The Lean Startup Escrito por

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1 Nov.2011 The Lean Startup Como os novos empreendedores estão criando negócios radicalmente bem sucedidos Escrito por Eric Ries Resumido por

2 The Lean Startup 2

3 Introdução Esse resumo foi produzido como contribuição do Blog Eureca! para a Semana Global de Empreendedorismo de 2011, e será distribuído gratuitamente entre todos os seus assinantes ( O objetivo do documento não é substituir o livro, mas apenas destacar os principais conceitos apresentados e se colocar como um guia de referência rápida sobre o assunto abordado na publicação. Peço que, caso utilizem algum trecho desse material, nos citem como fonte. É uma maneira de respeitar as horas de dedicação que foram empregadas para confeccionar esse material. Espero que continuem sempre nos acompanhando no blog! Um abraço, Marcelo Vieira 3

4 Sumário 1. Visão O início O que é uma startup? Aprendizado validado O caso da IMVU Aprendizado via experimentos práticos Direção O loop Construir Medir Aprender Um pouco mais sobre o PVM O papel da qualidade no PVM Como medir os resultados de uma startup? Persistir ou alterar a estratégia? Aceleração Ferramentas do Lean Production adaptadas para startups Motores de crescimento

5 1. Visão O início Hoje existem mais empreendedores no mundo que em qualquer outra época. Isso acontece sobretudo por mudanças na economia, que entre outras coisas acarretaram na diminuição dos empregos na indústria O renascimento do empreendedorismo deve estar acompanhado de novos paradigmas de gestão adaptados a esse contexto O movimento Lean Startup tem com inspiração o Lean Manufacturing, desenvolvido na Toyota por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo logo após a Segunda Guerra Mundial 5

6 1. Visão O início O objetivo de uma startup é descobrir, o quanto antes, o que os consumidores querem e estão dispostos a comprar. E depois oferecer uma solução (produto ou serviço) que entregue esse valor Ao invés de elaborar planos de negócio complexos e repletos de chutes, O método Lean Startup ajuda o empreendedor a atravessar a sua jornada rumo à construção de uma empresa viável por meio de feedbacks e ajustes constantes 6

7 1. Visão O início produto estratégia visão o produto muda constantemente por meio de processos de otimização a estratégia também muda, com um pouco menos de frequência, por meio dos pivoteamentos (explicado adiante) a visão que o empreendedor tem sobre o negócio raramente muda 7

8 1. Visão O que é uma startup? Startup é uma organização que existe para criar novos produtos ou serviços sob condição de extrema incerteza 8

9 1. Visão O que é uma startup? Essa condição de incerteza faz com que as ferramentas e metodologias tradicionais de gerenciamento (tais como planos de negócios, previsões e processos de desenvolvimento de produtos) não se apliquem 9

10 1. Visão Aprendizado validado A maneira tradicional de se medir o progresso de um projeto é garantindo que o mesmo caminhe conforme o planejado, na qualidade desejada e com os custos previstos O problema é que você pode executar com extremo sucesso o planejamento, e não chegar a qualquer resultado relevante A questão é: será que no contexto de uma startup essa é a melhor forma de verificar se você está caminhando no sentido de criar um negócio viável? 10

11 1. Visão Aprendizado validado O livro sugere uma maneira diferente de acompanhar a evolução da startup. Trata-se do Aprendizado Validado, que busca demonstrar de forma empírica, concreta e rápida, se a startup está caminhando no sentido de oferecer algo que seja valorizado pelos clientes Para ilustrar o conceito, o livro conta a história da IMVU, empresa da qual Eric é um dos fundadores 11

12 1. Visão O caso da IMVU A IMVU foi criada em 2004 com o propósito de entrar no mercado de Instant Messaging (comunicadores como o MSN, Google Talk, etc.) Na época, os 3 principais programas (AIM, MSN e Yahoo!) respondiam por 80% do uso total, mas as receitas provenientes de anunciantes, uma vez que os usuários não pagavam eram baixas A estratégia da IMVU foi combinar o uso desses programas com o conceito de mundos virtuais e ambientes 3D dos games, por meio do uso de avatares. Os usuários pagariam pela utilização 12

