Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA. Prof. Léo Noronha

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1 Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Prof. Léo Noronha

2 A administração de materiais A administração de materiais procura conciliar as necessidades de suprimentos com a otimização dos recursos financeiros e operacionais da empresa. Distribuidor Distribuidor Esquema simples de uma cadeia de suprimentos

3 A administração de materiais Uma vez: bem otimizados os investimentos em estoques; bem administrados os mesmos em termos de negociações e estratégia de aquisição; bem administrados os mesmos em termos de dimensionamento dos estoques e projeto do sistema de distribuição; Resultam em uma significativa redução dos níveis de estoques, com elevados ganhos para a empresa.

4 A administração de suprimentos A administração de suprimentos pode ser abordada sob três óticas igualmente importantes: gestão de compras; gestão de estoques; gestão de distribuição.

5 A administração de suprimentos A evolução das organizações industriais, a partir da Revolução Industrial do século XVIII, levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por elas mesmas. A produção passou a se especializar, devido à complexidade das novas tecnologias e à necessidade de produzir muito para reduzir os custos. Surgia a área de compras.

6 A administração de suprimentos O relacionamento das áreas de produção e finanças inclui interesses conflitantes: Produção VS Finanças Estoque elevado Qualidade elevada Prazos urgentes Reduzir estoques Preço baixo Trabalho normal A administração de suprimentos atua como mediadora do conflito.

7 A administração de suprimentos A administração de suprimentos pode ser definida como a atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações técnicas dos artigos a adquirir, até a entrega do produto terminado ao cliente.

8 A administração de suprimentos PIB = Produto Interno Bruto - representa a riqueza de um país. Se um país só produz aquilo que já existe na natureza, como minério de ferro, por exemplo, tem somente fontes de recursos potenciais. A função produção transforma minério em aço e depois em automóveis, geladeiras, etc., ou seja, acrescenta valor, gerando mais riqueza, resultando em um PIB maior.

9 A administração de suprimentos A melhor forma de planejar e controlar os recursos utilizados é através do fluxo de materiais - o material certo, na quantidade certa, no momento certo, garante que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as máquinas e produzindo o programado.

10 A administração de suprimentos Para as operações, o tempo começa a correr desde a chegada de um pedido e termina quando da entrega do produto encomendado. Esse tempo recebe o nome de lead time. Para o consumidor, inclui-se, nesse tempo, a preparação e o transporte da encomenda, ou seja: o consumidor espera um lead time o mais curto possível.

11 A administração de suprimentos Quatro estratégias para atender os pedidos dos clientes:

12 Interatividade Se a administração de suprimentos é definida como a atividade que planeja, executa e controla o fluxo de material, considerando as especificações técnicas dos artigos a adquirir, pode-se dizer que: a) É uma atividade que pode ser desenvolvida por qualquer profissional. b) Exige a integração com as áreas de marketing e produção. c) Cuida somente do transporte. d) É responsável pela atividade de colocar pedidos de compras. e) Serve para planejar o que será produzido por período.

13 A administração de suprimentos Em termos de administração de suprimentos, e para chegar ao máximo lucro, as empresas precisam ter pelo menos quatro objetivos principais: prover o melhor serviço ao cliente; prover o mais baixo custo de produção; prover o menor custo em estoque; prover os menores custos de distribuição.

14 A administração de suprimentos Existe, então, um conflito com outras áreas que possuem diferentes responsabilidades: Marketing manter altos estoques, garantindo disponibilidade; interromper a produção para a produção de itens faltantes; oferecer uma distribuição intensiva e custosa para rápido envio das ordens.

15 A administração de suprimentos Existe, então, um conflito com outras áreas que possuem diferentes responsabilidades: Finanças reduzir estoques para o mínimo; diminuir o número de fábricas e depósitos; produzir grandes quantidades para reduzir custos de produção; fabricar só quando necessário.

