SISTEMA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS DA SABESP

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1 SISTEMA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS DA SABESP Autor principal (1): Laércio de Oliveira Alves Adm.de empresas pela Faculdade Santana Especialista em finanças pela FGV MBA em gestão de projetos pela Fundação Vanzolini Analista administrativo da Superintendência para Gestão de Empreendimentos da Sabesp Autor (2): João Luiz Bertagna Engº eletricista pela UNIFEI Engº sanitarista pela Faculdade de Saúda Pública da USP Atualmente cursando MBA em gestão de projetos na Fundação Vanzolini Engª da Superintendência para Gestão de Empreendimentos da Sabesp Autor (3): José Jairo Varoli Economista pela PUC-SP Gerente de Departamento de Desenvolvimento da Gestão de Empreendimentos da Sabesp 1- INTRODUÇÃO Como gestora de empreendimentos, no exercício da competência essencial de planejar e construir, a Sabesp encontra dificuldade em consolidar as experiências adquiridas e manifestou a necessidade de elevar seu patamar qualitativo. Em função de uma série de pontos de preocupação com as práticas correntes de gestão de empreendimentos, tais como: conflitos da centralização versus regionalização trazendo perdas das boas práticas e dificuldades de alinhamento interno e externo; deficiências nos controles dos empreendimentos; expertise em gestão como um ativo individual, e não organizacional; grandes volumes de investimento em empreendimentos, dentre outros; o processo de Planejamento Estratégico evidenciou a importância e a urgência de que a Sabesp desenvolvesse uma nova Cultura em Gestão de Empreendimentos, a qual foi chamada de objetivo estratégico PI-13 Revolucionar a Gestão de Empreendimentos na Sabesp. Para viabilizar este objetivo e atender o Decreto Estadual , de 30/09/2004 que Institui o Sistema de Acompanhamento dos Programas, Projetos, Atividades e Obras Prioritários do Governo Estadual, foi criada uma unidade organizacional, cuja missão foi o desenvolvimento, implementação e disseminação de maneira integrada e participativa deste novo modelo com uma visão de futuro, onde a Sabesp pretende ser reconhecida como padrão de excelência na gestão de empreendimentos de saneamento. Definimos como fundamental para a gestão dos empreendimentos as seguintes metas: previsibilidade; indicadores e informações confiáveis; uniformização; velocidade na implementação dos empreendimentos; competência individual, das equipes, das regionais, da organização e de sua rede de fornecedores; contribuição para que seus objetivos sociais e institucionais sejam atendidos; redução de custos operacionais e aumento da eficácia dos sistemas em benefício dos usuários finais. Para o atendimento destas metas foi estruturado um projeto para criação de uma metodologia para gestão dos empreendimentos da Sabesp, baseado nos conceitos sugeridos pelo PMI (Project Management Institute), e que implementasse a padronização de processos, capacitação de pessoas e adequação de ferramentas de TI, (figura 1), além de garantir a melhoria contínua. Foi definido que para viabilização destas ações seria contratada uma consultoria especializada nesta matéria, com profissionais certificados em Project Manager Professional PMP. 1

