Planejamento Estratégico Técnicas e Ferramentas. Luis Augusto dos Santos, PMP presidencia@pmisp.org.br

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1 Planejamento Estratégico Técnicas e Ferramentas Luis ugusto dos Santos, PMP presidencia@pmisp.org.br genda. Estratégia Introdução Elementos/Componentes do Plano Estratégico Encadeamento da estratégia com projetos Mapa Estratégico, Perspectivas e BSC Contexto Organizacional, Portfolio/Programas. Estudo de caso: Elementos, SWOT, processo, ferramentas (alinhamento e 6 Sigma). Conclusões e questões

2 Introdução Estratégia ESTRTÉGI tem a sua origem na palavra grega stratēgos que significa comandante militar. Um curso de ação; Base em hipóteses em uma posição futura; Oferece uma vantagem para obter um desejado valor. Um plano de ação desejado de longo prazo para atingir um particular objetivo. Introdução Estratégia versus Operações Estratégias Descreve onde e quando Foca de cima para baixo Representa uma visão do estado final É governança e liderança Operações Descreve como e o quê Foca de baixo para cima Representa os meios para o estado final É staff e gerência 4

3 Elementos do Plano Estratégico Missão: Razão de existência da organização. Visão: O que nós queremos ser no futuro. Valores: O que é importante. Metas: medição, como medir. Objetivos Estratégicos nalises, criação (formulação), avaliação e implementação. Top-down: Explicitar a conexão da organização e as unidades de negócios com projetos estratégicos. Bottom-up, SMRT: Específicos, mensuráveis, atingíveis (conquistáveis), realistas e definidos no tempo. Plano Estratégico Stakeholders Proposição de Valor Visão Missão nálise SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Estratégia Operacional 6

4 Componentes do Plano Estratégico formulação é definida pela missão e metas. implementação é fornecida pela capacidade dos níveis estratégicos com base em suas estruturas e controles. Uma reavaliação de mercado é necessária Uma nálise SWOT identifica: s forças e fraquezas (fatores internos) s oportunidades e ameaças (fatores externos) 7 Elementos do Plano Estratégico Quem são nossos stakeholders? Razão de existência da organização. Quais são suas necessidades? Nossa percepção de valor. chismo ou pesquisa de mercado, entrevistas? Qual nossa proposta de valor? Iniciativas, programas e projetos. 8

5 Elementos do Plano Estratégico Missão Visão Como Estamos Stakeholders Futuro previsto Proposição de valor nálise SWOT Estratégias e Operações Encadeamento da estratégia com projetos Portfolio representa a seleção e suporte de programas e projetos escolher o projeto certo (right project) Programas e projetos podem ser divididos em fases fazer corretamente o projeto (project right) Equipes de programas e projetos é uma boa prática acordar que processos serão necessários em função da complexidade, porte e riscos associados 0

6 Mundialmente, organizações irão adotar, valorizar e utilizar o gerenciamento de projetos e irão atribuir seus sucessos a ele. Prática Superior de Gerenciamento de Projetos Elevada Influência ceitação Global do Gerenciamento de Projetos Intimidade dos stakeholders Prover conhecimento e ferramentas com ótimo serviço Fortalecimento da fidelidade dos stakeholders Stakeholders: Praticantes, fornecedores, consumidores Demonstrar benefícios do gerenciamento de projetos Processos internos de negócio través das lideranças Facilitar o pensamento inovativo e a troca de idéias Capacitadores da profissão Prover os meios para melhorar as práticas do gerenciamento de projetos Parcerias Criar/intensificar relacionamentos mutualmente vantajosos e confiáveis dvocatura doção e maturidade de GP vencedor Cultura interna e capacidades Tornar o PMI uma organização centrada no consumidor Tornar a excelência em liderança uma competência estratégica Voluntários e equipe Tornar o desenvolvimento do mercado e do negócio uma competência estratégica Recursos lavancar recursos/investimentos no mercado Manter viabilidade financeira Contexto Organizacional de Gerenciamento de Portfolio

7 Elementos do Plano Estratégico Stakeholders Futuro Previsto Proposição de Valor Grupos de Stakeholders... outros Necessidades tuações / Proposição de Valor Elementos do Plano Estratégico nálise SWOT Explora: Forças - competências chave Fraquezas - Tendão de quiles meaças - Desafiadores críticos Oportunidades - chances emergentes Requer uma verificação do ambiente 4