13 1. Visão O caso da IMVU Entendendo que seria difícil emplacar um programa de comunicação inteiramente novo (isso exigiria que não apenas os usuários, mas também seus amigos migrassem para o novo programa e criassem novas listas de contatos), o time da IMVU decidiu criar um aplicativo que se conectasse às redes existentes e se espalhasse de forma viral O aplicativo deveria ser compatível com todos os principais programas de comunicação e tipos de computadores existentes 13

14 1. Visão O caso da IMVU Os sócios da IMVU definiram um prazo de 6 meses para colocar no ar a primeira versão do aplicativo, e Eric ficou responsável pelo desenvolvimento da complexa tecnologia necessária para garantir a conexão do aplicativo com os demais programas A primeira versão do produto, terrível nas palavras de Eric, foi lançada no prazo previsto, mas não houve consumidores interessados em utilizá-lo 14

15 1. Visão O caso da IMVU Foi aí que o processo do Aprendizado Validado entrou em ação. Eles chamaram para o escritório da empresa alguns potenciais clientes para testarem o novo produto e transmitirem suas impressões Os clientes foram instruídos a configurarem seus avatares, instalarem o aplicativo e convidarem um amigo para um chat. Os resultados foram positivos em relação a montar e brincar com os avatares, mas os usuários não aceitaram adicionar e teclar com amigos por meio do aplicativo, pois não sabiam se o produto seria popular 15

16 1. Visão O caso da IMVU Esse comportamento se repetiu ao longo de todos os testes, e após tentativas de adequação do produto e diversas rodadas de entrevistas, a equipe da IMVU descobriu que haviam desenvolvido o aplicativo a partir de uma premissa errada: a de que os usuários não utilizariam um programa de comunicação em que tivessem que criar uma nova lista de contatos do zero Na verdade, esses consumidores já estavam acostumados a baixar novos programas e criar novas listas. Gerenciar um programa a mais não era problema para eles 16

17 1. Visão O caso da IMVU Inicialmente, essa conclusão caiu como uma bomba para a equipe da IMVU, uma vez que haviam investido grande parte do tempo de desenvolvimento do aplicativo para estabelecer as conexões entre as redes de comunicação existentes. E agora todo esse complexo trabalho havia se mostrado um grande desperdício de recursos (tempo, pessoas, dinheiro) 17

18 1. Visão O caso da IMVU Esse episódio levou Eric e a equipe da IMVU a buscar, a partir de então, testes empíricos que fornecessem, rapidamente, validação para as hipóteses que sustentavam o negócio deles Qualquer esforço que não aumente a compreensão sobre o que os clientes realmente querem deve ser eliminado A medida de produtividade em uma startup não deve ser a quantidade de coisas produzidas no fim do dia, mas sim o aprendizado validado resultante 18

19 1. Visão Aprendizado via experimentos práticos O modelo de negócios de uma startup sempre estará embasado em determinadas hipóteses. Uma hipótese é a previsão de um resultado esperado Para validar cada uma das hipóteses (e, por consequência, o modelo de negócios), é preciso elaborar e executar testes empíricos Os resultados desses testes mostrarão se os esforços da startup estão sendo empregados no sentido de construir um negócio viável ou não 19

20 1. Visão Aprendizado via experimentos práticos As duas principais hipóteses que devem ser testadas o mais cedo possível estão relacionadas à proposta de valor e ao modelo de crescimento do negócio No entanto, quaisquer outras premissas críticas do negócio também devem ser testadas e validadas 20

21 1. Visão Aprendizado via experimentos práticos Os experimentos também ajudam a entender o que os clientes realmente querem e valorizam. Muitas vezes eles mesmos não sabem dar essa resposta (por isso nem sempre pesquisas de mercado tradicionais são as melhores opções para entender profundamente o comportamento dos clientes) 21

