Luis Alberto Nascimento Lima Filho Companhia Energética do Maranhão

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1 XXII Seminário Nacional de Distribuição de Energia Elétri SENDI a 10 de novembro Curitiba - PR - Brasil Luis Alberto Nascimento Lima Filho Companhia Energética do Maranhão luis.lima@cemar-ma.com.br Tempos e Métodos na padronização dos serviços, e suas interações com a qualidade e produtividade na distribuição de energia elétrica. Palavras-chave Tempos e Métodos padronização qualidade e produtividade Resumo Este trabalho técnico tem por objetivo evidenciar a importância da adoção dos estudos de Tempos e Métodos em áreas produtivas das empresas do setor elétrico brasileiro. O foco é a definição do método e tempo padrão dos serviços e atividades envolvidas em um processo produtivo através de ferramentas de medição de tempo, melhoria do método, balanceamento e combinações de atividades, promovendo controle do fluxo de processo, possibilitando padronização das operações e obtenção de dados confiáveis para as análises de eficiência, produtividade, qualidade e segurança entre outros. Este trabalho técnico apresenta a aplicação da metodologia de Tempos e Métodos e suas ferramentas de padronização, bem como sua contribuição para a melhoria continua, e resultados da empresa distribuidora de energia elétrica do estado do Maranhão, CEMAR. 1. Introdução Dentre os objetivos de alavancar os resultados e atender as expectativas dos clientes, há a necessidade básica de estudar os processos e padroniza-los através de metodologias cientificas que viabilizem a melhoria qualitativa e quantitativa. Valores históricos ou estimados de tempo de execução das operações envolvidas em um fluxo de processo devem ficar para segundo plano, pois os estudos de tempos e métodos fornecem meios para obtenção de dados reais, e somente assim podem-se obter indicadores confiáveis, TAKASHINA (1999) afirma os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizações. 1/12

2 É possível observar em várias empresas atividades voltadas à qualidade em busca de certificações como a ISO 9000, e também programas de melhorias contínuas, entretanto não é comum observar setores de Organização, Sistemas e Métodos OSM e ou de Métodos e Processos independente do setor Qualidade, e com foco em padronizar a execução e definir o tempo padrão através da metodologia de Tempos e Métodos a fim de se obter parâmetros reais, pois normalmente tempos são estimados ou extraídos de valores históricos, e as atividades são padronizadas e sequenciadas com base nas experiências definidas pelos colaboradores sem maior aprofundamento. Nesse sentido, o presente trabalho técnico justifica-se pela relevância do tema Tempos e Métodos como ferramenta na padronização dos serviços das empresas de distribuição de energia elétrica, apresentando sua aplicação técnica na determinação dos padrões de execução, contribuindo no aumento dos resultados e atingimento de metas, e consequente melhoria da qualidade dos serviços e produtividade, sendo este ultimo o mais afetado a partir do momento em que as atividades estão inadequadas e desfavorecem ao colaborador e a empresa, em função de condições inadequadas no trabalho e a existência de perdas que comprometem os resultados. Outra questão relevante de ser mencionada está relacionada à necessidade de definição da capacidade de produção das equipes, com a padronização podemos estabelecer a capacidade de produção total de acordo com o mix de serviços e dimensionar adequadamente a estrutura para atender a demanda. Assim este trabalho técnico apresenta a importância dos estudos de tempos e métodos para padronização dos serviços, obtenção de dados seguros no que tange ao tempo padrão visto que este é base para definição do universo nele contido, tais como: detalhamento da sequência de trabalho, consolidação das medições, melhoria do método de trabalho, balanceamento e combinações de atividades, viabilizações, carga homem, carga máquina, padronização, indicadores da produtividade e qualidade, custos e outros, pautados na didática na ferramenta de Tempos e Métodos e na exposição de caso da empresa distribuidora de energia elétrica do Maranhão na sua diretoria de distribuição. E por fim a discussão de aspectos relevantes ao impacto da diferença entre valores reais obtidos e valores anteriormente estimados ou históricos, bem como as considerações finais. 2. Desenvolvimento 2.1. Literatura Tempos e Métodos Taylor foi precursor da gestão científica do trabalho e do estudo do tempo e do movimento. Sua carreira teve inicio na companhia de aço Midvale Steel Works como operário, tornando-se mais tarde engenheiro-chefe. Depois foi consultor na Bethlehem Steel Works de Pittsburgh, onde realizou as suas famosas experiências. Fanático da avaliação dos métodos e seus tempos acreditava que desse modo podia melhorar a eficiência produtiva (MAXIMIANO, 2004; TOLEDO, 2004). A decomposição de operações possibilita eliminar movimentos inúteis e ainda simplificar, racionar ou fundir os movimentos úteis proporcionando economia de tempos e esforço do operário. A partir disso, determina-se o tempo para execução das tarefas mediante o uso de um cronômetro. MEYERS (1999) diz que Taylor foi a primeira pessoa a usar o cronômetro para estudar o trabalho e, portanto é chamado Pai do Estudo do Tempo. A cronoanálise tem sua origem em Tempos e Métodos, com base nessa ferramenta, ela define os parâmetros tabulados de várias formas, coerentemente, culminam na racionalização industrial. A metodologia de Tempos e Métodos tem como objetivo principal encontrar a mais eficiente combinação entre homens, 2/12