16 A administração de suprimentos Existe, então, um conflito com outras áreas que possuem diferentes responsabilidades: Produção produzir em grandes lotes com poucos produtos, reduzindo o custo de fabricação; manter altos volumes de matéria-prima e de estoques em processo para proteger a produção quanto a uma falta de material.

17 A administração de suprimentos O grande problema é justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos conflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo que se consegue a maximização do serviço aos clientes, de forma integrada aos objetivos da organização.

18 A administração de suprimentos Conforme visto em administração da produção, produzir é algo complexo, e considera dois grupos de recursos: Recursos a serem transformados materiais; informações; consumidores. Recursos de transformação instalações; pessoas.

19 A administração de suprimentos Nos recursos de transformação, encontraremos diferentes processos, máquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para uma empresa ser lucrativa, precisa organizar todos esses fatores a fim de: fabricar os produtos certos (o quê) - no tempo certo (quando); na qualidade certa (como); na quantidade solicitada (quanto); e da forma mais econômica possível.

20 A administração de suprimentos Tais questões são características de prioridade e de capacidade: Prioridade quais produtos, quantos e quando serão necessários. Capacidade possuir a competência necessária para produzir bens e serviços.

21 A administração de suprimentos Relacionamento prioridade capacidade sempre que possível; balanceado ou equilibrado, como em uma balança.

22 A administração de suprimentos Plano de produção Partindo do plano estratégico, a administração da produção deve avaliar: quantidades por família de produtos a produzir em cada período; níveis de estoque desejados; recursos (equipamentos, mão de obra e materiais) necessários por período; disponibilidade dos recursos necessários. ái

23 A administração de suprimentos Programa Mestre de Produção MPS (Master Production Schedule): Uma vez definido o plano de produção, que visualiza as famílias de peças a produzir, temos pronto o conjunto de informações para executar o MPS Programa Mestre de Produção, que trata dos componentes individuais finais. O plano de produção é dividido por O plano de produção é dividido por períodos, e para cada período, é mostrada a quantidade a produzir de cada item.

24 A administração de suprimentos Planejamento das necessidades de materiais MRP (Material Requirement Plan) Esse planejamento mostra as quantidades necessárias de materiais e quando a produção pretende utilizá-las. É um planejamento para fabricação e compra de componentes.

25 A administração de suprimentos Controle da atividade de compras e produção: Esta atividade é realmente operacional - implementa e controla o sistema de planejamento da produção. Compras - responde por estabelecer e controlar o fluxo de matérias-primas para a fábrica. O controle da atividade produtiva responde pelo planejamento e controle do fluxo de trabalho na fábrica.

26 A administração de suprimentos O plano estratégico de negócios busca integrar os planos individualizados de todos os departamentos na organização; sua atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças no ambiente de mercado. Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e vendas, que comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando potencialidades do mercado e previsões de demanda.

27 A administração de suprimentos Planejamento de vendas e operações: gera meios de atualizar o plano estratégico de negócios ao mesmo tempo que as condições se modificam; ajuda a administrar mudanças; assegura que os planos das diferentes áreas sejam realísticos, coordenados e apoiem o plano de negócios; resulta em melhor planejamento da produção, dos estoques e do registro de encomendas.

28 Interatividade Administrar i suprimentos é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível adequado de serviços ao consumidor. Portanto: a) É a função mais importante da empresa. b) Consegue desenvolver suas atividades sem ajuda de outros departamentos. c) Depende de uma estratégia bem elaborada entre marketing, finanças e produção. d) Não leva em consideração o plano de produção. e) NDA.

29 A administração do patrimônio Da contabilidade: Ativo (bens e direitos da entidade, expressos em moeda). Imobilizado (são os ativos tipo imóveis, máquinas, equipamentos, instalações, veículos, móveis e utensílios e obras em andamento). Para classificar um ativo como fixo ou imobilizado: ter natureza relativamente permanente; ser utilizado na operação do negócio; e não ser destinado à venda.

