ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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1 MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO PROGRAMA DE EXCELÊNCIA GERENCIAL ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS (Nota de instrução)

2 ÍNDICE ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS CAPÍTULO 1 ORIENTAÇÕES INICIAIS...Pág Generalidades...Pág Níveis de Decisão sobre as Oportunidades de Inovação e Melhoria...Pág Ciclo de Elaboração e Gerenciamento de Projetos...Pág 05 CAPÍTULO 2 MISSÃO...Pág 06 CAPÍTULO 3 ELABORAÇÃO (PLANEJAMENTO)...Pág Estudos Preliminares...Pág Anteprojeto...Pág Projeto Definitivo...Pág 09 CAPÍTULO 4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS...Pág Execução......Pág Project Management Body of Knowledge (PMBOK)...Pág Controle...Pág 14 CAPÍTULO 5 ENCERRAMENTO...Pág Satisfação...Pág Procedimentos...Pág Lições Aprendidas...Pág 16 CAPÍTULO 6 -CONCLUSÃO...Pág 17 ANEXOS Anexo A Sugestão de Modelo de Lista de Verificação (check-list)...pág 19 Anexo B Exemplo de Matriz de Controle de Projeto de Inovações e Melhorias...Pág 23 Anexo C Criando EAP...Pág 24 Anexo D Sugestão de Formulário para avaliar Lições Aprendidas...Pág 25 Anexo E Memento reduzido...pág 26 Glossário...Pág 28 Referências Bibliográficas...Pág 32 2

3 CAPÍTULO 1 ORIENTAÇÕES INICIAIS 1.1 Generalidades Antes mesmo de ser definido o que é um Projeto, acredita-se importante entender o que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO. Segundo o dicionário Aurélio, existem as seguintes definições aplicáveis ao Programa Excelência Gerencial e aceitas pela Instituição: - Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados; elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos ou programas com objetivos definidos. - Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funções de gerente. Quanto à importância, tratando-se do assunto projetos ou processos, é óbvio que tanto o planejamento quanto o gerenciamento são fundamentais. No entanto, estatísticas revelam que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento (Elaboração) possui maior atenção no caso da realização de projetos. Com apoio do ciclo PDCA, de conhecimento geral, e com analogia aos processos (rotina), pode-se materializar esta importância. Projetos Processos (rotinas) an o Pl D C heck A ction Planeja mento o ão o Execuçã Verificaç Correçã Definir atividades e metas Treinar e executar as atividades Medir os resultados das atividades Corrigir, aprender e melhorar. Figura 1 - PDCA 3

4 Alguns autores, ainda, entendem que planejar decorre da necessidade de algo (Recursos, Insumos, Tempo, Conscientização, etc.), que pode originar um projeto, e que, portanto, precisa ser muito bem utilizado e explorado para atender ao objetivo proposto. Daí surge a importância significativa que vem sendo conferida. O que vem a ser um projeto? As fontes são diversas. Abaixo são elencadas diferentes definições, mas que, em síntese, possuem entendimentos semelhantes: - Segundo Colbert Boiteaux, é uma subdivisão do macroprojeto/programa em que as ações estão bem definidas e os recursos perfeitamente delineados, em nível de aprovação, por quem o encomendou ou pelo órgão financiador a que vai ser apresentado ; - Segundo Antônio César Maximiano, é atividade ou empreendimento, dentro de um macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados, e que deve resultar num produto final singular, o qual procura resolver um problema específico ; e Segundo o PMBOK 2000, Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Ressalta-se de forma bem clara e simples que: PROJETO É O OPOSTO DE ROTINA Há necessidade, ainda, de entendimento do seguinte conceito: - Macroprojeto/ Programa: conjunto de Projetos e atividades que concorrem para um objetivo comum (EME). 1.2 Níveis de Decisão sobre as Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM) Ação de Comando (ações a realizar) Após o levantamento das OIM na auto-avaliação da organização, estas serão analisadas e algumas poderão ser resolvidas pela ação direta da Alta Administração, podendo ser inovadora ou de melhoria. Exemplo: na auto-avaliação de uma OM observou-se que o Boletim Interno (BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse atraso era a demora das seções e subunidades em apresentarem suas matérias (notas). A OIM levantada nesse caso foi que o BI saísse sem atrasos. Para isso, a intervenção direta do comando determinando o período diário de entrega das matérias para o boletim resolveu o problema Projeto de Inovação e Melhoria (PIM) As OIM que não puderem ser resolvidas pela ação de comando da Alta Administração da organização deverão resultar em um PIM para cada oportunidade, com a nomeação de um gerente para cada projeto. Os projetos poderão ser SIMPLES ou COMPLEXOS. A definição ocorrerá por ocasião da etapa Estudos Preliminares da fase de Elaboração de Projetos, que será discorrida mais adiante. No momento, há que se entender que projetos de inovação se referem a atitudes inéditas; e que projetos de melhorias focam aperfeiçoamentos a serem implementados em processos já existentes. 4

