O CLIENTE TEM SEMPRE RAZÃO: FICÇÃO OU REALIDADE?

Transcrição

1 2 O CLIENTE TEM SEMPRE RAZÃO: FICÇÃO OU REALIDADE? Adriana Amadeu Garcia Luis César G. de Araujo A gestão pela qualidade total é uma tecnologia conhecida pela constante preocupação com o cliente, o consumidor. Na Brasil, a ênfase tem sido essa desde os primeiros movimentos claros de adoção pelos executivos dessa importante tecnologia. O presente artigo pretende reforçar tal ênfase, consolidada que está junto à comunidade acadêmica e profissionais de empresas por todo o Brasil. Comumente encontramos nas lojas de shopping (mall) dizeres que nos levam a pensar que o cliente tem sempre razão. Mas será isso verdade? Numa sondagem dentro destes shoppings, que visava conhecer o grau de satisfação dos consumidores foi feita uma simples pergunta: Considerando o seu trabalho, você acha que o cliente tem sempre razão?. E 505 profissionais que atuavam junto aos consumidores (vendedores, representantes de vendas e demais cargos semelhantes) responderam e se chegou ao resultado de 285 (duzentas e oitenta e cinco) respostas sim, isto é, o cliente tem sempre razão; 191 (cento e noventa e uma) respostas não e 29 (vinte e nove) sem opinião formada. Portanto, chegou-se à conclusão que 56,44% dos vendedores acreditam que o cliente tem sempre razão, o que sugere a afirmação do nosso questionamento. Porém, esta sondagem quantitativa pode sugerir outras interpretações, à medida que temos como opções de resposta sim e não, ou seja, o fato do entrevistado não precisar justificar a sua resposta pode levá-lo a responder com distorções. Pensando nisto fez-se uma sondagem qualitativa, onde se pudesse descobrir se o cliente tem sempre razão, ou se isso não passasse de uma frase bonita afixada numa parede no interior da loja. Antes de começarmos a analisar a sondagem, é importante saber que existem cinco conceitos distintos sob os quais as organizações podem conduzir suas atividades de marketing( função importante e que tem na gestão pela qualidade total um poderoso auxiliar no alcance de seus mais nobres objetivos) :

2 3 conceito de produção; conceito de produto; conceito de venda; conceito de marketing; e conceito de marketing social. Logo, cabe destacar que estaremos trabalhando com o conceito de marketing onde uma empresa está orientada para o marketing, ou seja, buscando atender as necessidades e desejos de seus clientes. Aliás, atualmente, se fala muito em empresa orientada para o marketing, porém isto significa assumir que as chaves para atingir as metas organizacionais consistem em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercadosalvos (Kotler;1998). Talvez na teoria funcione muito bem, mas na prática... é isso que iremos descobrir. Se a administração de marketing é o esforço consciente para atingir os resultados de mudança desejados em relação aos mercados-alvos e se temos cinco formas de fazê-lo, porque então optar pela orientação para o marketing? Porque não optar por qualquer outra das quatro formas? A resposta está no fato de vivermos num mundo onde trabalhamos com clientes cada vez mais exigentes e as vendas da empresa decorrem de dois grupos: consumidores novos e consumidores leais. Portanto, seria inteligente uma empresa mensurar a sua (dos clientes) satisfação regularmente, pois um consumidor leal pode representar substancial volume de faturamento durante anos, e correr o risco de perdê-los, ao ignorar uma queixa ou demanda de pequeno valor, seria uma tolice. Além do mais, não é tarefa fácil conquistar um novo cliente. Isto requer todo um esforço de marketing. Talvez, se torne mais fácil compreender o fato de uma empresa estar orientada para o conceito de marketing fazendo sua distinção do conceito de vendas, com a ajuda de Theodore Levitt, professor de Harvard:

3 4 A venda focaliza-se nas necessidades do vendedor; marketing nas necessidades do comprador. A venda está preocupada com a necessidade do vendedor transformar seu produto em dinheiro; marketing com a idéia de satisfazer às necessidades do consumidor por meio do produto e de um conjunto de valores associados com a criação, entrega e, finalmente, seu consumo. Portanto, pode-se assumir que haverá sempre a necessidade de alguma venda. Mas o propósito de marketing é tornar a venda supérflua. É conhecer e entender o consumidor de maneira que o produto se ajuste a ele e venda sozinho. Idealmente, marketing deve resultar em um consumidor que esteja disposto a comprar. Depois, será necessário apenas tornar o produto ou serviço disponível. (Drucker:1973) E é pensando desta forma que foi desenvolvida a presente sondagem. A amostra utilizada foi definida de forma parecida com a sondagem (acima, logo no início do artigo) que inspirou esta sondagem. Foram entrevistados profissionais que atuam junto aos consumidores (vendedores, representantes de vendas e demais cargos semelhantes) em shopping (mall), mas com uma diferença, foram entrevistados 15 (quinze) profissionais de diferentes lojas e não 505 (quinhentos e cinco), e 5 (cinco) questões -e não 1(uma)- foram analisadas mais profundamente. São elas: 1) Quem é o seu cliente? (Descobrir se os entrevistados sabem qual é (são) seu mercado(s)-alvo(s)); 2) Como você recebe as críticas/sugestões de seus clientes? (Descobrir se a empresa estava preparada para receber críticas/sugestões, ou seja, se existiam meios e modos desta crítica/sugestão chegar aos mais altos níveis da empresa); 3) Como você atende ao seu cliente? (Descobrir se existia uma forma padrão, ou os profissionais tinham liberdade de atender a seu modo); 4) Alguma crítica/sugestão já trouxe mudanças para a empresa? (Até que ponto são consideradas as críticas/sugestões); e

4 5 5) Você tem uma relação extra-funcional com a empresa? (Desta forma se poderia concluir os porquês das outras respostas). O resultado se mostrou curioso, à medida que 14 (quatorze) dos 15 (quinze) entrevistados sabem descrever com clareza de detalhes o(s) seu(s) mercado(s)-alvo(s), enquanto, apenas 4 deles se apresentam preparados para recebê-los, seja através do site da empresa, carta, ou questionário. Logo, a maioria dos entrevistados, 11 (onze) pessoas, acredita que basta uma conversa direta com o gerente ou com o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) do shopping para que estas críticas/sugestões sejam internalizadas pela empresa. Pode até parecer que estas conversas não são levadas adiante, mas isto não é verdade, já que em 7 (sete) entrevistas pudemos constatar que as críticas são consideradas. Isto equivale a 46,67% dos entrevistados. O que nos leva a crer que a conversa também pode ser considerada como uma forma de receber o feedback dos clientes, mas é importante destacar que a empresa poderia obter maiores críticas/sugestões se aumentasse os meios para tal atividade. Na hora de se descobrir a forma de atender seus clientes o resultado foi positivo. Descobrimos que 86,67% dos entrevistados (13 pessoas) se utilizam do modelo de técnicas de vendas, onde primeiro se cumprimenta o cliente, oferece ajuda e se procura deixá-lo à vontade. Ainda encontramos 1 (um) que tenta empurrar mercadoria ao cliente e outro que tem liberdade demais no atendimento, com isso acaba usando uma linguagem totalmente informal, o que pode agredir a imagem da empresa (ou o consumidor). Mas o importante é que podemos perceber que o atendimento ao cliente tem sido feito de maneira adequada na maioria das empresas. Concluímos que apesar de apenas 5 (cinco) pessoas terem uma relação extrafuncional (ou seja, uma relação que vai além do horário de expediente) com a empresa, sendo 3 (três) por meio de cursos oferecidos pela instituição, a orientação para o marketing constitui uma preocupação para as lojas de shopping. Na verdade, os profissionais que atuam junto aos consumidores (vendedores, representantes de vendas e demais cargos semelhantes) em shopping ou mall é que não se identificam com o seu trabalho. Talvez este seja um bom tema para um próximo artigo: por que os vendedores não se identificam com seu trabalho?.

5 6 BIBLIOGRAFIA ARAUJO, Luis César G. de. Sondagem: satisfação dos consumidores. maio/abril 2001; DRUCKER, Peter. Management: tasks, responsabilities, practices. New York: Harper & Row, p KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle 5ª Edição. São Paulo: Atlas, 1998; LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing 2 a Edição ampliada. São Paulo: Atlas, 1990.