8 O Processo R N K Pro j / Op er Progr ama IN 6 si g m a Filiais S S U N T O Responsá vel primário. NR Iten s de Des emp enh o PMI Import ância Estraté gica ( - ) 8 Tempo de Implementação (-Longo Prazo anos -Médio Prazo 6 meses, -Curto Prazo até meses) Nível de Urgênci a - lto - Médio Baixo IN Relações Institucionais e PMI GOC / Integração Nacional LS 4 O. IN PMI Officer's nnual Survey LS IN Leadership Institute LS MbC Reconhecimento e premiação do voluntário / Catalogação e Regularização dos Voluntários PVM O. MbC poio aos ssociados PVM 8. ssunto, iniciativa. Responsável. Operação, Programa ou Projeto 4. Importância Estratégica. Tempo de Implementação 6. Nível de urgência O Processo R N K Pr oj / Op er Progr ama 6 si g m a S S U N T O G E T Nível de Relacionamento ( - Forte, - Médio, - Fraco) C O M D M P O N T O S P E FI V P V R N7 8 E P E S linham ento,6 0 IN Filiais 00 67% 0 IN Relações Institucionais e PMI GOC / Integração Nacional 47 4% O. IN PMI Officer's nnual Survey 46% IN Leadership Institute 8 6% MbC Reconhecimento e premiação do voluntário / Catalogação e Regularização dos Voluntários 688 6% O. MbC poio aos ssociados 00 67% 7. Nível de relacionamento 8. Pontos = 4 x x 6 x média( 7 ). Rank (ordenação) 0. linhamento (dist. Euclidiana) Jung, J.Y; Lim, S.G., PJM March 07. 6

9 linhamento estratégico O reconhecimento da importância estratégica de gerenciamento de projetos no mundo corporativo está em crescimento. O problema é como caracterizar que os projetos estão alinhados a estratégia da organização. 7 linhamento estratégico distância Euclidiana pode ser adotada. Utiliza-se uma escala Likert ( pouco a muito importante).. Encontrar o máximo desalinhamento. D = (Xe Xpm) Onde Xe a média da percepção executiva, alta administração Xpm a média do gerente e equipe (ex.: Um GP, membros) Ex.: D = ( ) + ( ) + ( ) + ( ) = 8. Cálculo do o alinhamento. = D (Xe Xpm). Três projetos: Ex.: P = 8 ( 4) + ( ) + ( ) + ( ) = Ex.: P = 8 (4 4) + (4 ) + (4 ) + (4 ) = Ex.: P = 8 ( 4) + ( ) + ( ) + ( ) = 8

10 P linhamento estratégico 00% P D D = ( ) + ( ) + ( ) + ( ) = 8,4 ssuntos: Programas,Projetos e Operacionais Grau de importância 0

11 O Processo R N K Pr oj / Op er Progr ama 6 si g m a S S U N T O G E T Nível de Relacionamento ( - Forte, - Médio, - Fraco) C O M D M FI N E V E P V P P R E S P O N T O S linham ento,6 IN Filiais 00 67% 0 IN Relações Institucionais e PMI GOC / Integração Nacional 47 4% O. IN PMI Officer's nnual Survey 46% IN Leadership Institute 8 6% MbC Reconhecimento e premiação do voluntário / Catalogação e Regularização dos Voluntários 688 6% O. MbC poio aos ssociados 00 67%. Categorização por 6 Sigma Categorização por 6 Sigma Um projeto pode ser definido e categorizado, por dois indicadores de desempenho: Capacidade (capability), avaliados com suficiente controle estatístico (distribuição binomial); Entretanto para propósito de categorização pode-se aceitar dados com menor rigor; Controle (controllability), medidos por cartas de controle onde os limites de controle são definidos pelo processo.

12 Categorização por 6 Sigma Célula B - Embasamento Requer substancial quantidade de mudanças Célula D - Descobrimento Requer necessárias quantidade de mudanças Controle Fraco Forte Célula - Derivativos Poucas mudanças Forte Capacidade Célula C - Embasamento Requer substancial quantidade de mudanças Fraco Categorização por 6 Sigma Fraco Célula B - Embasamento Requer substancial quantidade de mudanças Célula D - Descobrimento Requer necessárias quantidade de mudanças Controle Forte Célula - Derivativos Poucas mudanças Forte Célula C - Embasamento Requer substancial quantidade de mudanças Capacidade Fraco 4

13 disciplina Gerenciamento de Projetos É usada atualmente como uma estratégia chave para controlar as mudanças em organizações. profissão de GP está em crescimento de forma global. Em corporações, governos, academias, e outras organizações que reconhecem o valor comum e de empregados com conhecimento para o planejamento, controle e a execução dos projetos. Obrigado Luis ugusto dos Santos, PMP presidencia@pmisp.org.br