GERENCIAMENTO DA MELHORIA DA QUALIDADE NA ORGANIZAÇÃO: DA AVALIAÇÃO AO PLANO DE AÇÃO

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2 1. Introdução A luta pelo crescimento e permanência no mercado exige da empresa um empenho de servir a todo e qualquer cliente um bom produto. Mais do que nunca, o cliente é fator de sobrevivência e, dessa forma, satisfazer plenamente às suas necessidades, constitui-se num importante fator diferenciador de mercado. Um agravante a este fato é que vários clientes são perdidos, devido à insatisfação que eles sentem pelos bens e/ou serviços prestados e oferecidos pelas empresas. De fato, as empresas sabem da importância de atender bem aos clientes e, assim, algumas delas procuram atentar para os critérios críticos à sua satisfação. Assim, torna-se imperativo para estas organizações que desejam manter-se no mercado, dispor de informações atualizadas e precisas sobre os critérios críticos de desempenho junto aos clientes e, dessa forma, tomar ações estratégicas, de tal forma a destacar-se dos concorrentes. A utilização de instrumentos como questionários, por exemplo, que avaliem o desempenho da organização quanto à satisfação de clientes, oportuniza à empresa implementar o gerenciamento de melhoria contínua, tendo em vista as oportunidades de melhorias detectadas com tais instrumentos. Este trabalho tem como propósito descrever o processo de implementação de um sistema para avaliação e melhoria da satisfação do cliente, através da avaliação de critérios de desempenho e tomada de ações, numa empresa prestadora de serviços de arquitetura. 2. Formatação geral Para empresas centralizadas no cliente, a satisfação de clientes é ao mesmo tempo uma meta e uma ferramenta de marketing. Empresas que alcançam altos índices de satisfação de clientes fazem questão que seu mercado-alvo saiba disso. Um cliente altamente satisfeito não apenas se manterá fiel à empresa, mas, o que é importante, se converterá em um novo vendedor dos produtos, indicando-os aos seus conhecidos. Entretanto, as necessidades dos clientes mudam e evoluem constantemente - componente evolutivo da qualidade (PALADINI, 2004) e, portanto, as empresas necessitam antecipar-se a essas mudanças para obter vantagens competitivas. De encontro a esse pensamento, para Deming (1997), em muitos casos, pretende-se superar as necessidades do consumidor, atendendo expectativas que nem se quer haviam sido formuladas. Este fato nos remete ao conceito de qualidade total, que segundo Paladini (2004, p.33), é, antes de tudo, uma decorrência natural da qualidade definida enquanto adequação ao uso. Para isto, é preciso monitorar constantemente as reais necessidades dos clientes em relação aos produtos e serviços, buscando a evolução da satisfação dos mesmos. Isto envolve, conforme Paladini (2004), a qualidade total que é o processo destinado a investir, continuamente em mecanismos de melhoria, ou seja, de aumento da adequação de produtos e serviços ao fim a que se destinam. Kotler (2000) elenca alguns métodos comumente utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfação de seus clientes: Sistemas de Reclamações e Sugestões, Pesquisas de Satisfação de Clientes, Compras Simuladas, Análise de Clientes Perdidos, entre outros. Sabe-se, entretanto, que todos os itens acima caracterizam-se como itens de diagnósticos e que, para uma efetiva melhoria do desempenho da organização, é fundamental que a disposição para a interatividade da organização avance para ações estratégicas, sustentadas por ações pontuais 2

3 internas, de tal forma a efetivamente combater os itens de mau desempenho. 3. Medidas de Desempenho Segundo Gianesi e Corrêa (1994), medir desempenho, não significa necessariamente quantificar. Há formas de medir desempenho qualitativo, por exemplo, quanto à percepção do cliente quanto ao atendimento/atmosfera. A avaliação que o cliente faz, durante ou após o término do processo, se dá através da comparação entre o que o cliente espera do serviço e o que ele percebe do serviço prestado. Segundo os autores, o que o cliente expõe numa pesquisa são suas expectativas em relação a um serviço. Determinar as necessidades dos clientes pode envolver certo grau de julgamento de valor por parte do fornecedor do serviço que pretende identificá-las. Isto pode levar a equívocos se o fornecedor do serviço achar que sabe o que os clientes precisam, quando, em muitos casos, nem os próprios clientes sabem ao certo. O que os clientes sabem e, portanto são capazes de transmitir é o que eles esperam de um serviço. Conseqüentemente, é mais fácil identificar as expectativas dos clientes do que suas reais necessidades. Alguns