Plano de Atividades 2017 APPACDM de Coimbra

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1 Plano de Atividades 2017 APPACDM de Coimbra 1

2 1. INTRODUÇÃO O Plano de Atividades da APPACDM de Coimbra para o ano 2017, pretende operacionalizar as atividades a desenvolver de forma a concretizar os objetivos estratégicos identificados para responder às necessidades das pessoas servidas, da organização e das diferentes partes interessadas. Assim, o plano aqui apresentado, resulta de um alinhamento entre a Missão, Visão e Valores da organização. Parte de uma análise de resultados de execução e projeta-se de acordo com os eixos e prioridades estratégicas para o próximo ciclo de quatro anos. 2. ENQUADRAMENTO A montante deste plano foram recolhidos indicadores de desempenho da organização que contribuíram para a definição de prioridades e definição de metas. Como principais contributos destacamos: Aferição de indicadores de gestão internos e externos com base nos princípios e critérios do modelo de qualidade adotado (EQUASS); Identificação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças mediante uma análise SWOT; Aferição do alinhamento dos objetivos associados à escala da Cultura da Qualidade Organizacional (EQUASS); Aferição do alinhamento dos objetivos associados à escala da Eficiência e Eficácia Organizacional l (OEES). Análise dos resultados do Relatório de Revisão do Sistema da Qualidade (Tendências, Benchmarking interno e Benchmarking externo) 2

3 Face aos resultados obtidos, foram definidas as prioridades estratégicas em torno de sete eixos capitais: I. Liderança Estratégica; II. Qualidade, Inovação e Desenvolvimento; III. Qualidade de Intervenção, Respostas e Serviços; IV. Gestão de Recursos Humanos e Competências; V. Relação com a Sociedade e Internacionalização; VI. Gestão Administrativa e de Infraestruturas; VII. Gestão para a Sustentabilidade Os objetivos e ações apresentados neste plano, alinham-se em torno destes sete eixos. As atividades que aqui se encontram identificadas, resultaram não só de uma reflexão da gestão de topo, principal responsável pela sua execução, como também do contributo fundamental de todos os sectores da organização. Acresce dizer, que cada uma das diferentes respostas sociais / serviços tem o seu próprio plano de atividades específico, que identifica com maior detalhe todas as ações a levar a cabo por essa resposta ou serviço e que vão muito além das que se encontram espelhadas neste plano. 3

4 3. OPÇÕES ESTRATÉGICAS I. Liderança Estratégica Para o ano de 2017, a instituição mantém um claro enfoque na melhoria da eficácia e eficiência organizacional, mediante a execução de ações e respetivos objetivos que contribuem de forma decisiva para uma monitorização efetiva e um controle mais qualitativo dos indicadores de performance associados. Pretende-se também, continuar a reforçar a cultura organizacional entre equipas e unidades partilhando práticas, metodologias e instrumentos, reforçando ainda as dinâmicas de envolvimento e participação dos diversos Stakeholders. No âmbito do alargamento dos serviços, continuam-se a identificar como áreas capitais de intervenção os Lares e as Residências Autónomas, com claro enfoque no Lar Residencial de Arganil e na Residência Autónoma da Tocha. Este primeiro eixo do plano anual, procura ainda o reforço de parcerias com impacto nos serviços da organização, bem como o desenvolvimento de eventuais novas áreas de negócio. II. Qualidade, Inovação e Desenvolvimento Após a obtenção da recertificação do nível de Qualidade EQUASS EXCELLENCE em 2016, o ano 2017 será marcado pela reestruturação e realinhamento do sistema de gestão interno, face ás novas orientações e requisitos do modelo EQUASS Pretende-se também, reestruturar a equipa interna de promotores da qualidade, bem como fomentar uma participação mais sistemática das equipas em todo o processo anual de monitorização e gestão do sistema. Para 2017, pretende-se de forma mais evidente, reconhecer e encorajar o risco pela inovação e efetivar a partilha de boas práticas internas e externas. Procurar-se-á desenvolver a pesquisa e a investigação em áreas técnicas, em articulação com organizações de referência, tendo também como objetivos capitais o 4

