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4 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :41 Page 4 Sumário Sumário 06 Planejamento: Planejar ou reagir? O artigo, da revista Stratégie Logistique, analisa os comportamentos de uma empresa 09 Pequenos, mas valiosos volumes: armazenagem e distribuição com a Deret 10 Os custos das pequenas empresas norte-americanas, pelo informativo da Apics 12 Marc Escande explica como iniciar um programa global de excelência em SCM 16 Gestão da cadeia de valores, na versão do brasileiro Adrio Corrêa 19 A importância da manutenção nos equipamentos de movimentação, a orientação da ABML 20 Notícias do mundo logístico 21 Datas e locais onde vão ocorrer os mais importantes eventos, cursos e seminários de logística e supply chain EXPEDIENTE ano I - nº 1 - janeiro/fevereiro 2006 Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva Cecília Borges - Editora Antonio Neto - Editor de Arte Tradutores: Uriama Toledo de Menezes - Inglês Celina Teixeira - Francês Conselho Editorial: Laurent-Frédéric Bernard laurent.bernard@dlconsultant.com Luiz Otávio Gazineu Abdenur, CPIM labdenur@gmail.com Nelson Rosário, CPIM ner@lfcmanagement.net Rubens E. Brambilla, CIRM, CPIM, P. Eng. rubens.brambilla@wave.net.br Contatos: revista@todaylogistics.net R. Fernandes Moreira, 1166 cep São Paulo - Brasil Tel: 55 (11) TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 04 vó teresa

5 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :41 Page 5 Editorial Quem somos Editorial Além de informação e fatos, uma revista é feita de diretrizes, análises, opinião. Muitas vezes buscamos essas diretrizes nas vozes e cabeças mais experientes dos profissionais do mercado ao qual nos dirigimos. A Today Logistics & Supply Chain confirma a regra, apresentando nosso conselho editorial, responsável pela escolha de temas, emprestando seu conhecimento às correções de matérias e artigos. Estes são os profissionais, elencados em ordem alfabética: Laurent-Frédéric Bernard Formado em Administração de Empresas, com especialização em Marketing pela Fundação Armando Álvares Penteado; tem 15 anos de experiência profissional, sendo 10 anos na área de logística, tendo trabalhado em locais como Banco Garantia, Klabin, Columbia, Chep, Associação para Educação em Administração Empresarial (Abai)/Apics. Hoje exerce a gerência-geral da I.L.A. Logistics Solutions, filial para a América Latina das empresas DL Consultant (França) e GCL Group (Canadá) para distribuição e integração do Infolog Suite, pacote de sistemas de gestão das operações logísticas. laurent.bernard@dlconsultant.com Luiz Otávio Gazineu Abdenur, CPIM Atua na área de Logística e SCM desde 1997 quando se formou como Engenheiro Naval pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Ao longo dos últimos 7 anos trabalhou em empresas tais como Estaleiro Ilha, Porto de Gotemburgo (Suécia), Tegma Gestão Logística, Ericsson e Paragon Tecnologia. Em 1998, graduou-se como Mestre em Gerenciamento de Transportes e Logística pela Chalmers University of Technology, Suécia. Em 2002, obteve o título CPIM (Certificate in Production and Inventory Managment) pela APICS. Tem pautado sua carreira em consultoria e assessoramento a empresas na execução e no gerenciamento de projetos relacionados a Transportes, Planejamento e Gestão da Cadeia de Suprimentos, com ênfase em simulação de processos. É doutorando em Pesquisa Operacional pela Universidade de São Paulo e professor convidado do MBA em Logística de Produção Integrada oferecido pela Universidade Federal do Espírito Santo (UFES)." labdenur@gmail.com Nelson Rosário, CPIM Economista pela Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA- USP). Certificado CPIM pela APICS The Educational Society for Resource Management desde 1996 e re-certificado em Treinamentos no Brasil e no exterior em softwares MRP II, ERP e APS. Consultoria em automação de Planejamento, Controle e Administração da Produção, Custos, Compras. Instrutor para preparação à certificação CPIM da APICS e divulgação das metodologias MRP II, SCM e JIT, para consultores e usuários. Treinamento