Capítulo Priovincial em Portugal e daqui surgiu o Plano Estratégico Provincial. A planificação estratégica para o próximo triénio tem assim como referência o Plano Estratégico Provincial, com os objetivos a serem ponderados em função do, exceptuando aqueles que por imperativo da Direção do Instituto, e outros por imperativo legal, terão que ser assumidos por todos. Na planificação definida e que surge de seguida, apenas surgem os objetivos a serem assumidos pela Direção ou a ela diretamente dependentes. Sabendo que a missão do é prosseguida com a participação de todos, os resultados obtidos são também devidos a todos. Assim, esta planificação que irá ser consubstanciada em planificações anuais de 2013 a 2015, irá depois ser complementada pelas planificações dos diversos serviços e áreas. 7

10 Plano Estratégico Planificação Estratégica da Casa de Saúde Câmara Pestana

11 Plano Estratégico IV ASSUMIR CRIATIVAMENTE A MISSÃO COMO PROJETO COMUM Linha de ação 1: Promover uma formação contínua e sistemática na identidade e na cultura hospitaleiras em todos os níveis da organização, tendo como referência a Carta de Identidade. Objetivo estratégico 1: Elaborar e aplicar itinerários formativos diferenciados no âmbito da identidade, cultura, valores e modelo hospitaleiro. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO / ACÇÕES CONEXAS 1.1 Aplicação e avaliação dos itinerários com compromissos práticos na missão: chefias intermédias (2014) ajud. Enfermaria/ASG e áreas técnicas (2015) TIPO OBJETIVO INDICADOR MEDIDA Nº Chefias intermédias Nº Ajudantes Enfermaria participantes RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META 2015 Dir. Enf. 100% das Chefias Intermédias 90% a 100% Ajudantes Enf. Ação 1: Aplicação dos Itinerários formativos Chefias Intermédias Ajudantes de Enfermaria Ação 2: Avaliação dos itinerários formativos Chefias Intermédias Ajudantes de Enfermaria Nº Itinerários Aplicados Nº Avaliações Efectuadas Dir. Enf. Dir. Enf. 100% das Chefias Intermédias (1º/2º Quadr.) 100% Ajud. Enf. (1º/2º Quadr.) 100% formandos (1ºQuadr Av.) (3ºQuadr Av.) 9

12 Plano Estratégico Objetivo estratégico 2: Reestruturar o processo de integração e incorporação dos colaboradores no projeto hospitaleiro. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO TIPO INDICADOR RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META 2015 / ACÇÕES CONEXAS 2. 1 Introdução dos processos de tutoria nas fases de integração na instituição. Ação 1: Realização de Formação Inicial aos novos colaboradores e aplicação de prática tutelada OBJETIVO MEDIDA Taxa de Colaboradores tutelados Acção de Formação com 80% novos colaboradores últimos 2anos 100% novos colaboradores tutelados RH Resp. Formação Dir. Enferm. 100% Colaboradores 90 a 100% novos colaboradores (AbrilMaio) AbrilMaio 100% Colaboradores AbrilMaio 100% Colaboradores 90 a 100% novos colaboradores (AbrilMaio) AbrilMaio Ação 2: Adaptação do Guia do Colaborador (criado pelo Instituto) e sua aplicação no Guia do Colaborador introduzido e divulgado a todos os novos colaboradores Dir. Enf. Novo Guia do Colaborador CSCP (1º Quadrim.) 2.2 Realização de dinâmicas de reflexão sobre a prática hospitaleira, nas equipas de trabalho, que gere sentido de pertença e compromisso. Nº de Dinâmicas Realizadas Respons. Pastoral da Saúde 1 Reunião por Serviço 3 Reuniões por Serviço 3 Reuniões por Serviço Ação 1: Módulo de Identidade e Cultura Hospitaleira na Formação Inicial a novos colaboradores Tx Participação no módulo dos participantes na formação Respons. Pastoral da Saúde 100% formandos (Abril Maio) 100% formandos (Abril Maio) 100% formandos (Abril Maio) 10

13 Plano Estratégico Ação 2: Dinamização de Reuniões de Equipa nas diversas Unidades e Serviços pela Pastoral da Saúde, assente num guião que reflecte sobre a prática hospitaleira, compromisso e identificação Ata Reunião /Registo de Presenças Quadrimestral por serviço Respons. Pastoral da Saúde 1 Reunião por Serviço (3º Quadrim. ) 1 Reunião por Serviço (1º/2º/3º Quadrim. ) 1 Reunião por Serviço (1º/2º/3º Quadrim. ) 11