22 2. Direção O loop Construir Medir Aprender IDEIAS APRENDER DADOS CONSTRUIR PRODUTO O desafio da startup é minimizar o tempo necessário para atravessar esse loop MEDIR 22

23 2. Direção O loop Construir Medir Aprender A entrada no loop acontece com a construção do Produto Mínimo Viável (PMV) O PVM é a versão mais simples possível de um conceito/produto/serviço que permita à startup dar uma volta completa no loop e assim adquirir aprendizado validado 23

24 2. Direção O loop Construir Medir Aprender Com o PVM no ar, é preciso medir os resultados, de forma a verificar se os esforços empregados estão se traduzindo em progressos concretos O método recomentado pelo livro para realizar tal mensuração é o da contabilidade da inovação (explicado adiante no resumo) 24

25 2. Direção O loop Construir Medir Aprender Por fim, após mensurados os resultados, chega o momento de tomar a decisão mais difícil para qualquer empreendedor: manter a estratégia até aqui definida ou pivotear para uma nova? Um dos diferenciais do Lean Startup é antecipar a decisão de pivotear ou persistir, acarretando em menor desperdício de recursos pela empresa 25

26 2. Direção O loop Construir Medir Aprender Apesar da sequência em que o loop avança ser Construir Medir Aprender, o seu planejamento é realizado na ordem inversa: 1. Identificar o que se deseja aprender 2. Estabelecer como medir a validação do aprendizado 3. Definir qual PMV deve ser construído para o experimento em questão 26

27 2. Direção Um pouco mais sobre o PMV É muito comum startups evitarem lançar o produto antes que ele esteja 100% funcional e com a qualidade esperada Quanto mais tarde esse produto é lançado, mais energia e recursos terá consumido, e maior o risco de não estar adequado às reais necessidades e expectativas dos clientes 27

28 2. Direção Um pouco mais sobre o PMV O ideal é que a startup construa e lance um PVM o quanto antes e sem muito receio, pois os primeiros clientes serão early adopters, um grupo especial de clientes que está disposto a adquirir uma solução não completamente terminada. O que importa para um early adopter é utilizar a solução antes dos demais Um exemplo citado no livro é o do lançamento do primeiro Iphone em 2007, que não tinha internet 3G, suporte a s corporativos ou funções básicas como copiar e colar. Mesmo assim, no dia do lançamento havia longas filas em frente às lojas da Apple 28

29 2. Direção Um pouco mais sobre o PMV Voltando ao caso da IMVU, após a empresa ter investido 6 meses de desenvolvimento na tecnologia de conexão com todos os comunicadores existentes, perceberam que os clientes valorizavam algo muito mais simples: um comunicador novo, que os permitissem conhecer novas pessoas e criar novas listas de contato A IMVU poderia ter lançado um PMV para testar essa suposição com muito menos esforço de desenvolvimento e em um prazo muito menor que os 6 meses utilizados 29

30 2. Direção O papel da qualidade no PMV Outro episódio bastante interessante da IMVU e que reforça a importância do PMV diz respeito à qualidade da interface gráfica dos avatares nas versões iniciais do produto. A empresa esperava atingir padrão semelhante ao de jogos consagrados, como o The Sims. No entanto, priorizaram outras funcionalidades e lançaram a primeira versão com avatares estáticos A equipe suspeitava que o uso de avatares estáticos não agradaria os clientes, e os testes realizados com usuários comprovaram as suspeitas 30

31 2. Direção O papel da qualidade no PMV Essa comprovação levou os sócios da empresa a concluírem que não havia outra escolha a não ser investir no desenvolvimento da interface gráfica, mesmo cientes de que isso exigiria alto comprometimento de recursos Com o aprendizado do episódio anterior (conexão com as redes existentes ao invés da criação de uma nova), Eric decidiu fazer um último teste. Criou uma versão em que os avatares se teletransportavam do ponto de origem para o local desejado pelo usuário, sem se deslocarem por todo o espaço 31