5 Vale ressaltar que o documento mestre de todas as decisões a serem tomadas é o Relatório de Auto-Avaliação realizado pelas OM, posteriormente validado. 1.3 Ciclo de Elaboração e Gerenciamento de Projetos Inicia após a definição da MISSÃO, pela Alta Administração, a qual pode vir de maneira imposta, deduzida ou como uma OIM obtida na auto-avaliação da Organização. Todo projeto se desenvolve através de um ciclo de vida que constitui um conjunto de fases que vai desde a idéia inicial (Missão) até o seu encerramento. Nem sempre as fases do projeto são seqüenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a organização tem. O ciclo de vida do projeto define o que é necessário para realizar o trabalho do projeto. Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem deve ser envolvido. Missão 6.Encerramento 1. Estudo Preliminar 5.Monitoramento e Avaliação 2. Anteprojeto 4. Execução 3. Projeto Definitivo Gerenciamento Elaboração Figura 2 - modelo de ciclo de vida A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto deve-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada uma, elaborando uma lista de verificação (check-list - Anexo A) para a condução desse projeto. 5

6 CAPÍTULO 2 MISSÃO Nesse instante, a Missão, que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração (Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m) ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para a execução do projeto. É o momento, também, de uma primeira avaliação de recursos (pessoal, material e financeiros). Alguns autores englobam esses questionamentos em uma fase denominada Iniciação. 6

7 CAPÍTULO 3 ELABORAÇÃO DE PROJETOS (PLANEJAMENTO) É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências, atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc. Ao seu final, o projeto deverá estar suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Normalmente, essa fase divide-se em: 1. Estudos Preliminares. 2. Anteprojeto. Guia de Projeto Definitivo (project charter). 3. Projeto Definitivo. 3.1 Estudos Preliminares É o tempo, logo após o recebimento da missão, em que o gerente, individualmente ou em pequeno grupo, analisará os aspectos que são inerentes ao projeto; entre estes podendo citar: recursos, complexidade técnica e outros que julgar necessário. Baseado nos aspectos levantados, em um cenário atual relevante para o projeto e em um cenário futuro desejado, que vem a ser a conseqüência do primeiro, o gerente decidirá se o projeto é simples ou complexo, e, em conseqüência, os integrantes da equipe, local, material necessário, prazo, etc. Como subsídio para a decisão podem ser utilizados os seguintes aspectos: recursos vultuosos, interfuncionalidade, complexidade técnica, prazos e outros julgados necessários. Não existem parâmetros rígidos para esses critérios. O gerente, numa avaliação pessoal, decidirá qual o de maior impacto no seu projeto. Exemplo: Um projeto previsto para durar um ano poderá ser considerado simples por não utilizar recursos vultuosos. Em contrapartida, um projeto de três meses que utilize recursos elevados poderá ser considerado complexo. No Anexo B, sugere-se uma matriz de controle de projeto de inovação e melhoria que pode ser utilizada com os projetos simples. Ainda nessa Nota outras informações serão transmitidas, a fim de auxiliarem o gerente de projeto quanto ao tipo de PIM a ser adotado. Nesse momento, inicia-se, também, um processo de levantamento e identificação de riscos que, ainda que de forma incipiente, poderá impactar o projeto, e que permeará todas as fases posteriores. 7