2 Figura 1 Composição do Sistema de Gerenciamento de Empreendimentos 2. NÍVEL DE MATURIDADE O projeto de Revolucionar a Gestão dos Empreendimentos-PI13 teve como primeira ação a contextualização de palavras Project no âmbito Sabesp, de tal forma que seu entendimento fosse facilmente assimilado. Para tal definiu-se Project como empreendimento, pois projeto significa, naquele ambiente, as peças gráficas de uma solução de engenharia. O passo seguinte foi fundamental para o projeto PI13 a definição da palavra empreendimento de forma a manter o princípio contido no Guia PMBoK 3rd Edition e refletir a realidade da empresa, o que resultou na frase abaixo: Empreendimento é um conjunto de esforços necessários à realização de uma instalação operacional visando atingir objetivo especifico, com qualidade, custo e prazo estabelecidos e, que gere por si só beneficio. Esta definição passa a ser à base da futura metodologia. Na seqüência, foi realizada uma avaliação do nível de maturidade no gerenciamento dos empreendimentos, com os seguintes objetivos: observar a evolução na gestão, ou seja, criar uma medida que possa ser acompanhada no tempo; confirmar e equalizar a consciência em relação ao nível de maturidade no momento; ajudar no estabelecimento de Metas; avaliar o caminho a percorrer; identificar diferenças entre as diversas Unidades e Áreas; identificar diferenças de nível em relação às áreas de conhecimento; identificar processos e práticas onde a necessidade de melhoria é maior ou menor, servindo de orientação para priorizar ações do projeto; comparar a Sabesp com outras empresas do mercado (benchmarking externo). Após análise de pontos fortes e fracos dos diversos modelos de medição de maturidade existentes, a equipe decidiu pela utilização do CMMI - estagiado. Foram selecionadas para participar da avaliação um total de 29 unidades/áreas de empreendimentos, onde os gerentes foram os multiplicadores, estendendo a aplicação aos demais profissionais de nível universitário de suas áreas. O público escolhido totalizou 320 profissionais, sendo 31 gerentes e 207 de nível universitário. O questionário abrangeu as nove áreas de conhecimento do Guia PMBoK, a integração, escopo, tempo, custo, recursos humanos, comunicação, risco, aquisições e qualidade. Conclusões: A Sabesp encontra-se no nível 1 do modelo CMMI estagiado, onde a Área de Conhecimento melhor avaliada foi a de Aquisição, que resulta da uniformização dos processos impostos pela legislação vigente para aquisições lei no , e a Área de Conhecimento com o menor índice foi a de Riscos em razão da inexistência de processos estruturados, refletindo a realidade de muitas empresas onde o foco principal incide nas áreas de custos, qualidade e prazo; as demais áreas tiveram avaliações muito semelhantes (em torno de 48%). 2

3 3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Um amplo trabalho de pesquisa foi efetuado visando analisar a relação de influência exercida pela forma de estruturação de uma organização sobre o gerenciamento de projeto. Entres os diversos modelos de estruturas como Funcional, Matriz Franca, Matriz Balanceada, Matriz Forte, por Projeto, selecionamos o mais adequado a realidade da Sabesp para as áreas de empreendimentos, sendo este o de Matriz Forte. A estrutura organizacional Matriz Forte apresentou as seguintes vantagens: Foco claro no projeto devido à existência das linhas de projeto Recursos flexíveis em diferentes projetos ao mesmo tempo Adaptabilidade na autoridade do gerente de projeto de acordo com as prioridades da organização Oportunidades para o desenvolvimento do time, uma vez que vários projetos diferentes são conduzidos ao mesmo tempo Estrutura altamente adaptável às mudanças no cenário de negócios As desvantagens da Matriz Forte: conflitos intensos entre a linha funcional e os projetos; resistência à finalização do projeto e relações de comando complexas entre as linhas de projeto e funcional e, às vezes, confusas. Embora este modelo apresente também algumas desvantagens ficou evidente que ele é o mais indicado a nossa companhia para as áreas de empreendimento. A partir desta analise ficou evidente as necessidades de mudanças. Sendo necessário um escritório de Projeto ou semelhante para funcionar como cunha das mudanças e atuar como guardião dos processos. Outra mudança era a da Estrutura organizacional, que precisava ser uma estrutura mais flexível, no que tange a Gestão de Empreendimentos, na qual a função do gestor e a alocação de recursos humanos fossem temporárias. Era preciso definir e formalizar a função Gerente de Empreendimentos, os gestores de empreendimento na nova estrutura deverão ter autonomia, autoridade e responsabilidade sobre todas as etapas do ciclo de vida do empreendimento. Figura 2 Estrutura Organizacional para Empreendimentos 3