operacional: Simulações JIT e de estratégia utilizando jogos. Formação de usuários. ner@lfcmanagement.net Rubens E. Brambilla, CIRM, CPIM, P. Eng. Carreira construída na área de Supply Chain, em grandes multinacionais como Alcan, Unilever e Avon. Atualmente é Consultor de empresas e Diretor Executivo da ABAI, associação representante da APICS no Brasil (The Association for Operations Management). Possui sólida experiência em: Logística, Planejamento, Manufatura, Negociação, Gerenciamento de Centros de Distribuição, Transportes, Gestão de Inventário, Desenvolvimento de Embalagens e Engenharia Industrial. Liderou diversos times de projeto e equipes operacionais com expressivos resultados. Graduado em Engenharia de Produção pela Poli-USP com menção honrosa. Possui especialização em Supply Chain e Gestão Corporativa através das certificações Internacionais: CPIM e CIRM pela APICS. rubens.brambilla@wave.net.br Enfatizamos que todos eles são profissionais, com seus negócios e carreiras a tocar independentemente de cada edição da Today Logistics & Supply Chain. Mesmo assim, dispuseramse a colaborar, disponibilizando seus s para contato com os leitores. E essa comunicação é muito importante para todos nós: é o que nos alimenta, nos orienta; afinal: é isso mesmo o que quer o leitor? Respondam-nos com críticas, sugestões, reclamações ou, quem sabe? elogios. Fiquem à vontade, a revista é vossa. Boa leitura! Cecília Borges Editora TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 05

6 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :43 Page 6 Manutenção Quem cuida, tem A importância dos equipamentos de movimentação de materiais tem crescido notoriamente nos últimos anos aos olhos dos usuários, indústrias ou CDs de todos os portes. A despeito da flutuação cambial ou política, profissionais encarregados da decisão pela aquisição ou terceirização dos serviços nos armazéns descobrem que sai muito mais barato preservar do que consertar de última hora. Mais do que nunca, prevenir é melhor do que remediar. E época melhor pra isso não há do que o começo do ano. Abaixo, as considerações da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) sobre o assunto Ultimamente os fabricantes de empilhadeiras e equipamentos de movimentação de materiais observam, em decorrência da profissionalização do setor de logística, a demanda nacional crescer e especializar-se. Apesar do desempenho fraco, se comparado a índices internacionais, as perspectivas têm sido bastante positivas nos últimos anos. Entre as barreiras encontradas no meio estão o baixo poder aquisitivo dos pequenos empresários aliado à cultura de pouca utilização de equipamentos deste porte. Entretanto, a profissionalização que incrementa economicamente o setor, implanta igualmente a competitividade entre as empresas. Aliás, entre as empresas de todo o mundo, a considerar o crescimento das exportações brasileiras, que atrai as que nunca usaram e moderniza o parque das já existentes. O aumento da utilização, seja como aquisição ou aluguel, fez surgir uma etapa a mais no processo produtivo: o da manutenção. J. R. Carmo, coordenador do departamento de Empilhadeiras da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) enfatiza a importância da manutenção, explicando as diversas possibilidades: A freqüência, por exemplo, vai depender do tipo de equipamento e mais ainda: em um mesmo tipo de máquina pode variar de um fabricante para o outro. De uma forma geral, Carmo recomenda seguir sempre as orientações dos fabricantes e o bom senso, naturalmente. A manutenção deve ser estendida a todos os equipamentos e acessórios de um centro de distribuição. Estruturas metálicas, racks, porta-paletes, leitores e coletores de dados devem ser vistoriados periodicamente pelos técnicos responsáveis das companhias. Os equipamentos focados inicialmente devem ser os de uso mais intensivo ou contínuo: Eles devem ter prioridade na época da manutenção, a fim de evitar paradas ou descontinuidade no fluxo logístico. E contrapõe que, entretanto, se a empresa ou o cliente tiver apenas uma unidade de um determinado equipamento, deverá