8 Cabe salientar, ainda, que esta nota não esgota o entendimento do assunto, e que para maiores conhecimentos e melhor entendimento recomenda-se a leitura da bibliografia em anexo. 3.2 Anteprojeto O anteprojeto constitui, de forma bem simples, a idealização de linhas de ação, pelo gerente de projeto, para atender às OIM. Assim sendo, com visão na missão e de posse dos estudos preliminares, são realizados estudos de viabilidade nas áreas técnica, financeira, demanda, sócioeconômico, legal, riscos, e outros julgados necessários. Sugere-se, em cada estudo: - técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica para implementar o projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram a esse parecer; - demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes podem ser beneficiados pelo projeto; - financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para a realização do projeto, desde a iniciação até seu encerramento; - sócio-econômico: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos do universo de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto; - legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, não havendo necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos do projeto estão dentro dos aspectos legais, normativos, etc; - riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a pró-atividade. (depende muito da experiência e conhecimento do gerente do projeto e sua equipe); e - outros julgados necessários: considerar as especificidades de cada projeto, pois outros estudos poderão ser necessários para a elaboração do anteprojeto, a fim de que sejam levantadas as linhas de ação com maior quantidade de informações, facilitando a decisão da Alta Administração. Ao terminar os estudos, estes serão apresentados à Alta Administração, a quem caberá decidir pelo prosseguimento, ou não, do projeto, tomando por base a linha de ação mais exeqüível, fundamental para a formalização do Guia do Projeto Definitivo Guia do Projeto Definitivo 1 (project charter) Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto, o gerente elaborará o Guia do Projeto Definitivo (project charter), que vem a ser o documento legal que reconhece a sua existência. Ele serve como base para a elaboração do projeto definitivo e contém diversas informações, incluindo prazo destinado, recursos necessários, orçamento disponível, etc. A proposta é que esse guia contenha, normalmente: - título do projeto; - resumo das condições que definem o projeto (introdução); 1 Tradução adotada pelo PEG 8

9 - nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; - necessidades básicas do trabalho a ser realizado; - descrição do produto do projeto; - cronograma básico do projeto; - estimativas iniciais de custo; - necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material); - necessidade de suporte pela organização; - controle e gerenciamento das informações do projeto; - aprovações com assinatura do executivo responsável pelo documento (elemento externo ao projeto). - nome da organização; - nome dos integrantes da equipe do projeto; - montagem da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (Modelo em Anexo C); e - escopo: nome da pessoa que elaborou o documento; restrições; objetivo do projeto; justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do cliente/patrocinador; fatores de sucesso do projeto; premissas; exclusões específicas (tudo o que não será abordado pelo projeto); principais atividades e estratégias do projeto; principais entregas do projeto; plano de entregas e marcos do projeto; registro de alterações no documento; aprovações. 3.3 Projeto Definitivo De posse de todas as informações, com o entendimento exato da missão e com o Guia do Projeto Definitivo aprovado, o gerente elaborará o Guia 2 Global de Implantação de Projetos (Definitivo), utilizando uma metodologia adequada e com a ferramenta correspondente ao seu projeto. Esse Guia é o documento formal que descreve os procedimentos a serem conduzidos durante a sua execução (gerenciamento). É o alicerce de toda a execução. Nele estão contidos todos os guias secundários, cronogramas, aspectos técnicos, etc. Existem diversas metodologias e ferramentas que poderão ser utilizadas, destas utilizaremos as seguintes: para a Elaboração (Planejamento), a metodologia ZOPP (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas Análise da Situação e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lógico); para o gerenciamento, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e a ferramenta MSProject ou a Matriz de Acompanhamento Vale ressaltar que, dependendo da complexidade do projeto e do conhecimento (ou opção) do gerente, outros modelos poderão ser utilizados. O entendimento que se deve buscar é o de que qualquer que seja o método ou ferramenta adotados ocorrerá uma adequação às características inerentes da Instituição, e, por conseqüência, ao projeto especificamente. Na referência bibliográfica encontram-se sugestões para estudos sobre as metodologias referenciadas. 2 Alguns autores denominam de Plano Global 9

10 Em síntese, o Guia Global de Implantação do Projeto Definitivo poderá conter: - a visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida para atender aos altos executivos do projeto (pequena introdução do assunto); - o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e à equipe do projeto; - o nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto (matriz de responsabilidades); - o organograma do projeto; - estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto; - aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao projeto; - Estrutura Analítica do Projeto (EAP); - cronogramas, diagramas de Gantt e Redes PERT/CPM; - principais marcos com suas datas; - utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções); - orçamento, análise de custos e fluxos de caixa; - formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e performance a serem atingidos pelo projeto; - potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis soluções; - lista de pendências; - Guias secundários 3, segundo o PMBOK, tais como: de Gerenciamento de Escopo; de Tempo; de Custos; de Qualidade; de Recursos Humanos; das Comunicações. Na bibliografia recomendada podem ser encontrados modelos de Guia do Projeto Definitivo (project charter). 3 Alguns autores denominam de Planos Secundários 10