14 Plano Estratégico Linha de ação 2 Promover o estilo evangelizador e hospitaleiro das obras, procurando as formas mais adequadas para o garantir, de acordo com cada realidade. Objetivo estratégico 3: Potenciar a dimensão evangelizadora das obras hospitaleiras com cariz eminentemente humanizador e sanador. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO / ACÇÕES CONEXAS 3.1 Aprofundamento do estilo evangelizador das obras em equipas interdisciplinares. Ação 1: Reflexão com a equipa multidisciplinar da prática à luz do documento do XX Capítulo TIPO OBJETIVO INDICADOR MEDIDA Taxa Participação Colaboradores Atas de Reuniões Taxa Participação RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META 2015 Respons. Pastoral da Saúde Respons. Pastoral da Saúde 20% 2 Reuniões 30% 40% Ação 2: Realização do Peddypapper Hospitaleiro Nº Colaboradores envolvidos Respons. Pastoral da Saúde Mínimo 40 Colaboradores 24 Abril Mínimo 50 Colaboradores 24 Abril Mínimo 60 Colaboradores 24 Abril 3.2 Divulgação externa da identidade evangelizadora da obra hospitaleira. Ação 1: Potenciação da acção pastoral no Secretariado Diocesano da Pastoral com Jornada da PS e Painel da Saúde Nº Iniciativas Participação na Organização da Jornada de Pastoral Diocesana E Painel no Dia M. da Saúde Respons. Pastoral da Saúde Respons. Pastoral da Saúde Mínimo 12 /ano Jornada de P.Diocesana Painel Saúde (Abril) Mínimo 17/ano Jornada de P.Diocesana Painel Saúde (Abril) Mínimo 22/ano Jornada de P.Diocesana Painel Saúde (Abril) Ação 2:Divulgação da Identidade Hospitaleira nas Escolas Registo de Presença nas Escolas Respons. Pastoral da Saúde Mínimo 10/ano Mínimo 15/ano Mínimo 20/ano 12

15 Plano Estratégico Objetivo estratégico 4: Potenciar a dimensão evangelizadora e de acompanhamento espiritual da Pastoral da Saúde. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO / ACÇÕES CONEXAS 4.1 Capacitação de agentes para uma intervenção diferenciada em saúde mental. Ação 1: Formação para agentes de pastoral em saúde mental: psicogeriatria, def. mental, psiquiatria Ação 2: Elaboração e implementação de um novo plano de ação para a catequese TIPO OBJETIVO PEUF INDICADOR MEDIDA Nº Agentes Formados Nº Agentes Formados Monitorização do Plano, Registos de Presenças RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META 2015 Respons. Pastoral da Saúde Respons. Pastoral da Saúde Respons. Pastoral da Saúde Nº Agentes PS formados por cada área 1º Quadrimestre 100% agentes PS formadas Registos de Presenças Catequese 1 Grupo por Área 1 Grupo por área, Registo de Presenças 1 Grupo por área, Registo de Presenças 4.2 Criação de um espaço de atenção, escuta e promoção de sentido de vida, para familiares e colaboradores. Ação 1: Implementação de um atendimento aberto aos familiares e colaboradores em horário semanal definido CRI Abertura do Espaço Atendimento aberto e divulgadº Atendimentos Diretor Gerente Respons. Pastoral da Saúde Registos de Atendimento Espaço Aberto (2º/3º Quadrimestre) Ação 2: Criação do espaço com acompanhamento por parte de uma equipa multidisciplinar devidamente formada e preparada CRI Espaço de escuta com horário de atendimento, Equipa nomeada Diretor Gerente Espaço Aberto (2º/3º Quadrim.) 13

16 Plano Estratégico Linha de ação 3 Desenvolver a comunicação institucional, interna e externa, para reforçar o sentimento de pertença ao projeto hospitaleiro e darlhe visibilidade. Objetivo estratégico 5: Potenciar e qualificar a comunicação interna e externa. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO / ACÇÕES CONEXAS 5.1 Promoção de iniciativas em articulação com a comunidade envolvente. Ação 1: Semana Aberta Ação 2: Feira das Vontades TIPO OBJETIVO PEUF INDICADOR MEDIDA Nº Iniciativas Realização de Actividades com divulgação interna e externa (fotos, imprensa) Stand da CSCP RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META 2015 Mínimo 3/ano Registos IX Semana Aberta Outubro 2013 Presença Stand 3º Quadr. Mínimo 3/ano Registos X Semana Aberta Outubro 2014 Presença Stand 3º Quadr. Mínimo 3/ano Registos XI Semana Aberta Outubro 2015 Presença Stand 3º Quadr. 5.2 Dinamização e atualização de canais de comunicação (intranet, páginas web, redes sociais, etc). MP Atualização mensal do Site Nº Atualizações Mínimo 12/ano Mínimo 12/ano Mínimo 12/ano Ação 1: Dinamização e actualização da página web Ação 2: Criação do Procedimento de Divulgação de Comunicações no MP MP Atualização mensal com registo (nº Atualizações) Procedimento criado e difundido /Eq. Qualidade 1º Quadr. 9/Ano 1º/2º Quadr. Todo o Ano 12/Ano Todo o Ano 12/Ano 14