critérios competitivos, ou critérios relevantes para a percepção, dos clientes, da qualidade do serviço prestado, segundo Gianesi e Corrêa (1994): a) consistência: conformidade com experiência anterior; ausência de variabilidade no resultado ou processo; b) competência: habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as necessidades técnicas dos consumidores; c) velocidade de atendimento: prontidão da empresa e seus funcionários em prestar o serviço. Relacionar-se com o tempo de espera (real ou percebido); d) atendimento: atenção personalizada ao cliente; boa comunicação; cortesias e ambiente; e) flexibilidade: ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos; f) credibilidade/segurança: baixa percepção de risco; habilidade de transmitir confiança; g) acesso: facilidade de contato e acesso; localização conveniente, horas de operação; h) tangíveis: qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores); i) custos: fornecer serviço de baixo custo. Estes fatores podem ter diferentes pesos na avaliação dos clientes. A determinação destes pesos e, portanto, da prioridade que o sistema de serviço deve oferecer não quer dizer que todos os critérios competitivos têm a mesma importância para todos os clientes. A importância relativa dada a cada critério competitivo irá variar de acordo com as prioridades colocadas pelos consumidores do segmento de mercado, com o que determinada empresa esteja trabalhando ou pretenda trabalhar Medindo o Desempenho da Concorrência - Benchmarking Segundo Gianesi e Corrêa (1994), o conjunto de técnicas que visam monitorar o desempenho da concorrência e compará-la ao desempenho da própria empresa dá-se o nome de benchmarking. O benchmarking, literalmente, poderia ser traduzido como tese de bancada, originalmente o nome dado à prática que as empresas manufatureiras de bens duráveis e semiduráveis desenvolveram para testar em laboratório os produtos dos concorrentes para comparar o desempenho deles com o desempenho dos produtos da própria empresa. 3

4 Medir o desempenho da concorrência é uma das atividades gerenciais mais praticadas para efetuar um processo de avaliação do desempenho estratégico da organização. Se for aceita a definição de que ser mais competitivo é ser melhor que a concorrência nos critérios de desempenho que o cliente mais valoriza, é essencial saber o desempenho dos concorrentes nestes critérios para que este possa ser comparado ao desempenho da própria organização. Só desta forma se podem direcionar esforços estratégicos seletivamente para que se supere a concorrência Atração e Retenção de Clientes Segundo Kotler (2000, p. 68), os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais inteligentes, mais conscientes em relação aos preços, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. A aquisição de clientes exige técnicas substanciais em geração de indicações, qualificação de indicações e conversão dos clientes. Para gerar indicações, a empresa desenvolve peças publicitárias e as veicula em meios de comunicação que alcançarão novos clientes potenciais, envia mala direta e faz telefonemas para clientes potenciais. Adicionalmente, sua equipe de vendas participa de feiras setoriais em que pode encontrar novas indicações, e assim por diante. Todas essas atividades produzem uma lista de clientes possíveis. A tarefa seguinte é verificar quais dos clientes possíveis são efetivamente clientes potenciais, e isso é realizado a partir de entrevistas, da verificação de sua situação financeira e assim por diante. Entretanto, para Kotler (2000), a chave da retenção de clientes é a satisfação deles. O autor tenta caracterizar o perfil de um cliente satisfeito: - permanece fiel por mais tempo; - compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou aperfeiçoa produtos existentes; - fala favoravelmente da empresa e de seus produtos; - dá menos atenção a marcas e propaganda concorrentes e é menos sensível a preço; - oferece idéias sobre produtos ou serviços à empresa; - custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transações são rotinizadas. Algumas empresas pensam estar obtendo uma indicação da satisfação de clientes por meio do registro de reclamações de clientes. Muitos clientes insatisfeitos não reclamam, simplesmente deixam de comprar. Ainda neste caso, de forma a atenuar uma má gestão por este processo, a melhor coisa que uma empresa tem a fazer é facilitar o processo de reclamações. Formulários de sugestões, serviço de discagem direta gratuita e endereços eletrônicos atendem a esse propósito. Entretanto, ouvir não é o bastante. A empresa deve reagir às reclamações rapidamente e construtivamente, pois todos os clientes que registram uma reclamação, poderão volta a fazer negócios com a empresa somente se suas reclamações forem resolvidas. Clientes que reclamaram junto a uma organização e tiveram suas queixas satisfatoriamente resolvidas falam em média para uma a cinco pessoas a respeito do bom tratamento que receberam. Portanto, as empresas não podem deixar de atender bem seus clientes na hora de vender e muito menos deixar de realizar o serviço de pós-venda, para ele se tornar mais um cliente altamente satisfeito. 4. Pesquisa Quantitativa 4