11 CAPÍTULO 4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. (Daniel G. Gasnier, PMP). Segundo o Estado-Maior do Exército, é uma atividade administrativa caracterizada por possuir fins específicos e bem definidos, podendo ser aplicado a qualquer campo de atividade, como nas aquisições e nos empreendimentos de cunho social e comercial. Resumindo, é a fase da Execução propriamente dita do projeto e o seu controle (monitoramento e avaliação). 4.1 Execução É a fase que põe em prática todas as tarefas planejadas, caracterizando-se por um alto trabalho da equipe, tendo como foco cumprir os objetivos de prazos, custos, qualidade, etc. Nesse momento, as ações gerenciais são descentralizadas, conforme os guias secundários, e o gerente do projeto realiza a coordenação geral. A interação com a fase de controle é contínua. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida no gerenciamento de projetos. 4.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) É uma metodologia internacional para realizar o gerenciamento de projeto. O PMBOK é um guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), que aborda as boas práticas já sedimentadas. Em síntese, trata-se de uma bibliografia de referência, praticamente uma bíblia para muitos usuários. Seu propósito é identificar e descrever conceitos e práticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos geralmente utilizados. Serve, também, como padrão para a certificação e como livro-texto para treinamento de profissionais dessa especialidade. Caso haja interesse em obter uma cópia do PMBOK pode-se realizar seu download pela página eletrônica De acordo com essa metodologia o gerenciamento ocorrerá em áreas de conhecimento e em processos decorrentes. Cada uma dessas áreas tem um detalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrada, a todo o momento, com as demais, formando um todo único e organizado. Cabe ressaltar que as áreas e os processos referenciados, total ou parcialmente, podem ser utilizados ou não; adaptados ou não, de acordo com as necessidades do projeto e à experiência e ao conhecimento do gerente. 11

12 4.2.1 Áreas de Conhecimento Figura 3 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide

13 Figura. 4 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide

14 4.3 Controle É a etapa que acontece concomitantemente à execução do Projeto. Tem como objetivo monitorar e avaliar aquilo que está sendo realizado pelo projeto de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade. O objetivo do Controle é comparar o status atual do projeto com o padrão previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio Monitoramento O Monitoramento da evolução do projeto é realizado através da medição do andamento das atividades, realizada em formulários de apontamentos ou sobre o próprio cronograma, diretamente sobre o papel ou na ferramenta MS Project. Essa medição também pode ser apurada individualmente com cada membro da equipe ou em reuniões de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Além do andamento, avaliam-se ocorrências relevantes, desvios, dificuldades, medidas corretivas, ânimo e moral das pessoas, riscos e a previsão da conclusão do projeto. É importante que esse monitoramento seja materializado em relatórios executivos que permitam à Alta Administração, de forma clara e objetiva, o conhecimento do andamento do projeto Avaliação A Avaliação do va1or do trabalho realizado é uma técnica de gerenciamento do progresso por meio de indicadores de variação (desempenho) monitorados continuamente durante toda a execução do projeto Indicadores de Desempenho Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma situação ou estado desejados. Podem ser traduzidos em número, percentual, descrição de processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma condição específica. Devem demonstrar, claramente, os resultados possíveis de perceber, medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se manifestam, constituem insumos importantes para a elaboração dos indicadores de resultados. São instrumentos indispensáveis para monitoramento e avaliação do projeto executado. Haverá dificuldade na formulação dos indicadores com enfoque na diversidade de seus beneficiários se os resultados não contemplarem tal perspectiva. Os indicadores fornecem muitas informações sobre o projeto, mas são limitados em termos da dimensão qualitativa dos efeitos gerados. Por essa razão, em alguns casos, torna-se necessária a análise qualitativa dos resultados obtidos. Os indicadores são também classificados como quantitativos e qualitativos. Os quantitativos auxiliam na compreensão das mudanças sociais havidas, permitindo medir as alterações de uma situação inicial. (ex.: número de crianças vacinadas contra o sarampo durante uma campanha). Os qualitativos informam as alterações em termos de relação social, autoridade ou padrão (índice de emprego feminino X aumento da exploração do trabalho da mulher). É importante associar informações qualitativas e quantitativas no mesmo indicador, sempre que possível. A construção ou elaboração de indicadores de desempenho será orientada pela AEsp/Gab Cmt EB em nota específica, oportunamente. 14