30 A administração do patrimônio Os recursos patrimoniais constituem os elementos primordiais para uma organização poder operar, produzir produtos e serviços, para atender às demandas dos mercados. É fundamental uma perfeita adequação e manutenção dos bens patrimoniais para o sucesso de uma organização. As organizações comercializam constantemente seus recursos patrimoniais, comprando, vendendo, trocando, na busca de otimizar processos, gerando mais satisfação aos clientes, externos e internos.

31 A administração do patrimônio Além da administração de suprimentos, não se deve esquecer que os ativos imobilizados aplicados na operação da organização necessitam de um rigoroso acompanhamento ao longo de sua vida útil, justificando o que se chama de administração do patrimônio.

32 Terceirização: comprar ou fabricar A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evolução, começando com os artesãos e mudando para as primeiras fábricas, depois da invenção da máquina a vapor - assim nasceu a figura do empreendedor, muitas vezes inventores, que fizeram de suas ideias a base para o nascimento de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do século XX.

33 Terceirização: comprar ou fabricar Já no início da década de 1970, algumas indústrias japonesas despontavam como produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos, como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros tantos. Em seguida, começaram a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota, Honda etc.), que tinham uma enorme qualidade e durabilidade, por preços incomparavelmente menores que os dos modelos americanos e europeus. Estava implantado o problema.

34 Terceirização: comprar ou fabricar Tal reação do Japão tinha ideias simples: zero defeitos; just in time; células de manufatura; poka-yoke; kanban; entre tantos outros nomes que indicam diferentes técnicas que levaram o Japão ao sucesso mundial que é hoje.

35 Terceirização: comprar ou fabricar Um dos ensinamentos dos japoneses: As fábricas deviam concentrar-se naquilo que elas mais sabiam fazer, e deviam deixar para outros as atividades que delas não faziam parte. Com isso, a alta administração podia olhar o que interessava realmente. Nascia o que hoje conhecemos como terceirização.

36 Terceirização: comprar ou fabricar Decisões sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em experiências da organização; uma boa maneira de conseguir identificar o que fazer chamase reengenharia (repensar todos os processos); depois dela, identificam-se quais são as atividades principais da organização ( core business ), quais as estratégicas, e terceirizam-se as demais.

37 Gestão dos estoques Segundo Nigel Slack, o estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. O termo estoque também pode ser usado para descrever qualquer recurso armazenado, como a capacidade de atendimento de um call center (que nem sempre estará com utilização máxima, mas precisa ter uma reserva, que pode ser entendida como um estoque).

38 Gestão dos estoques Por que se faz estoque? Não importa o que está armazenado como estoque, ou onde ficará posicionado na operação: O estoque sempre existirá porque sempre vai existir uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriam estocados.

39 Gestão dos estoques Taxa de fornecimento do processo de saída Processo de saída

40 Gestão dos estoques Diferentes razões levam ao desequilíbrio entre fornecimento e consumo, surgindo quatro tipos de estoques: Estoque isolador ou de segurança Serve para compensar as incertezas comuns a fornecimento e demanda. Estoque de ciclo ou em processo Ocorre porque os diferentes estágios ou processos de fabricação na operação não conseguem produzir todos os itens simultaneamente.

41 Gestão dos estoques Diferentes razões levam ao desequilíbrio entre fornecimento e consumo, surgindo quatro tipos de estoques: Estoque de antecipação Ocorre quando existe, por exemplo, a produção para produtos sazonais (ovos de páscoa, por exemplo). Estoques no canal de distribuição Ocorre do momento da reserva do estoque no fornecedor até a entrega do mesmo ao varejista.

42 Gestão dos estoques Dentro de uma fábrica, vamos sempre encontrar tipicamente três tipos de estoques: Estoque de componentes e matéria-prima Durante a produção, entre os estágios do processo, temos o estoque de materiais em processo (WIP Work In Progress) e o estoque de produtos acabados.