3 máquinas, equipamentos e materiais no ambiente de trabalho para assim apoiar o alcance de metas da organização (GUINATO, 2000). Figura 1 Metas da organização (GUINATO, 2000). Ao mesmo tempo a metodologia motiva os recursos humanos, garantindo métodos: Mais simples, Menos fatigante, Mais rápidos, Menos perigosos, Mais confiáveis (quanto à qualidade). Os enfoques para as pessoas são (sempre que possível): Eliminar todo trabalho desnecessário; Combinar operações; Modificar sequência de atividades; Simplificar operações. As atividades devem ser classificadas de acordo com sua eficiência para o processo, definindo como deveram ser tratadas (OHNO, 1997): Agregam Valor, transformam materiais e informação em produtos e serviços que o cliente deseja. Não Agregam Valor, não agregam valor ao produto, mas são necessárias para garantir o fluxo de material ou informação. Perdas, atividades que não agregam valor e devem ser eliminadas imediatamente. Ohno (1997), o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos. Superprodução é a perda mais danosa, pois pode esconder os outros tipos de perdas e é a mais difícil de ser eliminada, podendo ocorrer por quantidade (além do programado) e antecipação (antes do necessário). Transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. Processamento são parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/serviço. Movimentação relaciona-se aos movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação. Espera trata-se do desperdício com o tempo, origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado. Defeito é o resultado da geração de produtos que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam a requisitos de uso. Estoque é a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processamento e produto acabado. 3/12

4 Figura 2 Perdas fundamentais (LEANWAY, 2014). Os processos com as características abaixo geralmente tem possibilidade de melhoria (GUINATO, 2000): Estrangulamento do fluxo produtivo (Gargalos) Trabalho envolvendo muita mão de obra especializada ou excessiva manipulação Trabalho com alto índice de rejeições ou desperdício Baixa eficiência do equipamento Operações Padronizadas A operação padronizada pode ser definida como um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronização das operações procura obter o máximo de produtividade através da identificação e padronização dos elementos de trabalho que agregam valor e da eliminação das perdas. O balanceamento entre os processos e a definição do nível mínimo de estoque em processamento também são objetivos da padronização das operações (LEANWAY, 2014). 4/12

5 Figura 3 Elementos do trabalho padronizado (LEANWAY, 2014) Aplicação da metodologia Etapas da metodologia Tempos e Métodos A metodologia de tempos e métodos está divida em duas etapas com suas respectivas atividades (LEANWAY, 2014): 1. Planejamento: Mapeamento das operações. 2. Projeto do posto de trabalho: Melhoria do método de trabalho, Medição de tempo, Eficiência e produtividade, Balanceamento das atividades. Na etapa de planejamento utilizamos a base de dados do sistema com os inputs para elaboração dos gráficos de Pareto dos serviços das áreas da diretoria de distribuição conforme gráfico 1 abaixo, mapeando os serviços e atividades com o maior grau de importância para realização dos estudos, dada as variáveis de quantidade, frequência, custo, prazo e impacto nos indicadores. Gráfico 1 Pareto de Atividades (autor, 2014). Realizamos as analises das informações no gráfico 1 e selecionamos as atividades para aplicação da metodologia. 5/12