5 A pesquisa avalia os vários níveis de satisfação dos consumidores após cada experiência com os serviços consumidos, de acordo com a medida na qual suas expectativas foram atendidas ou ultrapassadas. Para melhorar os níveis de satisfação do cliente, uma empresa deve inicialmente descobrir o quanto seus clientes atuais estão realmente satisfeitos. Uma maneira comum de medir a satisfação é aplicar uma pesquisa aos clientes através de um questionário. Depois que a empresa coletou de seus clientes os dados da pesquisa, o próximo passo é decidir as estratégias mais adequadas para aumentar os níveis de satisfação. Com a pesquisa realizada na empresa Espaço Bello, dos trinta e dois questionários entregues aos clientes, os quais representavam as empresas que mais contribuiram com o faturamento da organização (60% do faturamento), vinte e nove foram obtidas respostas. Assim, é oportuno frisar que estatisticamente, as respostas do universo pesquisado, não podem ser gereralizadas para todo o grupo de 32 clientes, tendo em vista que, com um universo pesquisado já considerado pequeno (BARBETTA, 2002), os outros quatro clientes que não responderam, poderiam influenciar fortemente a distribuição % dos critérios avaliados. O questionário foi composto com vinte questões, abordando entre outras questões, os seguintes critérios: conhecimento da marca da empresa, pontualidade da entrega e montagem, atenção e cordialidade de arquitetos e vendedores, efetividade do projeto, preço e condições de pagamento, satisfação com o serviço de montagem, aparência e design do produto, agilidade da assistência técnica, eficiência da assistência técnica, educação e cordialidade dos montadores e cumprimentos das condições descritas em contrato. Analisando as respostas do questionário, observa-se que a empresa em questão obteve um ótimo desempenho. Constatou-se que as melhores médias encontram-se no serviço de montagem, onde 60% dos clientes ficaram muito satisfeitos e 40% estão satisfeitos com o serviço de montagem de seus móveis. O serviço de montagem praticamente encerra a relação entre a empresa e o cliente, desta maneira é fundamental atender às exigências de qualidade e acabamento necessárias para um bom serviço. Quanto questionamento referente à Educação e Cordialidade do atendimento de arquitetos e vendedores, 50% dos entrevistados estão muito satisfeitos, e 50% estão satisfeitos com o atendimento. Em relação aos montadores, 55% dos entrevistados estão muito satisfeitos com o atendimento e a cordialidade durante a montagem, e 45% mostraram-se satisfeitos. A empresa instrui os seus colaboradores a desempenharem um bom atendimento ao cliente, com a máxima educação e cordialidade, cuidando especialmente da aparência dos mesmos. A pesquisa também apontou que a propaganda boca-a-boca tem sido muito eficaz pois, 40% dos clientes tomaram conhecimento da empresa através da indicação de amigos, o que corrobora com outro item questionado, no qual foi identidicado que 95% dos entrevistados indicariam, sempre que necessário, a empresa para outras pessoas. Neste caso observa-se a validação da afirmação de Cobra e Rangel (1994, p. 56): a melhor propaganda e a mais eficaz promoção de vendas são as recomendações boca-a-boca de um cliente satisfeito com o atendimento recebido. Com o critério de Pontualidade na Entrega e Montagem, deseja-se saber, se o que foi prometido no orçamento e no pedido feito pelo cliente é realmente cumprido. Observou-se que 45% dos clientes estão muito satisfeitos e 50% dos clientes estão satisfeitos, sendo que apenas 5% dos entrevistados não ficaram satisfeitos com a pontualidade da empresa na entrega e montagem de seus produtos. 5