17 Plano Estratégico Divulgação nos meios de comunicação social. Nº noticias referentes à CSCP Mínimo 1 Quad. Mínimo 1 Quad. Mínimo 1 Quad. Ação 1: Divulgação de Eventos e datas significativas (Festa S. Bento Menni, Semana Aberta, Festa Natal..) Nº Notícias publicadas /divulgadas na imprensa Mínimo 1 Quad. Mínimo 1 Quad. Mínimo 1 Quad. Ação 2: Promoção do modelo hospitaleiro de S. Bento Menni em datas festivas da Congregação (em especial nos 90 anos da CSCP) Nº Iniciativas promoção do Modelo hospitaleiro na imprensa e em datas festivas (nº divulgações) + Respons. Pastoral da Saúde Mínimo 1 Quad. Mínimo 1 Quad. Mínimo 1 Quad. (90 Anos da CSCP) 15

18 Plano Estratégico Objetivo estratégico 6: Desenvolver a partilha de conhecimento e de boas práticas intra e intercentros. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO / ACÇÕES CONEXAS 6.1 Desenvolvimento de sinergias entre centros no âmbito de projetos. TIPO OBJETIVO INDICADOR MEDIDA Nº Iniciativas com outros centros RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META 2015 Mínimo 1/Ano Mínimo 2/Ano Mínimo 1/Ano Ação 1: Realização conjunta de intercâmbios de utentes em reabilitação dos dois centros (Trabalho Protegido entre CSCP/CRPSF) e interação de utentes dos dois centros Nº de utentes em intercâmbio reabilitação Nº de convívios entre utentes dos dois centros Dir. Enferm. 1º/2º Quadrim. Mínimo 1 Utente Reabil. Mínimo 1 Interação Quadr. 1º/2º Quadrim. Mínimo 2 Utente Reabil. Mínimo 1 Interação Quadr. 1º/2º Quadrim. Mínimo 1 Utente Reabil. Mínimo 1 Interação Quadr. Passeios Convívios entre colaboradores dos dois centros Ação 2:Organização Conjunta das III Jornadas Hospitaleiras de Saúde Mental (CSCP /CRPSF) Nº de Passeios Convívio entre colaboradores dos dois centros III Jornadas Direção do + Direção CRPSF 2º Quadrim. 50% Colaborad. Criação Comissão Organizadora Conjunta 3º Quadrim. 2º Quadrim. 60% Colaborad. Realização III Jornadas Maio 2º Quadrim. 70% Colaborad. 16

19 Plano Estratégico Objetivo estratégico 7: Projetar o Modelo Hospitaleiro como referência no âmbito da saúde mental. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO / ACÇÕES CONEXAS 7.1 Participação em reuniões estratégicas e foruns de discussão sobre saúde mental. TIPO OBJETIVO INDICADOR MEDIDA Nº de Participações RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META % Reuniões Participadas 100% Reuniões Participadas 100% Reuniões Participadas Ação 1: Dinamização de debate/reflexão sobre o estado da saúde mental em 2015 Realização do Debate sobre o Estado da Saúde Mental Debate 2015 Ação 2: Participação nas reuniões do Conselho Regional de Saúde Mental da RAM Nº Reuniões Cons Reg. S. Mental 100% Reuniões Participadas 100% Reuniões Participadas 100% Reuniões Participadas 17

20 Plano Estratégico Incentivo à participação em eventos científicos, com a apresentação de posters, comunicações, artigos,etc. Nº de trabalhos apresentados/ divulgados Mínimo 1/ano Mínimo 1/ano Mínimo 1/ano Ação 1: Apresentação de projectos realizados na CSCP nas Jornadas em 2014 e 2015 Nº de presenças, apresentações, palestras Direção do Maio MaioOutubro Ação 2: Apresentação de posters de projectos ou trabalhos realizados ou ainda Comunicações Livres Nº de Posters divulgados Direção do Mínimo 1/ Ano Mínimo 1/Ano Mínimo 1/ano (com enfoque nos 90 Anos da CSCP) 7.3 Divulgação de trabalhos em revistas científicas. Nº de trabalhos divulgados 100% Trabalhos realizados 100% Trabalhos realizados 100% Trabalhos realizados Ação 1: Análise de propostas de trabalhos de investigação com apresentação à Direção do Instituto para parecer sobre apoio a facultar Parecer às propostas de trabalhos de investigação 100% pareceres 100% pareceres 100% pareceres Ação 2: Colaboração com o NAISM no incentivo à investigação clínica e divulgação da mesma no Nº de trabalhos de investigação implementados e divulgados 100% trabalhos divulgados 100% trabalhos divulgados 18