4 4. CICLO DE VIDA TÍPICO Outro ponto fundamental para o desenvolvimento do projeto, foi o entendimento do ciclo de vida dos empreendimentos Sabesp. Mais do que simplesmente definir quando inicia e quando termina um empreendimento, sua conceituação abrange também as questões sobre os limites e as responsabilidades de seu gestor. O processo foi conduzido por um núcleo responsável, e contou com a participação de profissionais de diferentes áreas da Sabesp. A partir da compreensão e clareza das etapas de um projeto, foi possível desenvolver todo o sistema de gerenciamento de empreendimentos, clareando as responsabilidades, as interfaces com a organização, os papéis e procedimentos mais adequados para cada uma delas. Para os diversos tipos de empreendimentos, foi definido um Ciclo de Vida único e abrangente, porém flexível a ponto de poder uma fase ser suprimida, em função da baixa complexidade e da característica do Empreendimento (ver figura 2). Foi utilizado o arquétipo do Grupos de Processos, como linha mestra para a organização dos resultados principais desde a origem até a finalização: Vale ressaltar que os processos de iniciar, planejar, controlar, executar e encerrar estão presentes em todas as etapas, estando de acordo com a metodologia descrita no Guia PMBoK 3rd Edition. E TAP A PRE DECE SS OR A DO CICLO DE V IDA P Planejam lanejamento ento Integrado Integrado Qualificação Qualificação Legitimação Legitimação C IC L O D E V ID A D O E M P R E E N D IM E N T O S A B E S P Inic iaç ão Pla n eja m e nto E xe c u ç ão C o ntr ole E nc e rr a m e n to P artid a Co ncep ção E st ru tur açã o D etalh amento A qu isiçõ e s Figura 3 Ciclo de Vida dos Empreendimentos na Sabesp As fases do Ciclo de Vida para a Sabesp são: Im pla nt aç ão C on tro le Op eração a ss istida E n c erram e nt o Partida caracteriza-se pela autorização formal do empreendimento, encaminhada pela Área de Planejamento à unidade responsável pela sua realização. Os principais produtos gerados nesta fase são: a indicação do Gerente de Empreendimento, a constituição da equipe e o contrato entre a unidade de empreendimento e a unidade Cliente Contrato Interno, onde estará definido o escopo, a estimativa preliminar de prazo, custo e qualidade. Concepção do Produto os principais produtos são: a entrega dos estudos técnicos, projeto básico, ambientais e financeiros, definição da metodologia de construção, protocolo das licenças, alvarás e domínio territorial. Para avançar à fase seguinte, o empreendimento deve novamente ser reavaliado pela Área de Planejamento, quanto ao custo, prazo e retornos, podendo até ser cancelado. No caso do empreendimento ser de baixa complexidade e já ser selecionado com as suas características técnicas definidas, esta fase, a critério do gerente do empreendimento, pode ser suprimida. Estruturação e Detalhamento (Planejamento) caracterizam-se pela autorização de prosseguimento, emitida pela Área de Planejamento. Os principais produtos gerados são: o plano de Gerenciamento do Empreendimento, o detalhamento técnico-ambiental para a execução do produto, o protocolo de licença ambiental de instalação e aprovação do cliente. 4