15 CAPÍTULO 5 ENCERRAMENTO O encerramento é a última fase do ciclo de vida de um projeto, quando se realiza a entrega o fechamento e a avaliação final deste. Esse processo consiste na verificação e na documentação dos resultados do projeto pela Alta Administração e usuários, e também possibilita uma reflexão final. 5.1 Satisfação Em linhas gerais, significa buscar a aceitação dos resultados do projeto pela Alta Administração. Na entrega do produto esperado haverá questionamento quanto à sua exatidão e/ou impacto esperado. A equipe do projeto (ou seu gerente) deve estar fundamentada para demonstrar e atestar a qualidade do produto elaborado. A sua aceitação formal, pela Alta Administração, significa que o trabalho está encerrado. 5.2 Procedimentos É importante ressaltar que o projeto só poderá ser efetivamente encerrado quando todas as pendências estiverem sanadas, tendo o produto/serviço alcançado o regime de operação. Ou seja, quando a inovação assumir totalmente as características de um processo; ou no momento em que a melhoria definida esteja implementada. É a transição do projeto em uma operação continuada (rotina). Depois de concluído o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais (se for o caso), torna-se possível a realização de uma auditoria final sobre os resultados e a elaboração de um relatório de encerramento do projeto. O relatório final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas do projeto, seja para as futuras modernizações ou ampliações seja como roteiro e recomendações para outros projetos. É preciso arquivar os dados com uma sistemática que assegure o resgate das informações necessárias de forma imediata. É válido, também, entender que existe algo além da conclusão de um projeto. Alguns autores tecem considerações sobre o conceito de ciclo de vida estendido do projeto em virtude de que, na prática, somente a partir de um razoável período em regime de operação é possível avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos. Assim sendo, pode ser interessante a participação daqueles que atuaram na sua concepção em reuniões periódicas dos processos implementados por um período determinado. Julga-se de extrema relevância dentro do processo de encerramento o debate e o registro das lições aprendidas Encerramento junto à equipe do projeto O que se percebe em várias organizações é que pessoas entram e saem de projetos sem ao menos saberem se este teve sucesso ou não. É fundamental para o 15

16 moral da equipe saber se a Alta Administração ficou satisfeita com o trabalho realizado. Mais que isso, a equipe espera um reconhecimento interno (da organização empreendedora) do trabalho e do empenho despendidos. Valorizar o trabalho da equipe é uma ação estratégica para conseguir apoio e empenho em empreendimentos futuros. Não se pode esquecer que, mesmo após a formalização do encerramento, os integrantes de uma equipe de projeto são valiosos em virtude de que conhecem os detalhes do planejamento e da sua implementação e poderão auxiliar em eventuais pequenos ajustes. Procedimentos para a dissolução da equipe de projeto devem ser planejados. 5.3 Lições Aprendidas Todo final de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizado para a equipe do projeto e para a instituição empreendedora. A gestão do conhecimento apontada em organizações como elemento estratégico para a sobrevivência destas ainda encontra alguma resistência observada na sua prática. Se perguntarmos quantas instituições fazem, de forma sistematizada, o registro de informações (acessíveis) de seus projetos, certamente a resposta positiva não será muito expressiva. Parte do sucesso de projetos futuros é encontrado em iniciativas do passado. E não basta apenas manter os registros, é preciso torná-los ativos e disponíveis dentro da organização. O compartilhamento do conhecimento deve ser realizado entre equipes de projeto e até mesmo, se julgado pertinente, internalizado na organização. É importante, para que esse processo seja efetivo, escutar todos aqueles que, de alguma forma e em algum momento, participaram da elaboração e gerenciamento do projeto. Todos os comentários devem ser registrados com paciência e compreensão e não devem ser motivos de justificativa a erros e nem detonadores de óbices que venham a prejudicar o ambiente de trabalho. Na seqüência, será apresentada uma matriz que serve como entrada de dados de um processo de avaliação de projetos para um sistema que sistematize e disponibilize as informações para a organização e, no Anexo D, haverá o modelo de um formulário para avaliar lições aprendidas. DO Projeto Gerente do projeto Data Planejado ID Produto / Resultad o P1 Produto a Impacto / Metas Análise final Impacto Real Problemas Detectado s Principais Causas Lições Aprendida s P2 16