ser verificado previa e periodicamente, em função de seu aspecto estratégico. Os itens para verificação também variam muito. Carmo elaborou, a pedido da Today Logistics & Supply Chain, um TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 06 plano para manutenção válido para equipamentos a combustão (* ver plano). Olhe por onde anda Um dos detalhes muito importantes na performance dos equipamentos de movimentação de materiais e que muitas vezes passa desapercebido são os pisos, suas características, qualidade e estado de conservação. Entretanto, os profissionais do ramo ressaltam que a boa conservação dos equipamentos está vinculada diretamente ao piso. O piso,em conjunto com os pneus das empilhadeiras formam uma relevante equação no desempenho global do CD. Pneus mal instalados não amortecem os choques da movimentação, além de afetar outras partes das empilhadeiras. As empilhadeiras elétricas, por exemplo, pedem pisos resistentes, sem saliências ou rachaduras. Se forem utilizadas em corredores com pouca largura, podem ser equipadas com rodas de poliuretano, duras, compactas e com boa pressão sobre o piso. Já as empilhadeiras à combustão permitem o uso de pneumáticos ou pneus elásticos. O coordenador da ABML ressalta

7 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :45 Page 7 PLANO PARA MANUTENÇÃO DE EMPILHADEIRAS Filtro Filtro Filtro Filtro Filtro Oleo Óleo Óleo Aditivo Horas Motor Transmissão Ar Combustivel Hidraulico Motor Transmissão Hidraulico Radiador 200 x x 400 x x 500 x x x x 600 x x 800 x x 1000 x x x x x x x x x 1200 x x 1400 x x 1500 x x x x 1600 x x 1800 x x 2000 x x x x x x x x x 2200 x x 2400 x x 2500 x x x x 2600 x x 2800 x x 3000 x x x x x x x x x 3200 x x 3400 x x 3500 x x x x 3600 x x 3800 x x 4000 x x x x x x x x x 4200 x x 4400 x x 4500 x x x x 4600 x x 4800 x x 5000 x x x x x x x x x 5200 x x 5400 x x 5500 x x x x 5600 x x 5800 x x 6000 x x x x x x x x x 6200 x x 6400 x x 6500 x x x x 6600 x x 6800 x x 7000 x x x x x x x x x 7200 x x 7400 x x 7500 x x x x 7600 x x 7800 x x 8000 x x x x x x x x x 8200 x x 8400 x x 8500 x x x x 8600 x x 8800 x x 9000 x x x x x x x x x 9200 x x 9400 x x 9500 x x x x 9600 x x 9800 x x x x x x x x x x x TROCAR KIT REPARO DA TRANSMISSÃO REVISAR EIXO DIRECIONAL TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 07

8 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :47 Page 8 Manutenção Filtro Filtro Filtro Filtro Filtro Oleo Óleo Óleo Aditivo Horas Motor Transmissão Ar Combustivel Hidraulico Motor Transmissão Hidraulico Radiador x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x REVISAR A TORRE x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x RETIFICAR MOTOR também que nenhuma empilhadeira prescinde de manutenção, mesmo que seja a preventiva. O que muda é que um equipamento mais utilizado sofre maior desgaste em um período de tempo menor e, portanto, precisa mais assiduamente de manutenção. Outros equipamentos, não tão exigidos, também não se gastam tanto e requerem uma manutenção menos freqüente. A proporção entre os custos da manutenção e o valor do equipamento é muito variável de acordo com as marcas, os tipos e as utilizações, podendo ficar em média entre 5% e 10%. Mas genericamente, afirma-se que a manutenção das empilhadeiras elétricas custa menos do que a de máquinas a combustão, pois as elétricas têm menor número de componentes móveis. Sobre o que se gasta proporcionalmente ao valor da empilhadeira, Carmo afirmou ser difícil chegar a um número absoluto sobre as despesas de manutenção, até mesmo porque os gastos variam não só em função do tipo de equipamento, mas também em função da operação logística. Assim, analisa ele, os custos de manutenção hoje podem ser maiores que os de antigamente, mas deve-se sempre observar a produtividade que o equipamento proporciona, levando em conta a relação custo x benefício. Sinais de alerta Entretanto, há vestígios que as coisas não caminham bem. Necessidade de manutenção mais freqüente do que o indicado pelo fabricante é um deles. A quebra acentuada, freqüente, e o alto valor gasto indicam que há algo fora de padrão, destaca