5 Aquisição do Produto caracteriza-se pela definição da estratégia de contratação das instalação operacionais e gestão do(s) contrato(s) administrativo(s), a assinatura do(s) mesmo(s), obtenção das licenças, alvarás e a emissão de posse de áreas, atualização do Plano de Gerenciamento do Empreendimento. Implantação e Controle (confecção do produto) caracteriza-se pela autorização formal da execução do produto e pelo controle do Plano de Gerenciamento. Os principais produtos gerados são: o produto executado e testado, o protocolo de licença provisória de operação, o plano de operação assistida aprovado. Operação Assistida do Produto caracteriza-se pela realização dos ajustes operacionais, e treinamento da equipe do cliente e início da operação rotineira. Os principais produtos são: a entrega da documentação técnica ao cliente, a licença de operação, o aceite formal do produto pelo cliente com o encerramento do contrato interno. Encerramento: nesta fase, o empreendimento é formalmente encerrado e a equipe realocada em outras atividades. Os principais produtos gerados são: o registro das lições aprendidas, o encerramento formal e legal do(s) contrato(s), arquivamento da documentação pertinente. O ciclo de vida dos empreendimentos foi divulgado e validado nas diversas áreas da empresa. 5. ESTRATÉGIA A equipe desenvolveu um plano de projeto que contemplou estratégias de condução, de execução, de relacionamento com as principais partes interessadas e perante aos riscos. O resumo das estratégias contemplou: ajustes na estrutura organizacional que para empreendimentos passou a ser matricial forte, com a criação da função do gerente de empreendimento, responsável pelos resultados obtidos ao longo de todo o ciclo de vida. Vencer a resistência a mudanças era um dos principais pontos a ser trabalhado. O caminho encontrado foi através de negociação do apoio da direção, superintendências e gerentes. A partir do ciclo de vida estabelecido, foram determinadas onze áreas de conhecimento para a gestão, sendo nove propostas pelo PMI e mais duas novas: Meio Ambiente e Obtenção de Recursos em função da particularidade dos empreendimentos da Sabesp. Uma vez estabelecida a matriz da gestão, ou seja, etapas do ciclo de vida x áreas de conhecimento, um grupo interdisciplinar foi formado para a definição dos processos deste sistema de gerenciamento. Uma das preocupações era gerar resultados rapidamente, por tanto foi planejado a implementação de etapas intermediárias que mostrassem ganho para a gestão, através de processos prioritários. Neste sentido, foram estabelecidos 03 lotes, sendo o 1º. Lote dos processos inovadores e de alta visibilidade (resultados imediatos); 2º. Lote processos existentes, 3º. Lote processos onde já há uma excelência na gestão (Aquisições), conforme constatado na avaliação de maturidade. Uma série de eventos foi programada para comunicar amplamente os resultados intermediários. Um fator critico de sucesso levantado na fase de Planejamento foi a necessidade de se implementar a metodologia através de ferramentas de TI e principalmente atender às demandas das unidades, pois não havia nos sistemas corporativos as funcionalidades necessárias. A principal estratégia adotada foi desenvolver esses processos em conjunto com ferramentas de TI, mesmo que em estágio inicial, mas que facilitasse a utilização e com isso obter maior adesão por parte dos empreendimentos. Posteriormente todas as funcionalidades requeridas poderiam ser atendidas pelo projeto, prioritariamente a integração com os sistemas corporativos em uso. As áreas de empreendimentos foram visitadas com o objetivo de conhecer a realidade local, levantando as práticas existentes e desenvolvendo as competências através de diversos treinamentos (formais e práticos, através de exercícios sobre casos reais e atuais, onde ocorreu a aplicação dos processos e ferramentas do novo sistema de gerenciamento). 6. MAPEAMENTO DOS PROCESSOS Mapear processos significou preencher a matriz do gerenciamento, (ciclo de vida x áreas de conhecimento) com todas as necessidades para aperfeiçoar e principalmente padronizar a gestão atendendo a todos os tipos de empreendimentos. 5