17 Produto b Figura 5 - Matriz para avaliação de resultados finais 17

18 CAPÍTULO 6 CONCLUSÃO A cultura de elaboração e gerenciamento de projetos precisa, necessariamente, ser implementada em todos os níveis de uma organização. Mercê de que vários autores consideram o tema gerenciamento de projetos o cerne de uma revolução nas próximas décadas, em termos de mudanças e progresso da humanidade, qualquer instituição, mesmo secular, possui áreas que podem realizar inovações e melhorias em sua gestão. A importância do gerenciamento de projetos vem subindo tão rapidamente que, tanto em empresas públicas quanto em privadas, já são encontrados Escritórios ou Centros de Planejamento e Controle de Projetos. Seu objetivo é o de auxiliar no planejamento e acompanhar todos os projetos da organização; estes encontram-se diretamente subordinados à Alta Administração e partem do princípio de que as estratégias da organização estão plenamente definidas e assimiladas por todos os seus integrantes. Essa cultura que possui uma visão de futuro sem deturpar, esquecer ou relegar conhecimentos peculiares de padrões já consagrados, precisa ser totalmente disseminada e incorporada por todos os seus integrantes. Neste momento procurou-se, de forma objetiva, apresentar uma seqüência lógica do assunto, adaptando-se alguns itens para a terminologia militar sem contrariar os aspectos doutrinários contidos na bibliografia sugerida. Esta Nota não tem a pretensão de esgotar o assunto que se atualiza rapidamente e que possui uma bibliografia extensa e variada. Afirma-se que não existe um modelo padronizado e cada organização, com base em fundamentos adequados, deve procurar o seu próprio caminho. Cabe ressaltar, ainda, que o trabalho desenvolvido não substitui ou revoga orientações setoriais específicas anteriores. Como foi visto, é simples, mas não é fácil. Tem-se que comprometer os envolvidos e procurar enfatizar que o tempo investido na elaboração e gerenciamento de projetos é um investimento de excelência que agrega valor às OIM, produzindo retorno de sucesso. Por fim, estão citadas algumas causas que normalmente conduzem um projeto ao fracasso: - indefinição de um gerente para o projeto; - inexperiência (falta de competências, habilidades e/ou metodologias); - falta de apoio da Alta Administração; - falta de comprometimento; - falta de credibilidade; - falta de perseverança; 18

19 - resistência das pessoas às mudanças; - informações erradas, insuficientes ou incompletas; - falha na compreensão dos problemas; - subestimar importância do planejamento; - falta ou sobrecarga de recursos; - rodízio de pessoas; - falta de treinamento; - estimativas de prazos mal dimensionadas; - indefinição ou inversão das prioridades; - equipe do projeto não envolvida com o planejamento; - falta de gerenciamento de riscos; - falhas na comunicação; - inexistência ou inadequação de um orçamento; - sistema ineficaz de controle do projeto; - inexistência de um sistema para controle de mudanças; - prometer acima da capacidade de entregar; e - interferências externas; Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir, do que iniciar uma nova ordem de coisas. Nicolau Maquiavel 19

20 ANEXO A SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST) Questões Fundamentais: A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto, procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada fase, listando-as na forma de uma lista de verificação. Sim Não 1. Missão 1. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico da organização patrocinadora do projeto? 2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimento compatíveis com as expectativas da organização? 3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas? 4. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto? 5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os resultados e especificações, os indicadores de acompanhamento, as premissas e os obstáculos do projeto? 6. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos? 7. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistente e defensável? 8. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza das estimativas é suficiente para o nível de risco que a organização possa tolerar? 9. As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamente envolvidas? 10. Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a capacitação e experiência requeridas? 11. A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento, direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados? 12. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está disponível e organizada? 13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização? 14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o lançamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas? 20

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