5 desenvolvimento das metodologias de intervenção e a publicação de materiais desenvolvidos. A última área de intervenção do eixo em análise, foca-se claramente nas novas tecnologias (IT-Solutions). Ao nível dos clientes, a identificação e introdução continuada de soluções tecnológicas de apoio que contribuam para a melhoria da sua qualidade de vida. Ao nível dos colaboradores, o reforço da sua formação na área das TIC, procurando generalizar a utilização destas tecnologias nas comunicações internas. III. Qualidade de Intervenção, Respostas e Serviços Neste capítulo, pretende-se continuar a consolidação do modelo de Qualidade de Vida adotado, com claro enfoque na intervenção centrada na pessoa, revendo instrumentos por forma a incrementar a autodeterminação e participação dos nossos clientes e aperfeiçoar metodologias e práticas baseadas em evidências. Ao nível da infância com a abertura do Dandélio, urge agora consolidar o modelo técnico de funcionamento pela arte e pela ciência e dinamizar o funcionamento das parcerias. Ao nível da escolarização, refletir o modelo de TVPE alinhando-o com as práticas de referências nacionais, reforçar o trabalho colaborativo com as escolas, habilitar contextos e capacitar o trabalho nas unidades de autismo serão os principais enfoques. No âmbito dos Centros de Atividades Ocupacionais (CAO), as atividades foram organizadas tendo em conta os 8 domínios de qualidade de vida. Para cada domínio foram definidos os enfoques de trabalho, pretendendo-se com esta metodologia disseminar praticas entre unidades e alinhar a intervenção nos CAOs. Os produtos e serviços constituem uma forma de afirmação das competências laborais dos nossos clientes, mas também uma forma de integração social. Na Formação Profissional, pretende-se consolidar a nova oferta formativa na área geográfica de Cantanhede, consolidar a função de Centro de Recursos para o Centro de Emprego da Figueira da Foz, manter a qualidade na qualificação da população com deficiência. Melhorar as metodologias de acompanhamento da formação em contexto 5

6 de trabalho refocalizando os mecanismos com vista à empregabilidade das pessoas com deficiência. Pretendemos continuar a contribuir de forma ativa para a reflexão sobre o futuro da formação profissional em Portugal. Na valência dos Lares, o envelhecimento das famílias coloca premência na necessidade do alargamento de respostas. O envelhecimento dos clientes torna necessário dotar os colaboradores de informação e competências para lidar com este desafio e pretende-se elaborar um guia técnico que permita refletir o funcionamento desta valência. O Apoio Domiciliário e Staf embora com dimensão mais reduzida, constituem respostas essenciais não só para a manutenção da permanência das pessoas com deficiência no seu contexto natural, mas igualmente como uma resposta essencial ao descanso dos cuidadores. A Economia Social da APPACDM de Coimbra poderá desempenhar um papel capital na inversão da dependência financeira das entidades financiadoras, bem como na promoção da inserção socio-laboral das pessoas com deficiência. No âmbito da economia social estão assim identificadas como ações prioritárias a remodelação do Hotel da Quinta da Fonte Quente e uma aposta clara na definição de objetivos de sustentabilidade financeira. IV. Gestão de Recursos Humanos e Competências O enfoque da APPACDM de Coimbra para o ano de 2017 no eixo em questão, continua a ser a formação e qualificação dos seus colaboradores. A prioridade passa, por uma maior abrangência de colaboradores envolvidos nas ações de formação; um aumento significativo do número de horas de formação por colaborador e um desenvolvimento de ações focadas nas necessidades reais de formação de cada colaborador. O apoio ao aumento de competências dos colaboradores continua a ser fundamental para o próximo ano, bem como a especial atenção no desenvolvimento de ações minimizadoras do impacto do envelhecimento dos quadros de pessoal. 6