21 Plano Estratégico Linha de ação 4 Definir o modelo de missão partilhada e de espiritualidade da colaboração e a sua implicação na realização do projeto hospitaleiro. Linha de ação 5 Promover a formação e o acompanhamento, o compromisso e a articulação dos Leigos Hospitaleiros. Objetivo estratégico 8: Fortalecer TIPO OBJETIVO o compromisso INDICADOR efetivo na realização partilhada da missão. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO / ACÇÕES CONEXAS 8.1 Acompanhamento sistemático às pessoas com funções de responsabilidade e liderança na missão. MP MEDIDA Nº Reuniões de acompanhamento Chefes Equipa e ENf. Chefe RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META 2015 Dir. Enf. 1 por Quadrim. 1 por Quadrim. 1 por Quadrim. Ação 1: Reuniões Quadrimestrais de Acompanhamento às Chefes de Equipa, Enfermeiros Chefes e Individuais de Acompanhamento às Chefias Intermédias MP Reuniões Quadrimestrais Chefes Equipa Enf. Chefe Dir. Enf. 1 por Quadrimestre 1 por Quadrimestre 1 por Quadrimestre Ação 2: Consolidação das Equipas com reuniões com a Direção Qualidade Qualidade e Segurança Reabilitação Comissões MP Reuniões Mensais Mensais Quadrimestrais Quadrimestrais Diretora Enferm. 1 Reunião Mensal Mensal Quadrimestral Quadrimestral 1 Reunião Mensal Mensal Quadrimestral Quadrimestral 1 Reunião Mensal Mensal Quadrimestral Quadrimestral 19

22 Plano Estratégico Objetivo estratégico 9: Consolidar o processo de Leigos Hospitaleiros (LH) Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO / ACÇÕES CONEXAS 9.1 Consolidação do itinerário formativo dos grupos LH. Ação 1: Potenciação dos encontros mensais à luz do itinerário LH Ação 2: Reflexão em grupo do tema do ano 9.2 Divulgação da proposta LH na comunidade envolvente. TIPO OBJETIVO INDICADOR MEDIDA Nº Reuniões/Eventos LH Reuniões Mensais LH Ata do Encontro 1 Ação (2013 Ano da Fé, 2014, 2015) Nº de iniciativas abertas RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META 2015 Respons. LH Respons. LH Respons. LH Respons. LH 12/ano 1 reunião mensal com 80% participação 1 reunião no 1º Quadrim. 1/ano 12/ano 1 reunião mensal com 80% participação 1 reunião no 1º Quadrim. 1/ano 12/ano 1 reunião mensal com 80% participação 1 reunião no 1º Quadrim. 1/ano Ação 1: Celebração Aniv. LH com Eucaristia aberta a todos com compromisso LH Articulação com grupo LH CRPSF Ação 2: Criação e Divulgação Folheto Informativo LH Eucaristia Anivers. 1 actividade anual Folheto LH CSCP Respons. LH Respons. LH Eucaristia 9º Anivers. A Definir Eucaristia 10º Anivers. A Definir Folheto criado e divulgado Eucaristia 11º Anivers. A Definir 20

23 Plano Estratégico Linha de ação 6 Formar grupos de irmãs e pessoas comprometidas com a missão hospitaleira para desenvolver projetos em realidades geográficas de maior necessidade. Objetivo estratégico 10: Desenvolver experiências de missão partilhada realizando projetos de fronteira. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO / ACÇÕES CONEXAS 10.1 Divulgação e sensibilização junto da Comunidade Hospitaleira para o voluntariado missionário. TIPO OBJETIVO INDICADOR MEDIDA Nº de Participações em Voluntariado Missionário /nº Pedidos RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META % pedidos analisados 100% pedidos analisados Ação 1: Divulgação do Voluntariado Missionário da Congregação Ação 2:Incentivo à Participação no Voluntariado Missionário Apresentação do Voluntariado Missionário da Congregação Nº Participações voluntárias em missão 1º Quadrim. 2º/3º Quadrim. 100% pedidos analisados 1º/2º/3º Quadrim. 100% pedidos analisados V TORNAR VISÍVEL A BOA NOTÍCIA NO MUNDO DO SOFRIMENTO PSÍQUICO 21

