Figura 1 Nível de maturidade em gerenciamento de projetos PMI. Fonte: Estudo de Benchmarking do PMI (2013)

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1 A elevação da maturidade das organizações em gerenciamento de projetos tem sido muito vagarosa, pois como demonstra a figura 1, 82% das empresas respondentes ao Estudo de Benchmarking do PMI (2013) estão até o nível 3 de maturidade, em uma escala de 1 a 5 e a figura 2, dos resultados de PRADO(2012), onde em 2005, a maturidade média das organizações respondentes era de 2,44 e em 2012, sete anos depois, era de 2,6. Figura 1 Nível de maturidade em gerenciamento de projetos PMI. Fonte: Estudo de Benchmarking do PMI (2013) Figura 2 Resultado da Avaliação de Maturidade MMGP. Fonte:

2 O objetivo da análise de prontidão é avaliar o quanto as organizações estão preparadas para atuar no gerenciamento dos seus projetos. Para este propósito, será analisada a prontidão das empresas nos quatro pilares do gerenciamento profissional do portfólio de projetos. Norberto Almeida (2011) sugere que para fazer o gerenciamento profissional do portfólio de projetos, as organizações precisam trabalhar em quatro pilares, conforme figura 3: capacitação do pessoal, desenvolvimento de metodologias, implantação de tecnologia e a criação de uma estrutura de governança do portfólio de projetos. Figura 3 Pilares do gerenciamento profissional do portfólio de projetos Fonte: Almeida, Norberto (2011) O foco não é avaliar a maturidade das organizações em gerenciamento de projetos, mas sim, se elas estão preparadas para fazer esta gestão de forma profissional, o que facilitará a sua evolução de maturidade. Fazendo uma analogia simples, é só pensarmos em uma bicicleta desmontada, onde temos uma série de peças, parafusos e demais itens separados, que precisamos montar. Se não tivermos um guia de montagem, as ferramentas necessárias e pessoas capacitadas para fazerem o serviço isto demoraria? A resposta seria obviamente que sim, ou seja, sem os pilares para a montagem da bicicleta, assim como para a elevação da maturidade em gerenciamento de projetos, isto vai demorar.

3 O grande desafio é saber como avaliar se as organizações estão em condições ou prontas nestes pilares. Para isto, foram usadas estratégias diferentes para cada pilar. A avaliação de todos os pilares será baseada no ciclo de melhoria contínua, avaliando-se os seguintes níveis: 1. A organização tem conhecimento sobre o item, mas ainda não fez qualquer iniciativa neste sentido. 2. A organização já tem iniciativas neste sentido, mas os esforços são isolados, não tendo uma padronização na forma que as diversas áreas fazem. 3. A organização já padronizou e executa o item de forma padronizada entre as áreas. 4. A organização já avalia os resultados dos processos, fazendo um benchmarking entre as áreas e outras organizações. 5. A organização utiliza os resultados do benchmarking para melhorar os processos de forma contínua, já estando a boa prática enraizada na sua cultura. Para avaliar o quanto as organizações estão prontas nos pilares, foram desenvolvidas 10 questões por pilar, em um total de 40 questões, que foram desenvolvidas como base em um referencial teórico consistente e uma pesquisa de campo abrangente. Ao final da avaliação, a organização terá a situação atual e a situação desejada em termos percentuais (0 a 100%) em cada pilar, bem como um diagnóstico final e um plano de ação detalhado para alcançar a situação desejada em cada pilar. Abaixo segue uma breve explanação dos pilares. Espero que gostem da novidade e tenho certeza que será uma grande ferramenta de apoio ao avanço da maturidade das organizações em gerenciamento de projetos. Atenciosamente, Norberto Almeida

4 PESSOAS CAPACITADAS As pessoas sempre foram, são e serão o diferencial competitivo das organizações, pois são elas que tem as ideias, que conduzirão os projetos e utilizarão os produtos, serviços, soluções e resultados resultantes dos projetos. É fundamental um plano de capacitação técnica e comportamental das equipes de projetos, visando um grau de eficiência e eficácia maior nas organizações METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO Investir na capacitação e em tecnologia sem elaborar uma metodologia consistente de gerenciamento de projetos, programas e portfólio é reinventar a roda a todo o momento. Um conjunto de processos e procedimentos precisa ser criado para elevar o grau de utilização das boas práticas em gerenciamento de projetos, programas e portfólio nas empresas, elevando assim o nível de maturidade em gerenciamento destes domínios. Uma metodologia unificada é um passo imprescindível para alcançar os níveis mais altos de maturidade, permitindo que sejam feitas comparações (benchmarking) e que o processo seja continuamente melhorado, através da análise e melhoria dos indicadores de desempenho. SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO É fundamental termos um Sistema de Informações de Gerenciamento de Portfólio (SIGP), que consiste de um conjunto de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar os resultados e as informações do gerenciamento de projetos e programas, importantes para a tomada de decisão, que precisa ser cada vez mais rápida e efetiva em um ambiente de alta competitividade.

5 GOVERNANÇA DO PORTFOLIO DE PROJETOS Uma estrutura de governança é imprescindível para dar poder, priorizar, definir objetivos, fornecer diretrizes e dar suporte às iniciativas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio dentro das empresas. Ela é a base para fazermos corretamente o conjunto mais adequado de projetos e programas. Mais adequado dependerá da cultura e da natureza da empresa, mas um exemplo seria implementar os projetos com maior retorno estratégico e com um risco aceitável.

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