6 Esta matriz foi denominada Grade de Processos, a qual foi construída com a participação de cerca de 80 profissionais das mais diversas áreas da empresa, cujo resultado foi um fluxograma macro das principais entregas (produtos) e suas Grade respectivas de atividades Processos de gestão. - Sabesp Partida Partida Concep Concep ção ção Estrutu Estrutu ração ração Detalha Detalha mento mento Aquisi Aquisi ções ções Implantação Implantação Controle Controle Operação Operação assistida assistida Encerra Encerra mento mento Integração Integração Escopo Escopo Tempo Tempo Custos Custos Recursos Recursos Humanos Humanos Comunicação Comunicação Riscos Riscos Aquisições Aquisições Qualidade Qualidade Meio Meio Ambiente Ambiente Obtenção Obtenção de de Recursos Recursos Figura 4 Modelo da Grade de Processos Sabesp Este mapeamento gerou 144 processos, os quais foram determinados em função de boas práticas e incômodos existentes; foram criados processos inovadores especialmente a partir das recomendações das áreas de conhecimento do PMI, as quais foram adaptadas ao negócio Sabesp. Destacam-se algumas contribuições incorporadas na grade, tais como: a questão de análise das partes interessada desde o início do empreendimento, a participação do cliente interno através do estabelecimento de um Termo de Compromisso desde a etapa de Partida; a importância da obtenção das licenças ambientais para o avanço no ciclo de vida de maneira a garantir a execução do empreendimento; para os grandes empreendimentos, o envolvimento de agentes financeiros desde a concepção e a inclusão de processos de encerramento para aceite definitivo do cliente na etapa de Operação Assistida. Para a realização da gestão, o gerente e sua equipe têm a liberdade de escolha dos processos adequados ao porte e complexidade do seu empreendimento. Entretanto, alguns processos foram determinados como obrigatórios, ou seja, são pontos de controle que independentemente do tipo e complexidade, todos deverão aplicar em cada uma das etapas, o que irá determinar se poderão ou não seguir adiante no ciclo de vida. Para cada um dos processos priorizados para a implantação, foram desenvolvidos logigramas (fluxo das atividades e matriz de responsabilidades) e formulários com as instruções para a realização do processo onde houve a participação de 52 especialistas de diversas áreas da empresa. 7. DESAFIO SOLUÇÃO DE TI Entradas Processos Processos de Gestão de Gestão de Gestão de Gestão Entradas Saídas Saídas Em paralelo com o desenvolvimento dos processos, formou-se um grupo de trabalho para buscar a melhor forma de dar suporte informatizado à nova metodologia, inclusive realizando benchmarks em diversas empresas consideradas referências em gestão de projetos como: Camargo Correa, Odebrecht, Votorantim, Método, Hochtief entre outras. Cada uma das empresas apresentou os seus métodos para planejamento, de controle e principalmente as ferramentas informatizadas. Evidenciamos com nossas pesquisas que nas experiências de sucesso uma Metodologia de Gestão de Projetos profissional não é viável sem o auxilio de ferramentas tecnológicas adequadas de informática. O suporte informatizado para uma metodologia de Gestão de Projetos passa por questões chaves, tais como definição das funcionalidades efetivamente necessárias, identificação de base tecnológica instalada, facilidade para treinamento e suporte, complexidade do processo de Implementação, atendimento do nível de maturidade em gestão de projetos. O objetivo inicial era a utilização da metodologia diretamente em uma ferramenta que facilitasse a utilização, evitando retrabalho com isso obtendo maior adesão por parte das unidades de empreendimentos. Consideramos o desenvolvimento da ferramenta um ponto crucial para o sucesso do projeto, tornou-se fundamental que esta estivesse pronta no momento da implantação. Precisava refletir todo o ciclo de vida dos 6