24 Plano Estratégico Linha de ação 1: Interpretar os critérios fundacionais a partir da opção preferencial pelo mundo do sofrimento psíquico que orientem a resposta a novas formas de sofrimento e à realização de novos projetos. Objetivo estratégico 11: Auscultar novas formas de sofrimento psíquico. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO / ACÇÕES CONEXAS 11.1 Identificação de novos problemas ou situações de risco para a saúde mental na proximidade dos centros. Ação 1: Dinamização da Consulta de Enfª Saúde Mental e Psiquiátrica disponível também para os familiares e colaboradores Ação 2: Dinamização da formação/sensibilização da Âncora 11.2 Criação de métodos ou recursos que respondam às necessidades emergentes. Ação 1: Criação de um Projecto de Apoio Domiciliário análise da sua fiabilidade. Dinamização Ação 2: Reestruturação da Reabilitação TIPO OBJETIVO PEUF CRI CRI PEUF CRI INDICADOR MEDIDA Nº Consultas Enf. SMP Nº Acções Âncora Consulta de Enferm. de Saúde Mental e Psiquiátrica aberta (utentes em licença ensaio) Realização de 3 formações/sensibilizações Nº de Programas/Projectos criados Pr. de Apoio Domicilário Nº de Utentes Apoiados Programa/Projectos de Reabilitação RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META 2015 Dir. Enf. Dir. Enf. Serviço Social Dir. Enf. Dir. Enf. Dir. Enf. 2º/3º Quadrim. 1 por Quadrim. 1/ano Criação do Projeto 3º Quadrim. 3º Quadrimestre 100% solicitações /3 Ano Todo o Ano 1 por Quadrim. 1/ano Dinamização 1º/2º/3º Quadrim. Implement. 1º Quadr. 100% solicitações /3 Ano Todo o Ano 1 por Quadrim. 1/ano Dinamização 1º/2º/3º Quadrim. 22

25 Plano Estratégico Objetivo estratégico 12: Estudar e avaliar as obras e estruturas da Província. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO TIPO INDICADOR RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META 2015 / ACÇÕES CONEXAS 12.1 Envolvimento dos centros na análise das suas estruturas assistenciais. Ação 1: Análise dos critérios definidos pela Direção do Instituto OBJETIVO ECC/MP ECC/MP MEDIDA Nº Reuniões Equipa Técnica Reunião com Direção e técnicos definidos Diretor Gerente Diretor Gerente 1/ano 1/ano 2º Quadrim. 1/ano 1º Quadrim. Ação 2: Análise da estrutura assistencial segundo critérios definidos pelo Instituto ECC/MP Atas das Reuniões para análise Diretor Gerente 2º Quadrim. 2º/3º Quadrim Revisão e aplicação do Plano Estratégico Assistencial do Instituto (PEA). Ação 1: Apresentação aos técnicos da revisão do PEA MP MP Apresentação da revisão do PEA no PEA apresentado aos técnicos Diretor Gerente Diretor Gerente 2º Quadrim. 1º/2º Quadrim. Ação 2: Aplicação do PEA no MP Relatório de Aplicação do novo PEA ao Direção Clínica 3º Quadrim. 23

26 Plano Estratégico Objetivo estratégico 13: Desenvolver uma cultura de trabalho em rede, melhoria contínua e investigação Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO / ACÇÕES CONEXAS TIPO OBJETIVO INDICADOR MEDIDA RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META Revisão de protocolos e parcerias existentes e avaliação do seu contributo para a missão. Nº de Acordos/Parcerias renegociados Renegociação 1 Parceria/Acordo Renegociação 1 Parceria Renegociação 1 Parceria Ação 1: Análise das Parcerias e Renegociação das mais pertinentes ponderando também relatório da Qualidade Ação 2: Renegociação do acordo com o SRS Renegociação de no mínimo 2 acordos/parcerias Renegociação do acordo com SRS Diretor Gerente/Dir. Instituto Renegociação 1 Parceria Renegociação acordo SRAS Renegociação acordo SRAS Renegociação 1 Parceria Renegociação acordo SRAS 13.2 Dinamização e participação em projetos de investigação. CRI Nº de Investigações divulgadas 100% das realizadas 100% das realizadas 100% das realizadas Ação 1:Disponibilização de condições e recursos perante pedidos de investigação CRI Nº de investigações iniciadas 100% das aprovadas 100% das aprovadas 100% das aprovadas Ação 2: Apresentação de propostas à Direção do Instituto CRI Nº de propostas enviadas à Direção do Instituto 100% propostas aprovadas pela Direção com custos 100% propostas aprovadas pela Direção com custos 100% propostas aprovadas pela Direção com custos 24