32 2. Direção O papel da qualidade no PMV Essa era uma solução tão simplista que Eric a taxou de trapaça, e tinha certeza que os clientes não a aceitariam Para sua surpresa, no entanto, essa funcionalidade foi uma das mais elogiadas pelos usuários nos testes que se seguiram. O teletransporte fazia com que o deslocamento do avatar fosse mais rápido, economizando tempo do usuário Os resultados desse teste evitaram que a IMVU desperdiçasse preciosos recursos no desenvolvimento de uma funcionalidade que não agregaria valor adicional aos clientes

33 2. Direção O papel da qualidade no PMV A conclusão é que os clientes não avaliam o tempo ou a complexidade de desenvolvimento de uma solução. O que importa, no fim das contas, é se eles enxergam valor no resultado final Ao construir um PMV, foque na validação do aprendizado que deseja obter com ele, e remova qualquer funcionalidade, processo ou esforço que não contribua para esse fim 33

34 2. Direção Como medir os resultados de uma startup? De acordo com o livro, os métodos tradicionais de avaliação de resultados não servem para startups. É necessário contabilizar a inovação Para fazer isso, 3 etapas são necessárias: 1. Lançar um PVM para levantar dados sobre a posição atual da empresa 2. Realizar pequenos ajustes e otimizações no PVM de modo a avaliar o progresso rumo ao estado desejado (de acordo com a visão estabelecida para a startup) 3. Decidir entre persistir na estratégia vigente ou pivotear para uma nova estratégia. Nesse último caso, o processo volta à etapa 1 34

35 2. Direção Como medir os resultados de uma startup? A primeira hipótese a ser avaliada deve ser sempre a mais crítica para o negócio, pois se ela não for validada, não há necessidade de se preocupar em testar as demais As seguintes técnicas são recomendadas para avaliar o progresso de uma startup: 1. Análise de Corte 2. Split-tests 35

36 2. Direção Como medir os resultados de uma startup? 1. Análise de Corte: ao invés de verificar informações agregadas (total de clientes, receita total), a análise de corte segmenta o estudo em grupos de clientes que apresentam formas independentes de contato com o produto 36 No exemplo da IMVU, os cortes utilizaram foram: o o o o o Registraram-se mas não acessaram o serviço Acessaram o serviço mas não tiveram qualquer conversa Conversaram ao menos 1 vez Conversaram ao menos 5 vezes Pagaram pelo produto

37 2. Direção Como medir os resultados de uma startup? 2. Split-tests (ou teste A/B): técnica em que diferentes versões do produto são oferecidas em paralelo a grupos distintos de clientes, permitindo que alterações de comportamento sejam monitoradas Exemplos de aplicação: o o Cada grupo é direcionado a páginas que anunciam o produto com preços diferentes Cada grupo é direcionado a páginas que apresentam layouts diferentes 37

38 2. Direção Como medir os resultados de uma startup? As métricas utilizadas para mensurar o progresso de uma startup devem ser: 1. Acionáveis: tornam claras quais ações são necessárias para replicar os resultados 2. Acessíveis: os relatórios devem ser elaborados com linguagem simples, de modo que qualquer pessoa na empresa consiga entender e interpretar 3. Auditáveis: os dados utilizados como base para a mensuração devem ser consistentes 38

39 2. Direção Persistir ou alterar a estratégia? Essa é, provavelmente, a decisão mais difícil que o empreendedor deve tomar ao longo do loop construir medir aprender Após lançar o PMV e medir o progresso da startup, é preciso decidir se as tendências são positivas o suficiente para persistir na estratégia definida, ou se é necessário pivotear para uma nova direção Quanto mais dinheiro, tempo e energia tiver sido investida em uma ideia, mais difícil é para o empreendedor aceitar uma mudança de rumo 39