7 empreendimentos, os processos de gestão, os acompanhamento físico e financeiro das instalações operacionais. O sistema deveria permitir aos usuários ter sempre a visão do todo, ou seja, visualizar e planejar o clico de vida do empreendimento. Conter todas as etapas, os principais processos ou atividades e ser flexível para os diversos tipos de obras. A medida que desenvolvíamos o sistema e todas as funcionalidades requeridas poderiam ser atendidas pelo projeto, optamos para numa segunda fase, focar na integração com os sistemas corporativos em uso na Companhia (Financeiro, Orçamentário e Contábil). Nesta ocasião a Sabesp já utilizava parte da solução EPM da Microsoft (Enterprise Project Management) com base no MS Project para seus projetos estratégicos. O ambiente EPM facilitou muito o nosso trabalho, uma vez que era totalmente aderente ao nosso sistema. Este sistema na versão 2003 evoluiu de um software de gerenciamento de projetos para um ambiente integrado, denominado Enterprise Project Management EPM, que executa tanto a funcionalidade mencionada anteriormente como possui também um ambiente de colaboração que agrega novas funções para se fazer a Gestão mais eficaz de um empreendimento. Este ambiente de colaboração utiliza o software SharePoint, o banco de dados MS SQL Server e o software Project Web Access (PWA). Para o segundo semestre estaremos disponibizando o módulo de integração com os sistemas corporativos e atualizando na versão 2007 da solução que possibilitará o acompanhamentos dos indicadores de performance e um painel de controle para a gestão integrada dos empreendimentos. 8- SOLUÇÃO CORPORATIVA ADOTADA Com base na infra-estrutura já disponibilizada pela companhia e após a verificação dos recursos do conjunto da solução, foi então desenvolvida uma forma de integrar o Sistema de Gestão de Empreendimentos da Sabesp com a ferramenta, considerando todo o fluxo do ciclo de vida dos empreendimentos. Na vinculação da Metodologia utilizou-se um Modelo Padrão de EAP do MS Project, onde a estrutura criada foi denominada de EAE Estrutura Analítica do Empreendimento. A EAE (Estrutura Analítica do Empreendimento) atende totalmente o preceito conceitual do PMI, pois ela não só contém as atividades para execução dos objetivos do Empreendimento, mas também as atividades de Gestão envolvidas. A EAE do Empreendimento foi projetada de forma a detalhada do ciclo de vida do empreendimento, com suas diversas etapas como: Partida, Concepção, Estruturação, Detalhamento, Acompanhamento e Controle, Operação Assistida e Encerramento. As etapas do ciclo de vida apresentam uma série de processos de gestão que auxiliam na reflexão do gerente do empreendimento e dos demais profissionais envolvidos nas diversas atividades. Além de permitir o acompanhamentos dos produtos (Projetos, Estudos Técnico ou Ambientais, Licenças Ambientais ou Autorizações e as Instalações Operacionais). A EAE padrão permite uma aderência a todos os empreendimentos da Cia. Os usuários podem inserir atividades e detalhar os seus produtos conforme as suas necessidades. A EAE do Empreendimento passa a ser um instrumento vivo, onde integrado com o ambiente de Colaboração da ferramenta, permite acesso direto aos Processos de Gestão e seus elementos de suporte: - desenho de fluxos, formulários, etc. É importante notar que todas as informações estão contidas no Banco de Dados do EPM, fornecendo alto grau de segurança e funcionalidade. Cada Processo de Gestão é definido através de um fluxograma e uma matriz de responsabilidades, que estão representados numa ferramenta chamada Logigrama (fig. 11). O logigrama faz referência a uma ou mais ferramentas que são formulários (telas on-line) contendo orientações, campos e tabelas para dar suporte e registrar a execução dos processos de gestão. A Metodologia foi implementada com suporte do ambiente Microsoft EPM através de um template padrão de projeto, onde temos os processos de gestão cadastrados como tarefas do MS Project (fig. 4 a 12) e das citadas ferramentas, que são visões do banco de dados das informações do Empreendimento, através dos formulários vinculados ao mesmo. 7

8 Fig. 5 Integração da Metodologia de Gestão com o EPM Fig. 6 O Template padrão para a Metodologia 8

9 Conforme citado no item 6 Mapeamento dos Processos a figura a baixo mostra a nossa grade de processos, onde reflete todo o ciclo de vida dos empreendimentos, após a sua legitimação. Cada caixa ressalta os processos necessários para efetivamente fazer a gestão dos mesmos. Além de mostrar a seqüência lógica de cada passo, a diferença das cores correspondem: 1º Lote - Amarelo processos já desenhados com as respectivas ferramentas. Amarelo Claro processos tratados no processo subseqüente. 2º Lote Rosa processos em desenvolvimento. Rosa Claro processos tratados no processo subseqüente. 3º Lote Cinza processos para serem desenvolvimento futuramente. Partida Integração Termo de Abertura do Empreendimento Realizar Reunião de Partida Ata de Reunião de Partida Desenvolver a Declaração Preliminar de Escopo Cliente Aprova? S Declaração Preliminar de Escopo N Escopo Estudar e Atualizar escopo Tempo Estimar Tempos Custos Estimar Custos Recursos Humanos Oficializar Gerente do Empreendimento Montar Equipe Inicial de Gestão Comunicação Elaborar Contrato Interno para Execução do Empred. Contrato Interno para Execução do Empreendimento Riscos Avaliar Riscos 1 Aquisições Elaborar Termo de Ref. para Estudos Técnico/Econ/Fin/Ambiental Termo de Ref. para Estudo de Concepção/Projeto Básico Qualidade Meio Ambiente Identificar necessidade de licenciamento ou autorizações Obtenção de Recursos Confirmar Fonte de Financiamento Financiado? Fig. 7 Exemplo da Grade de Processos para a etapa Partida do Ciclo de Vida. N Plano de Gerenciamento dos Recursos Próprios Preparar elementos para Pedido de Financiamento Plano de Pedido de Financiamento As figuras a seguir mostram como ficou transposição da Grade de Processos dentro do nosso sistema, o sistema segue plenamente toda a lógica demonstrada acima, com todas as etapas do ciclo de vida e os produtos. Quanto aos produtos o sistema permite a inclusão de diversos produtos e a possibilidade de abrir em varios níveis de acordo com as necessidades dos usuários. O Template padrão foi desenvolvido e disponibilizado para a empresa através de um Modelo na central de modelos do MS Project, possibilitando para as equipes de empreendimentos utilizarem diretamente nos seus empreendimentos. 9