6 Para o mapeamento das operações das atividades a serem estudadas, realizamos a divisão das mesmas emelementos, também chamada de segmentação, de forma a simplificar seu entendimento para realização da primeira medição de tempo, cronoanálise. Figura 4 segmentação (autor, 2014). A cronoanálise não é uma ferramenta para se definir apenas o tempo padrão, mas é também a ferramenta que define e documenta o processo, sendo um documento vivo que acompanha a evolução contínua deste (TOLEDO, 2004). Para realizar a cronoanálise das atividades realizamos a filmagens das mesmas e as detalhamos no formulário de detalhamento da atividade conforme formulário 1 abaixo. Com os detalhamentos obtivemos as informações dos tipos de elementos da atividade, se interno ou externo, e de como as atividades e serviços estavam sendo realizadas pelas equipes, bem como seu ambiente, recursos, sequenciamento e duração. Elemento interno são atividades que podem ser feitas durante a execução, já elemento externo são aquelas que deveriam ser feitas fora da execução da atividade, ou realizadas previamente (LEANWAY, 2014). Formulário 1 detalhamento da atividade (LEANWAY, 2014). Para uma melhor analise do processo e identificação de boas práticas que podem ser incorporadas na sua padronização, realiza-se filmagens e detalhamentos da atividade das equipes de empresas contratadas em regionais distintas, e com estes detalhamentos da atividade elaboramos a consolidação conforme formulário 2 abaixo para 6/12

7 obtenção de uma base comum de como a atividade está sendo realizada teoricamente pelas equipes do processo em estudo. Formulário 2 consolidação (LEANWAY, 2014). O inicio da etapa de projeto do posto de trabalho é realizada com a melhoria do método de trabalho, onde são analisadas a eficiência da atividade e suas perdas registradas nos formulários de detalhamentos e de consolidação das atividades (LEANWAY, 2014). O diagrama da figura 5 demonstra que 1/3 dos movimentos são perdas (OHNO, 1997). Figura 5 diagrama de eficiência e perdas (OHNO, 1997). Para melhoria do método de trabalho vários aspectos são analisados, dentre eles o principio da economia de movimentos, para está análise utilizamos o diagrama da figura 6 abaixo como referência para adequarmos o posto de trabalho sobre os três aspectos, uso do corpo, organização do local e ferramentas. 7/12

8 Figura 6 diagrama de economia de movimentos (LEANWAY, 2014). Os gráficos 2 e 3 abaixo são resultantes das análises de uma das atividades estudadas, em que constata-se no gráfico2 inúmeras movimentações desnecessárias, e com a eliminação destas perdas obtemos a movimentação necessária dos eletricistas para execução da atividade. Gráfico 2 Movimentos com perdas (autor, 2014). Gráfico 3 Movimentos otimizados (autor, 2014). O balanceamento é uma atividade que tem por finalidade determinar a quantidade real de colaboradores no processode produção seriada, verificar a taxa de ocupação de cada posto de trabalho e avaliar-se a eficiência do trabalho (LEANWAY, 2014). O balanceamento adequado possibilita a otimização de recurso, mão-de-obra, permitindo a redução do setup sem aumentar a necessidade de homem-hora, bem como a execução do setup com colaboradores em paralelo que possibilita a redução do tempo interno (LEANWAY, 2014). Os gráficos 4 e 5 abaixo são o resultado das analises de um dos serviços dos eletricistas, onde reordenamos as atividades balanceando a carga de trabalho, simplificando o serviço, reduzindo o tempo de execução, ociosidade e aumentando a produtividade. Gráfico 4 balanceamento atual (autor, 2014). Gráfico 5 balanceamento novo (autor, 2014). Como podemos observar, a combinação de atividades busca o equilíbrio da carga entre os colaboradores multifuncionais. O processo de realocação de atividades ocorre entre os colaboradores com mais carga, para o com menos carga. A matriz de multifuncionalidade é uma das ferramentas que serve de base para a flexibilidade. Ela se caracteriza pela capacidade dos colaboradores acumularem progressivamente conhecimentos, habilidades e competências em mais 8/12

9 funções, visando capacita-los a desenvolver trabalhos mais abrangentes e complexos (LEANWAY, 2014). A força de trabalho da distribuidora é composta em sua maioria de eletricistas e técnicos que executam as atividades de campo, e aplicando a matriz de multifuncionalidade temos a possibilidade de torna-los multifuncionais com o passar do tempo, desenvolvendo seus conhecimentos e habilidades através de capacitação na execução das atividades que determinamos ser necessárias para o processo. Formulário 3 Matriz de Multifuncionalidade (LEANWAY, 2014) Padronização O principal produto do projeto é a padronização das atividades otimizadas, pois com sua implementação será possível atender as expectativas dos colaboradores e empresa, o primeiro com a necessidade de ter atividades com a qualidade, segurança e saúde assegurada, já o segundo além de ter as expectativas dos colaboradores atendidas, também deseja mensurar os ganhos em resultados. Para implementar na força de trabalho as melhorias desenvolvidas nos estudos das atividades, e gerar os ganhos obtidos, realizamos a padronização com a elaboração de documentos e materiais para normalizar as atividades e treinar os colaboradores. Materiais utilizados na padronização: Diretriz de execução, Gráfico de balanceamento e combinações das atividades, Instrução de trabalho, Vídeo aula. A diretriz é o documento de caráter normativo, usado para regulamentar os passos da execução de uma tarefa críticade um determinado processo. As figuras 7 e 8 apresentam trechos do documento de uma das atividades estudadas e padronizadas no projeto. 9/12