43 Gestão dos estoques Sistemas de estoques Sistema de estoque de dois estágios Ex: distribuidor de autopeças

44 Gestão dos estoques Decisões a respeito dos estoques: Quanto pedir - cada pedido de reabastecimento colocado deve ser de que tamanho? - decisão de volume de ressuprimento; Quando pedir - em que momento ou quando o estoque chegar a que nível, pedir reabastecimento - momento de reposição; Como controlar o sistema - quais os procedimentos e as rotinas a implementar para tomar as decisões? Diferentes prioridades dadas a diferentes itens do estoque? Como armazenar informação sobre o estoque?

45 Gestão dos estoques Custos envolvidos com o estoque: custo de colocação de pedido; custos de desconto de preços; custo de falta de estoque; custo de capital de giro; custo de armazenagem; custos de obsolescência; custos de ineficiência de produção.

46 Interatividade As fábricas deviam concentrar-se naquilo que elas mais sabiam fazer e deviam deixar para outros as atividades que delas não faziam parte. Com isso, a alta administração podia olhar o que interessava realmente. Esta explicação corresponde ao conceito de: a) Reengenharia. b) Kaizen. c) Terceirização. d) Globalização. e) Just in time.

47 Gestão dos estoques Custos em estoques: Custo total de manutenção de uma unidade em estoque por período de tempo: Ce Custo total de colocação de um pedido: Cp Q = quantidade do pedido D = demanda

48 Gestão dos estoques Demanda D = unidades por ano. Custos de manutenção: Ce = R$ 1,00 por item ao ano. Custos de pedido: Cp = R$ 20,00 por pedido. 200 é uma quantidade ótima ou um lote econômico de compra.

49 Gestão dos estoques Para não ter de fazer a tabela cada vez: Lote Econômico de Compra LEC = Qp = 2 x Cp x D / Ce Custo total do lote econômico de compra = (Ce x Qp /2) + (Cp xd/qp) Tempo entre pedidos = Qp / D Frequência de pedidos = D / Qp

50 Gestão dos estoques Curva de custo: representação gráfica da quantidade econômica de pedido. O

51 Gestão dos estoques Cuidados ao adotar o lote econômico - lembrar que se adotam pressuposições que não ocorrem no mundo real e que são sujeitas a críticas a considerar: Estabilidade da demanda - não acontece na situação real de mercado. Custo de pedido fixo e bem identificado - na realidade, são diferentes produtos, com tipos de negociação e modelos de pedido. Custo de manutenção de estoque expresso por uma função linear Quando na realidade, não é.

52 Gestão dos estoques Ponto e nível de ressuprimento:

53 Curva ABC Uma forma comum de separar os itens de estoque é fazer uma lista dos mesmos, de acordo com sua movimentação de valor (sua taxa de uso multiplicada por seu valor unitário). Em geral, poucos itens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque.

54 Curva ABC Esse fenômeno, que se repete em praticamente todas as indústrias, é chamado de Lei de Pareto, também chamada de regra 80 / 20 : 80% do valor de estoque de uma operação é responsável por somente 20% de todos os itens estocados.

55 Curva ABC Itens classe A: 20% dos itens de alto valor. 80% do valor total do estoque. Itens classe B: Itens de valor médio, os seguintes 30% dos itens - 10% do valor total do estoque. Itens classe C: Itens de baixo valor correspondem a 50% do total dos itens - 10% do valor total de itens estocados.

56 Curva ABC Curva de Pareto para itens em estoque:

57 Gestão na cadeia de suprimentos A cadeia de suprimentos:

58 Gestão na cadeia de suprimentos Termos utilizados na gestão da cadeia:

59 Interatividade O fenômeno que se repete em praticamente todas as indústrias, em que 80% do valor de estoque de uma operação é responsável por somente 20% de todos os itens estocados, é conhecido como Lei de Pareto. Seu nome mais popular é: a) Curva ABC. b) Curva normal. c) Curva senoidal. d) Curva de tendências. e) NDA.

60 ATÉ A PRÓXIMA!