10 Figura 8 Modelo do Template padrão. Fig. 9 Template padrão MS Project (visão geral) 10

11 Cada etapa do ciclo de vida tem uma serie de processos, estes processos visão chamar a atenção da gestão, exercitando o planejamento, ou seja, parar para pensar, programar e com isto antecipar as ações, mitigando os ricos. Nas figuras a seguir demonstram o passo a passo para acessar cada processo e as ferramentas desenvolvida para auxiliar na gestão. As ferramentas citadas foram implantadas através de Web Parts (formulários vinculados ao banco de dados) e listas do SharePoint, conforme ilustrado nas figuras 10 a 21 a seguir : Fig. 10 Template padrão MS Project (etapa Partida ) A equipe de Planejamento do Empreendimento pode acessar seu empreendimento de qualquer estação/unidade da SABESP por meio da ferramenta Project a partir da versão 2003, no Servidor central onde estão todos os projetos. A Solução pode ser acessada via intranet ou internet. 11

12 Figura 11 - Acesso ao empreendimento de qualquer estação/unidade da SABESP. O Gerente do Empreendimento, além de programar todas as atividades do Empreendimento, é responsável pela mobilização e desmobilização da equipe do Empreendimento diretamente na ferramenta. A Solução permite que se tenha um banco de recursos de pessoas que podem ser alocadas no projeto permitindo a partir daí o acesso da equipe na ferramenta Web, possibilitando a realização dos processos e todas as funcionalidades do Ambiente Colaborativo. Figura 12 - Mobilização da equipe do Empreendimento. 12

13 Figura 13 Acesso da Equipe do Empreendimento na versão WEB é realizado através da intranet. Na Solução WEB o membro da equipe é identificado pelo seu login (cadastro) possibilitando a verificação de atividades relacionada aos seus projetos. Fig. 14 Tela inicial da Solução WEB. 13

14 A Solução permite que os membros de equipe atualizem diretamente a realização das atividades programadas sob sua responsabilidade. Fig Exibir minhas tarefas. A Central de projetos permite visualizar, acessar todos os projetos e realizar os processos de gestão, vincular documentos e acompanhar seu andamento. 14

15 Fig Central de projetos. O acesso pelo PWA - Project Web Acess, possibilita aos membros de equipe compartilharem questões, vincular documentos ao projeto e acompanhar os riscos identificados. Figura 17 Acesso do Empreendimento pelo PWA (Project Web Acess) 15

16 Todos os membros de equipe recebem automaticamente uma mensagem eletrônica via notes quando são solicitados para realizar atividades em um determinado empreendimento, designados para um novo projeto e ou nova tarefa. Figura 18 Mail automático via notes. Fig. 19 Visão do template no PWA com foco no link de um processo de gestão 16

17 O logigrama conforme mencionado anteriormente, é um orientador detalhado das atividades envolvidas para elaboração do processo, contendo uma matriz de responsabilidade e um link que permite o acesso a ferramenta. Fig. 20 O logigrama do processo selecionado, e botão para a ferramenta. Clicando no link (Botão verde) o sistema abre a ferramenta. As ferramentas são dinâmicas, o banco de dados é automático, preencheu uma vez ele já atualiza todos os campos que contenham a mesma informação. Convém ressaltarmos que todas as ferramenta buscam aperfeiçoar a gestão. Permitindo a aguarda dos registros das premissas, acompanhamento e a manutenção de todas as informações vinculadas ao empreendimento em um único local. Fig. 21 Uma ferramenta do processo selecionado. 17