27 Plano Estratégico Desenvolvimento de iniciativas de combate ao estigma e exclusão social. Ação 1: Dinamização da ÂNCORA Ação 2: Dinamização de Eventos (Jornadas, Semana Aberta) e Visitas de Estudo, com criação de um panfleto a combater o estigma PEUF PEUF Nº Iniciativas no combate ao estigma e exclusão social Nº de Acções de Formação e Sensibilização realizadas pela Âncora Nº de Eventos realizados com contéudo de combate ao estigma e exclusão social Direção do Âncora Serv. Social Direção do + Equipa Multidisciplinar 1 Quadrim. 1 Ação por Quadrim. Semana Aberta Feira das Vontades Visitas de Estudo,100% Eventos Solicitados 1 Quadrim. 2 Ação por Quadrim. Jornadas 2014 Semana Aberta Feira das Vontades Visitas de Estudo,100% Eventos Solicitados 1 Quadrim. 2 Ação por Quadrim. Jornadas 2015 Semana Aberta Feira das Vontades Visitas de Estudo,100% Eventos Solicitados 25

28 Plano Estratégico Objetivo estratégico 14: Consolidar, na prática diária dos centros, o Modelo Hospitaleiro. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO TIPO INDICADOR RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META / ACÇÕES CONEXAS Dinamização de práticas que evidenciem o protagonismo da pessoa assistida e seus familiares. Ação 1: Realização dos PIIs Ação 2: Criação e Dinamização do Grupo de Auto Representação dos Utentes (Empowerment) Implementação dos sistemas de Certificação e Acreditação da Qualidade em saúde. OBJETIVO PEUF PEUF PEUF MEDIDA PIIs de todos os utentes realizados PIIs de todos os utentes realizados Nº Reuniões do Grupo de Auto Representação Certificação no EQUASS Eq. Qualidade Eq. Qualidade Dir. Enferm. 100% todos os PIIs realizados e monitorizados 100% todos os PIIs realizados e monitorizados Criação do Grupo de Auto Representação (1 Reunião Quadr.) Auditoria Externa EQUASS 100% todos os PIIs realizados e monitorizados 100% todos os PIIs realizados e monitorizados Dinamização do Grupo de Auto Representação (1 Reunião Quadr.) 100% todos os PIIs realizados e monitorizados 100% todos os PIIs realizados e monitorizados Dinamização do Grupo de Auto Representação (1 Reunião Quadr.) Ação 1: Auditoria Final do Processo de Certificação Relatório de Auditoria Final Relatório Final de Auditoria Ação 2: Implementação de Acções desencadeadas em processo de Melhoria e Monitorização das mesmas Nº de Acções desencadeadas em processo de melhoria Eq. Qualidade 90 a 100% implementação acções de melhoria 90 a 100% implementação acções de melhoria 90 a 100% implementação acções de melhoria 26

29 Plano Estratégico Realização de projetos de proximidade e continuidade de cuidados. Nº Cartas de Referenciação Direção do Ação 1:Referenciação de Casos por Nota de Alta Médica e outros técnicos Ação 2: Referenciação de Casos por Nota de Alta de Enfermagem Nº Cartas de Alta e Referenciação Nº Cartas de Alta e Referenciação Dir. Clínica Dir. Enfermagem Nº de Notas de Alta encaminhadas com referenciação Nº de Notas de Alta encaminhadas com referenciação Nº de Notas de Alta encaminhadas com referenciação 14.4 Qualificação da pastoral da saúde nos programas de intervenção das diferentes áreas assistenciais. Nº de reuniões da Equipa de Pastoral Respons. Pastoral Saúde Minimo 1 Quadr. Minimo 1 Quadr. Minimo 1 Quadr. Ação 1: Reestruturação da equipa da catequese Ação 2: Dinamização e acompanhamento dos agentes de pastoral Nº reuniões e atas, nº Ag. Pastoral Atas Respons. Pastoral Saúde Respons. Pastoral Saúde Nova equipa de agentes de pastoral 100% Ag. Pastoral 100% Ag. Pastoral 100% Ag. Pastoral 14.5 Promoção do voluntariado e sua integração nos programas assistenciais diferenciados. Ação 1: Potenciação da formação e momentos de reflexão e diálogo com os Vol. Registos de Presença dos Voluntários Atas dos encontros e registos de presença Respons. Voluntariado Respons. Voluntariado 100% Voluntários 60% Voluntários 100% Voluntários 70% Voluntários 100% Voluntários 75% Voluntários 27