40 2. Direção Persistir ou alterar a estratégia? O autor classifica o pivoteamento nos seguintes tipos: 1. Aumentar o Zoom: o que antes era considerado uma simples funcionalidade se torna o produto principal 2. Diminuir o Zoom: aqui o movimento ocorre no sentido contrário. O que antes parecia ser o produto principal agora passa a ser apenas uma funcionalidade dentro de algo novo e maior 3. Alterar um Segmento de Clientes: a startup percebe que a solução que está construindo é útil para um segmento de clientes diferente daquele originalmente imaginado 40

41 2. Direção Persistir ou alterar a estratégia? O autor classifica o pivoteamento nos seguintes tipos: 4. Alterar a proposta de valor: a startup percebe que a proposta de valor original não é percebida como relevante pelo cliente, mas descobre uma nova proposta que pode ser desenvolvida pela empresa e que tenha maiores chances de sucesso 5. Alterar a arquitetura de negócio: alterar de uma estratégia de baixo volumes/alta margem para um de alto volume/baixa margem, ou vice versa 6. Alterar a forma de capturar valor : alterar a maneira de gerar receitas

42 2. Direção Persistir ou alterar a estratégia? O autor classifica o pivoteamento nos seguintes tipos: 7. Alterar o motor de crescimento: o motor de crescimento de uma startup pode ser viral, de retenção ou pago (os motores de crescimento são explicado adiante) 8. Alterar o canal de distribuição: alterar o canal utilizado para entregar a solução (venda direta, atacado, internet, etc.) 9. Alterar a tecnologia: alterar a tecnologia empregada na solução 42

43 3. Aceleração Ferramentas do Lean Production adaptadas para startups Genchi Gembutsu: o empreendedor só conseguirá entender completamente uma determinada situação ou problema se for até o local visualizá-lo com seus próprios olhos Pequenos lotes: encurtar os ciclos de desenvolvimento de produtos permite que a empresa atravesse o loop construir medir aprender mais rápido que seus concorrentes, criando vantagens competitivas 43

44 3. Aceleração Ferramentas do Lean Production adaptadas para startups Puxe ao invés de empurrar: as hipóteses formuladas a partir da perspectiva dos potenciais clientes direcionam a construção de PMVs para validá-las 5W (5 Porquês): técnica para se chegar à causa raiz de um problema, e assim alocar os recursos na solução correta. Uma variação mais simples dessa técnica é reduzi-la a 2 regras: 1. Ser tolerante com todos os erros que acontecerem pela primeira vez 2. Nunca permitir que o mesmo erro seja cometido 2 vezes 44

45 3. Aceleração Motores de crescimento São mecanismos utilizados pelas startups para alcançar um patamar de crescimento contínuo e sustentável O patamar de crescimento sustentável é atingido quando novos clientes são atraídos a partir do resultado de ações dos clientes existentes. Existem 4 maneiras principais de alcançar crescimento sustentável. São elas: 1. Boca a boca 2. Outras pessoas utilizando o produto 3. Propaganda 4. Soluções que demandam compras recorrentes

46 3. Aceleração Motores de crescimento Existem 3 motores básicos de crescimento: 1. Retenção: o modelo de crescimento é baseado na atração e retenção dos clientes por longos períodos de tempo, por meio do estabelecimento de barreiras que dificultam a migração para outras soluções. A principal métrica é a taxa de retenção de clientes 2. Viral: O crescimento acontece de forma exponencial e automática. A métrica fundamental é o coeficiente viral, que mede quantos novos clientes irão passar a utilizar a solução como consequência de cada novo cliente que passa a utilizá-la. Um coeficiente maior que 1 indica crescimento exponencial 46

47 3. Aceleração Motores de crescimento Existem 3 motores básicos de crescimento: 3. Pago: cada cliente faz um desembolso referente ao valor do produto ou serviço toda vez que for utilizá-lo, e enquanto se mantiver como cliente. 47

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