7 O ano de 2017 procura também reforçar a participação e o envolvimento dos colaboradores da organização ao nível do planeamento, monitorização e avaliação. O aumento da motivação dos colaboradores e a diminuição da sua resistência à mudança, são vetores considerados fundamentais a serem trabalhados mais especificamente, mediante a implementação de ações concretas e orientadas para alcançar os objetivos associados a estas duas vertentes. A APPACDM de Coimbra, em conformidade com o trabalho desenvolvido no ano anterior, vai continuar a desenvolver esforços para promover um maior alinhamento entre as categorias vs. funções exercidas pelos seus colaboradores. A avaliação de competências do STAFF, em função de objetivos, terá também papel de destaque para o próximo ano de Prevê-se ainda um enfoque na reestruturação da componente do voluntariado da organização e correspondente integração dos processos e procedimentos no sistema de gestão da qualidade. V. Relação com a Sociedade e Internacionalização Neste eixo e para o ano de 2017, a APPACDM de Coimbra começa por pretender salientar a realização da Gala da instituição e todas as atividades associadas à sua planificação e execução. Reconhecendo-se o papel dinâmico da organização ao longo dos últimos anos na consolidação da sua imagem quer a nível nacional quer a nível internacional, a APPACDM ainda assim considera ser pertinente o reforço da comunicação com os diversos stakeholders. Pretende-se aumentar a visibilidade e os impactos das abordagens e dinâmicas das diversas respostas e serviços da instituição. A aposta na diversificação e venda de produtos de qualidade e serviços continuará também a merecer elevado destaque. Pretende-se continuar a manter uma dinâmica relevante na utilização das diversas plataformas e ferramentas on-line nomeadamente a página web, divulgação periódica 7

8 da newsletter institucional e da forte aposta na página do facebook que conta atualmente com mais de gostos. No relacionamento com a sociedade, a organização pretende continuar não só a participar ativamente nas redes de proximidade, como também a manter um papel de destaque nas federações representativas das organizações de pessoas com deficiência. O estreitar de relações e partilha de boas práticas além-fronteiras continua a ser aposta da instituição quer a nível europeu quer ao nível dos PALOP. A nível europeu, pretende-se continuar a desenvolver ações de benchlearning com organizações congéneres internacionais de referência. Relativamente aos países africanos de língua oficial portuguesa prevê-se, não só consolidar a parceria estabelecida em 2016 com a Associação Colmeia de Cabo Verde, como também ratificar uma parceria com uma instituição congénere de Angola. Também para 2017, a instituição tem planificada a sua efetiva participação nas atividades a desenvolver no âmbito do projeto ERASMUS +, The VET Learning Community, estando prevista a promoção e realização do 3º Encontro na cidade de Coimbra, sob a responsabilidade da APPACDM. O desenvolvimento de eventos com real impacto na sociedade, tem forte destaque no planeamento das atividades para 2017, sendo previsto realizar pelo menos seis, abrangendo diversas tipologias de ação. VI. Gestão Administrativa e de Infraestruturas No eixo da gestão administrativa e de infraestruturas, pretende-se consolidar instrumentos de suporte e metodologias focadas na otimização e melhoria continua ao nível da gestão do parque automóvel, avaliação de fornecedores, gestão de associados, monitorização de equipamentos e cumprimento para com as exigências legais no âmbito da higiene saúde e segurança no trabalho. 8

9 Salienta-se ainda a requalificação da cozinha da unidade de Montemor-o-Velho, a construção do campo de jogos do Dandélio e a conclusão do licenciamento da Residência Autónoma da Tocha. Encontra-se ainda prevista a introdução continuada dos diversos processos, procedimentos e registos da componente administrativa no sistema de gestão da qualidade da instituição. VII. Gestão para a Sustentabilidade No eixo da gestão para a sustentabilidade, os objetivos definidos focam-se no fomentar de uma gestão financeira baseada na monitorização on-time e na partilha permanente da informação com as unidades/centros. Para 2017, continua-se a apostar na melhoria contínua da eficiência financeira no que diz respeito ás taxas de execução orçamentais, não só na componente da despesa como também na procura de resultados cada vez mais positivos ao nível da receita. Neste particular, é aposta do sector financeiro uma analise e monitorização mais efetiva do potencial e da capacidade produtiva das diversas unidades e serviços. Pretende-se também continuar a apostar em estratégias e/ou atividades de fundraising como mais valias na concretização de atuais e/ou futuros projetos. A determinação dos custos associados ao apoio direto ao cliente vs. custos de estrutura continua a merecer particular atenção para o ano de 2017, no que diz respeito ao eixo da gestão para a sustentabilidade. Pretende-se ainda, a realização de uma análise comparativa dos indicadores financeiros chave entre respostas e serviços, bem como uma ainda maior sistematização dos procedimentos, prevendo-se neste âmbito a realização das respetivas atividades de benchmarking interno. O enfoque no aumento do volume de negócios dos serviços de economia social é também considerado como objetivo capital para o próximo ano de 2017, sendo fator determinante para a continuidade de uma estratégia sustentada que leve à diminuição de dependência das entidades financiadoras. 9

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