6 Quanto à Agilidade e Eficiência da Assistência Técnica e Disposição de Peças e Acessórios, nota-se que 15% dos entrevistados ficaram muito satisfeitos, 70% dos clientes ficaram satisfeitos com a agilidade e eficiência da assistência técnica disposição de peças e acessórios e 15% dos clientes não ficaram satisfeitos. 5. Plano de Ação Observando os pontos de menor satisfação dos clientes, percebe-se que a Pontualidade na Entrega e Montagem, Agilidade e Eficiência da Assistência Técnica e Disposição de Peças e Acessórios, obtiveram uma menor porcentagem de satisfação. Identificados os critérios críticos de menor desempenho para a empresa, uma reunião com o sócio-gerente e os colaboradores no sentido de formalizar um plano de ação, de tal forma a melhorar o desempenho da empresa nos critérios apontados pelos clientes. Em relação ao critério Pontualidade na Entrega e Montagem dos produtos vendidos pela empresa, observou-se que 5% dos clientes não estão satisfeitos. Assim, a empresa sugere que se faça uma reorganização do espaço físico, acompanhada de modificações na política de estoques, com a verificação do tempo de itens em estoque, bem como a política de entrega de itens de seus fornecedores para disponibilizar à pronta entrega, os itens mais requisitados pelos seus clientes. Em relação ao critério Agilidade e Eficiência da Assistência Técnica e Disposição de Peças e Acessórios, obteve-se como resultado um total de 85% de clientes satisfeitos com o serviço. Ao ocorrer um problema com o produto vendido pela empresa, a reposição do objeto demora a acontecer, pois não há estoques, desta maneira, a empresa tem de solicitar novo material ao fabricante, o que proporciona demora e conseqüentemente diminui a satisfação dos clientes. Neste caso, as providências a serem tomadas no item anterior buscarão, de igual forma, a melhorar o desempenho neste item. Numa definição de ações sistemáticas visando a obtenção da vantagem competitiva, a responsabilidade dos encaminhamentos ficou sob a responsabilidade do sócio-gerente da empresa e, foi definido como prazo limite o dia 31 de dezembro do ano corrente. 6. Conclusão Com o desenvolvimento desse trabalho, observou-se que um dos itens mais importantes para as empresas se preocuparem é a satisfação, pois clientes satisfeitos continuarão comprando os produtos/serviços oferecidos e também recomendarão a seus conhecidos, o que a longo prazo, acompanhando a componente evolutiva da qualidade (PALADINI, 2004), será um fator decisivo para a sobrevivência da organização. Para satisfazer os clientes é necessário ter primeiro, uma compreensão profunda de suas necessidades. Para isso a empresa deverá traduzir essas necessidades em requisitos e cumprir esses requisitos sempre, porque o cliente não exigirá menos. Isso exigirá a dedicação de recursos para coletar e analisar dados e informações, sistematicamente, para entender os requisitos e as percepções do cliente. No caso da empresa estudada, observou-se o grau de satisfação dos seus clientes através de vários critérios: conhecimento da marca da empresa, pontualidade da entrega e montagem, atenção e cordialidade de arquitetos e vendedores, efetividade do projeto, preço e condições de pagamento, satisfação com o serviço de montagem, aparência e design do produto, agilidade da assistência técnica, eficiência da assistência técnica, educação e cordialidade dos montadores e cumprimentos das condições descritas em contrato 6

7 Observou-se que a empresa possui poucos pontos fracos como: a falta de um estoque de peças para a assistência técnica e a organização da pontualidade na entrega. Nos demais pontos notou-se a grande satisfação dos clientes através da pesquisa realizada. Clientes altamente satisfeitos disseminam informações positivas e, na verdade, se tornam anúncios ambulantes e falantes para uma empresa, o que pode reduzir o custo para atrair novos clientes. A empresa pesquisada obteve um resultado positivo com índices elevados de clientes satisfeitos e muito satisfeitos, estes irão contribuir para a divulgação e a boa imagem da empresa. Sabe-se que a competição no mercado é ganha por aquelas organizações que, com competência, permanentemente asseguram a satisfação dos clientes baseada em critérios diferenciadores definidos e exigidos por estes últimos. Por este motivo, as empresas devem, permanentemente, identificar tais critérios e acionar esforços internos, traduzidos em planos de ação, de tal forma a buscar vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. Referências BARBETTA, P.A. Estatística aplicada às ciências sociais. 5ª. Ed.rev. Florianópolis: ed. da UFSC, COBRA, M.; RANGEL, A. Serviços ao cliente: uma estratégia competitiva. 2. ed. São Paulo: Marcos Cobra, DEMING, W.E. A nova economia para a indústria, o governo e a educação. Rio de Janeiro, Ed. Qualitymark, GIANESI, I.G.N.; CORRËA H.L. Administração estratégica de serviços: operações para satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo: PALADINI, E.P. Gestão da Qualidade - Teoria e Prática. 2. ed. São Paulo:Atlas,