30 Plano Estratégico Ação 2:Elaboração de um dossier individual por Volunt. Ficha individual e registos de presença Respons. Voluntariado 100% Voluntários 100% Voluntários 100% Voluntários 14.6 Dinamização de iniciativas de reflexão e formação sobre bioética na área da saúde mental. Ação 1: Reestruturação da Comissão de Ética MP Nº de Acções de formação realizadas Comissão de Ética Reestruturada Dir. Enfermagem Direção do Nova Comissão de Ética Mínimo 1 Reunião/Ano Acção de formação para todos os colaboradores Mínimo 1 Reunião/Ano Ação 2: Formação aos Colaboradores sobre Bioética e Saúde Mental Nº de Acções de formação realizadas Dir. Enfermagem Acção de formação para todos os colaboradores 14.7 Implementação do Manual de Políticas de Gestão de Recursos Humanos, desenvolvendo uma cultura de melhoria contínua do desempenho. Ação 1: Avaliação de Desempenho Anual Ação 2: Diagnóstico de Necessidades de Formação Avaliação de Desempenho Anual com referenciação de necessidades formativas Avaliação de Desempenho a todos os colaboradores Relatório de Necessidades de Form. Recursos Humanos 100%Avaliações com necessidades formativas identificadas 90100% Colaboradores Avaliados Diagnóstico Necessidades Formação 100%Avaliações com necessidades formativas identificadas 90100% Colaboradores Avaliados Diagnóstico Necessidades Formação 100%Avaliações com necessidades formativas identificadas 90100% Colaboradores Avaliados Diagnóstico Necessidades Formação 28

31 Plano Estratégico Aplicação do Manual de Procedimentos Administrativos. Ação 1: Validação do Manual Proc. Adm pela Direção do Instituto com Dir. Adm Ação 2: Implementação do Manual Proc Adm revisto MP MP MP Manual de Proc. Adm revisto e divulgado Manual de Proc. Adm revisto aprovado Divulgação interna do Manual Proc Adm Dir. Administrativa Dir. Administrativa Dir. Administrativa Revisão do Manual de Proc Adm. Revisão do Manual de Proc Adm. Divulgação do Manual do Proc. Adm. Implementação do Manual de Proc. Adm Implementação do Manual de Proc. Adm 29

32 Plano Estratégico Linha de ação 5: Gerir a área económica e financeira garantindo a sustentabilidade e viabilidade das obras e a diversificação das fontes de financiamento. Objetivo estratégico 15: Garantir a sustentabilidade e a viabilidade das obras hospitaleiras. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO TIPO INDICADOR RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META / ACÇÕES CONEXAS Consolidação do processo de planificação, monitorização e avaliação da performance da gestão económicofinanceira do IIHSCJ. Ação 1: Monitorização Quadrimestral e Anual da performance de gestão OBJETIVO ECC ECC MEDIDA Relatórios Quadrimestrais e Anuais Relatório de Avaliação Quadrimestral e Anual Cumprimento Rácios prioritários Taxa Ocupação custo produtividade índice peso custos pessoal Liquidez Reduzida, Liquidez Imediata, Prazo Medio Recebimentos, Rentabilidade Oper. Serviços Margem Dia internamento Diretor Gerente Diretor Gerente 1 por Quadr. 1 Anual 1 por Quadr. 1 Anual 98,5% 62% 60% 7,00 0,30 90 dias (fac. Actual) 7,00% 3,60 1 por Quadr. 1 Anual 1 por Quadr. 1 Anual 98,5% 63% 60% 7,00 0,45 90 dias (fac. Actual) 7,50% 3,75 1 por Quadr. 1 Anual 1 por Quadr. 1 Anual 98,5% 63% 60% 7,00 0,60 90 dias (fac. Actual) 8,00% 3,90 30

33 Plano Estratégico Ação 2: Avaliação quadrimestral dos factores com impacto nos rácios e introdução de melhorias se necessário ECC Notificação de acções correctivas ou de melhoria Diretor Gerente Relatório de Acções desencadeadas e sua monitorização quadrim. Relatório de Acções desencadeadas e sua monitorização quadrim. Relatório de Acções desencadeadas e sua monitorização quadrim Fortalecimento da estratégia institucional de sobriedade, contenção de custos e racionalização de recursos. ECC Relatório Quadrimestral de custos Direção do 1 Quadr. 1 Quadr. 1 Quadr. Ação 1: Avaliação e Análise quadrimestral de custos (desvios/maiores diferenças) ECC Relatório Quadrimestral de custos Direção do 1 Quadr. 1 Quadr. 1 Quadr. Ação 2: Contenção de custos nos medicamentos e dispositivos clínicos ECC Controle Quadrimestral e Redução Anual Dir. Enfer Farmacêutico Redução Anual de 1% Redução Anual de 1% Redução Anual de 1% 31