10 Figura 7 Diretriz de execução (autor, 2014). Figura 8 Diretriz de execução (autor, 2014). O gráfico de balanceamento e combinações das atividades é o documento que determina a sequência, duração, responsável pela execução de cada etapa da atividade. Com ele podemos visualizar as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Gráfico 6 Balanceamento e combinações de atividades (LEANWAY, 2014). A Instrução de Trabalho (IT) é o documento que contém o modo correto de se executar as atividades que agregam valor ao serviço. Neste documento são registrados a sequência, duração, recursos, e pontos de atenção. Elaborado em uma folha, com fotos e pictogramas conforme figura 9, é um documento simples de fácil compreensão e consultas rápidas. Figura 9 Instrução de trabalho (LEANWAY, 2014). A vídeo aula como o próprio termo emprega, é uma aula gravada em vídeo utilizada para treinamento dos colaboradores, é um importante recurso didático que auxilia na fixação de conteúdo. 10/12

11 As vídeo aulas são usadas na capacitação dos colaboradores, com o objetivo de ilustrar, reforçar e complementar o conteúdo do treinamento. Seu conteúdo dispõe de informações sobre o processo, técnica de execução da atividade, segurança, vídeo de uma equipe realizado a atividade de acordo com a padronização, chamadas para os documentos de padronização, e revisão do conteúdo. A figura 10 ilustra a tela inicial das vídeo aulas. Figura 10 tela inicial da vídeo aula (autor, 2014). A Redução no tempo de execução dos serviços emergências, nos remete a reflexão do quanto em ganhos financeiros podemos ter com a redução de custos com a eliminação de perdas, e aumento de produtividade das equipes a cada minuto otimizado. 3. Conclusões Este projeto nos mostrou o quanto à metodologia de Tempos e Métodos pode contribuir para os resultados das empresas de distribuição de energia elétrica. Com valores históricos registrados nos sistemas e sem a aplicação dos estudos de tempos e métodos que obtém números reais, dificilmente uma empresa poderá otimizar recursos, sem interrupções adversas e fáceis de administrar tendo um processo bem mensurado. Portanto este trabalho técnico contribui na comprovação da importância desta metodologia e sua aplicabilidade nas áreas operacionais do setor elétrico sem a necessidade de absorver uma visão completamente da literatura cientifica, mas sim aproveitar as contribuições dos seus criadores, modernizando e integrando perfeitamente às filosofias atuais e novos modelos de gestão. O atual cenário econômico enfrentado pelas empresas do setor elétrico no Brasil é um estimulo para adoção desta metodologia, pois a eliminação de perdas e racionalização dos recursos são importantes meios de alcance das metas organizacionais, e neste contexto este trabalho técnico expõem um caso de sucesso obtido na CEMAR, na qual o compartilhamos deixando disponível como contribuição para as demais empresas que almejam resultados extraordinários. 4. Referências bibliográficas ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Informação e documentação - trabalhos acadêmicos apresentação - NBR Rio de Janeiro, /12

12 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Informação e documentação projeto de pesquisa apresentação - NBR Rio de Janeiro, OHNO, Taiichi. O Sistema de Toyota de Produção Além da produção em larga escala. Ed. Bookman, Porta Alegre, 1997; GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, GHINATO, P. Sistema Toyota de Produção - Mais do que Simplesmente Just-In-Time. Editora da Universidade de Caxias do Sul, Caxias do Sul, MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção. Editora do IMAM, São Paulo, TAKASHINA, NEWTON Tadachi. Indicadores da Qualidade e do Desempenho. Editora Quaitymark, Rio de Janeiro, MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital. Editora Atlas, São Paulo, TOLEDO, I.F.B. Cronoanálise. Mogi das Cruzes SP 8 edição, Assessoria Escola Editora, MEYERS, F.E. Motion and Time Study: for lean manufacturing. New Jersey 2 edição, Editora Prentice Hall, Lean Way Consulting. Fundamentos do Lean System na Engenharia Industrial. Apostila Workshop Engenharia Industrial, São Luís, Lean Way Consulting. Entenda o Lean System, conceitos e definições. Disponível em:< >acesso em: maio de Lean Institute Brasil. Lean System, histórico, definições e vocabulários. Disponível em: < acesso em: maio de /12