18 9- IMPLANTAÇÃO A implantação Metodologia foi realizada em 2006 em duas etapas, a primeira conceitual e a segunda através de aplicação de casos práticos diretamente no ambiente corporativo. 1ª Etapa - disponibilização da metodologia, através de visitas às unidades de empreendimentos, onde as equipes foram treinadas nos seguintes temas: conceitos de gestão do PMI e como eles foram adaptados para a realidade da Sabesp, entendimento do ciclo de vida, do conceito de empreendimento, da nova estrutura organizacional, dos papéis do gerente do empreendimento, da grade de processos e finalmente, da ferramenta escolhida para disponibilizar a metodologia de gestão. A premissa adotada para este primeiro movimento foi a realização de um treinamento presencial a partir da utilização dos processos e ferramentas em um empreendimento real previamente selecionado pela unidade, e treinamentos conceituais formais. Na ocasião da disponibilização, estabeleceu-se Planos de Ação para a utilização da metodologia, onde foram escolhidos processos que seriam implantados dentro um prazo combinado. 2ª Etapa - houve uma evolução da implantação, onde o retorno às unidades teve como objetivo a realização da gestão em parceria com a equipe do projeto da metodologia. Foi necessário aprofundar o entendimento dos empreendimentos escolhidos, e desta forma, complementar o plano de ação para a utilização dos processos de gestão e realizá-los em conjunto, o que foi denominado de implantação assistida. É importante, que em ambos os momentos as equipes tiveram que realizar os processos já no ambiente colaborativo do EPM, o que permite que diversas áreas interessadas (dentre elas, Diretorias e Presidência) possam acompanhar em tempo real o andamento dos empreendimentos. Este sistema está sendo integrado com os demais sistemas corporativos, agilizando o processo de gestão, aumentando a produtividade do tratamento dos dados e informações e permitindo que a alta administração tenha prontamente as informações sobre os Empreendimentos. Atualmente estão sendo assistidos uma série de programas tais como o Programa Onda Limpa da Região da Baixada Santista, Empreendimentos do Programa Metropolitano de Água, Projeto Tietê. 10. RECURSOS HUMANOS As questões culturais e a natural resistência a novos processos, são consideradas grandes obstáculos a serem vencidos. Muitas vezes isto ocorre pela falta de conhecimento das pessoas sobre os assuntos em desenvolvimento. Esta foi uma das nossas preocupações, buscando a mudança de cultura investimos desde o primeiro momento na parceria com todas as áreas da Sabesp. Na montagem do Ciclo de Vida dos Empreendimentos, nos desenhos do processos sempre convidamos profissionais das diversas áreas da companhia. Outras ações tomadas foram a sensibilização e um curso básico de gerenciamento de projetos a todos os 530 profissionais que atuam nas áreas de empreendimentos, para nivelamento de conhecimento sobre gestão. Outra ação foi à formação MBA em gestão de projetos de 39 profissionais. Está também prevista a realização de um curso de gerenciamento avançado para todos os profissionais universitários das áreas de empreendimentos, bem como cursos de MS Project. 11. EFETIVIDADE DE RESULTADOS Síntese dos resultados da Sabesp com a utilização do sistema de tecnologia da informação para gestão de empreendimentos: Processos de Gestão utilizando as melhores práticas de mercado; Previsibilidade; Disponibilização de um Banco de informações de Empreendimentos; Alinhamento das Equipes de Empreendimentos envolvidas; Compartilhamento das informações; Planejamento com consistência e coerência e Acompanhamento dos Empreendimentos de forma corporativa. 18

19 A Companhia tem uma otimização na gestão dos seus empreendimentos, tanto no custo, prazo, qualidade, redução de riscos e preservação do meio ambiente, além de disponibilizar aos empregados o conhecimento adquirido. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Guia PMBoK Third Edition. USA: PMI, Rabechini, R.Jr. O Gerente de Projetos na Empresa. São Paulo: Atlas, Sabesp. Relatórios Gerenciais. São Paulo, Sabesp. Superintendência de Comunicação. Sabesp 30 anos. São Paulo: DBA, Software Engineering Institute. Capabality Maturity Model Integration, version 1.1 stage representation. Pittsburg: CMMI Product Team, Orientador Elaborado com o uso da Metodologia Sabesp de Gestão de Empreendimentos. 19