34 Plano Estratégico Linha de ação 6: Promover a cooperação internacional, procurando recursos dentro e fora da instituição e impulsionando a participação das irmãs, dos colaboradores, voluntários e utentes. Objetivo estratégico 16: Promover o compromisso para o envio apostólico e a partilha solidária de recursos. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO TIPO INDICADOR RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META / ACÇÕES CONEXAS Solicitação de apoios para projetos solidários. Ação 1: Divulgação de projectos solidários da Congregação Ação 2: Divulgação dos projectos solidários e seus folhetos em eventos internos e externos Organização de campanhas solidárias nos centros. OBJETIVO MEDIDA Nº Ações Sensibilização Acção de Sensibilização Divulgação do Folheto Nº Iniciativas Solidárias Direção do Direção do Direção do Direção do Acção para todos os colaboradores Acção para todos os colaboradores Todos os eventos internos e externos 1/Ano Todos os eventos internos e externos 1/Ano Ação 1: Abertura de candidaturas para participação em projectos solidários da Congregação Candidaturas Abertas Nº de Candidatos Direção do Acção para todos o colaboradores Acção para todos o colaboradores Ação 2: Difusão da campanha Adopção À Distância da Congregação Acção de Divulgação Nº de adoptados Direção do Nº Adoptados Mínimo 1/Ano Nº Adoptados Mínimo 1/Ano 32

35 Plano Estratégico Linha de ação 7: Impulsionar respostas de missão com formas simples e inseridas na sociedade, orientadas por uma sensibilidade especial pelos pobres que estão fora das nossas estruturas, com cunho de gratuidade e caráter intercongregacional. Objetivo estratégico 17: Estabelecer parcerias de cooperação em rede com outras instituições que respondam a situações de pobreza social. Nº DESCRIÇÃO DO OBJECTIVO / ACÇÕES CONEXAS 17.1 Participação ativa na Rede Social. Ação 1: Parceria com a Caritas, com colaboração em peditórios Ação 2: Parceria com a AFARAM 17.2 Colaboração em iniciativas de resposta local Ação 1: Iniciativas conjuntas Segurança Social/CSCP Ação 2: Participação em SOS perante situações extraordinárias na Região TIPO OBJETIVO CRI CRI CRI CRI INDICADOR MEDIDA Nº Parcerias Execução da Parceria Criação da Parceria Nº Iniciativas Internamentos em Lar de Utentes Internamentos por via de catástrofes (máximo 6 a definir) RESPONSÁVEL META 2013 META 2014 META 2015 Direção do Direção do Direção do Direção do Direção do Direção do Mínimo 2/ano 2 Peditórios Anuais Semana Aberta/Referenciação de Utentes Mínimo 2 /Ano Mínimo 2 Utentes Ano Sempre que solicitados Mínimo 2/ano 2 Peditórios Anuais Semana Aberta/Referenciação de Utentes Mínimo 2 /Ano Mínimo 2 Utentes Ano Sempre que solicitados Mínimo 2/ano 2 Peditórios Anuais Semana Aberta/Referenciação de Utentes Mínimo 2 /Ano Mínimo 2 Utentes Ano Sempre que solicitados 33

36 Plano Estratégico Tipologia do Objetivo Qualidade do serviço e satisfação dos Interessados Participação e envolvimento dos Utentes e familiares Eficiência e Contenção de Custos Melhoria de Processos Missão Compartida (Cultura Institucional, colaboradores) Criatividade e Inovação Código PEUF ECC MP CRI 34

37 Plano Estratégico Principais Investimentos a implementar no triénio Os investimentos programados para o triénio têm impacto no mas não pretendem satisfazer diretamente necessidades assistenciais, exceto o Projeto de Apoio Domiciliário, embora este ainda por criar e estimar em termos de custos e benefícios. Estão previstos os seguintes investimentos: 1. Restauro e manutenção da fachada sul da CSCP da obra antiga (de 2000), danificado pela proximidade do mar e pelo desgaste natural de uma fachada exterior, o que implica também a sua execução com brevidade, com valor estimativo de 33 mil euros. Esta é uma obra urgente, dado que uma observação in loco permite detectar as fissuras e desgate da mesma. 2. Implementação do Plano de Segurança e Emergência, com aquisição de portas cortafogo, e outros equipamentos necessários, adaptação da estrutura da fase anterior da obra que não corresponde nem respeita a legislação a este nível. Tendo em conta o impacto desta obra, e a sua natureza transversal a todo o centro, será a obra mais onerosa, embora já elaborado o seu plano descritivo. O valor de orçamento de execução é de 269 mil euros. 3. Criação de um Projeto de Apoio Domiciliário, sem estimativas ainda disponíveis, embora seja numa perspectiva de apoio às utentes em licenças de ensaio, dado estarmos cingidos a essa função. Só esses utentes podem ser assumidos à nossa supervisão e apoio. 35

38 Plano Estratégico Funchal, 31 de Dezembro de 2012 O (Ricardo Jorge Silva Gomes) Aprovação da Direção do Instituto A Presidente do Instituto (Ir. Maria do Sameiro Martins) 36

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