Carmo. Nesse caso, continua, é preciso verificar se na ocasião do conserto ou da manutenção está se usando peças de qualidade e se a mão-de-obra é qualificada, além de checar se toda a recomendação de manutenção foi executada como devia ou se por algum motivo, o serviço foi executado apenas parcialmente. A junção destes fatores acarreta em fazer bemfeito logo na primeira vez, procedimento comum no ambiente industrial. O coordenador do departamento de Empilhadeiras da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) J. R. Carmo enfatiza: E por que não dizer que os gastos de manutenção variam também em função do nível de qualificação dos operadores e funcionários da empresa que operam os equipamentos?, questiona. O perfil dos serviços de manutenção transformou-se também. As máquinas de hoje são verdadeiros computadores sobre rodas, portanto a necessidade de mecânicos de manutenção foi minimizada e precisa-se agora de eletrotécnicos. Temos hoje ainda muitas máquinas mecânicas, mas necessitamos de pessoas realmente qualificadas para a adequada manutenção das partes eletrônicas e que tenham também habilidade no uso do ferramental para este trabalho, conclui. TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 08

9 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :49 Page 9 Gestão de Valor Brasil Novo lugar da gestăo da cadeia de valores Ao olhar em retrospectiva e observar o que sucedeu no mundo dos negócios nos últimos dez anos, será difícil enumerar as mudanças tecnológicas e culturais que varreram velhos conceitos organizacionais em empresas do mundo inteiro. E mais: o futuro próximo nos reserva mudanças ainda mais profundas com a união da evolução da tecnologia da informação com a das telecomunicações gerando, por exemplo, a expansão da comunicação remota por banda-larga, com impactos sem precedentes na contratação de pessoas e nas necessidades de espaço empresarial. Agregue-se a isso a ascensão da TV digital como canal de vendas pela internet e teremos aí uma pequena amostra do que está por vir. Prazos de entrega cada vez menores, baixo custo, alta qualidade e disponibilidade de produto completam esse cenário de múltiplas variáveis onde o cliente reina. Diante disso, como posicionar a cadeia de valor de forma a maximizá-la, promover o crescimento da empresa e torná-la rentável? Comece com o cliente em mente Os clientes estão se tornando ainda mais exigentes e sofisticados, alertam os profissionais de marketing, o que traz como conseqüência a condição sine qua non: é preciso entender quais valores, quando e a que preço são percebidos pelo mercado. O que distingue o seu produto da concorrência? Característica? Preço? Serviço pós-venda? Performance de entrega? Considere também que a identificação dos segmentos de mercado por linha de produto, bem como suas virtudes e fraquezas frente aos demais concorrentes atuais, entrantes e substitutos é tarefa crucial na determinação das estratégias de um sistema de entrega de produtos. Estes esforços nortearão a gestão da cadeia de valor. Tenha processos de negócios integrados e utilize técnicas comprovadas Diante de um mercado instável, cujas variações de demanda mudam ao sabor de qualquer sobressalto, é importante que a empresa estabeleça uma capacidade de produção que esteja em sincronia com a quantidade e com o mix de produtos requeridos pelo cliente. É necessário que se desenvolvam técnicas que privilegiem a produtividade, promovam a flexibilidade e eliminem desperdícios inerentes ao ambiente produtivo. Adicionalmente, o desenvolvimento de fontes de suprimento de matérias-primas e componentes deve concentrar esforços na busca de qualidade, pontualidade de entrega e flexibilidade de volumes, de maneira a atender consistente e constantemente às necessidades de mercado. Para que isso aconteça, a obtenção e a gestão da demanda nos pontos-de-venda e o compartilhamento de tais informações com a produção e fornecedores são cruciais. Assim, as variações de demanda geradas pelo ambiente externo poderão ser ajustadas ao longo da cadeia produtiva de forma a mitigar os impactos financeiros na cadeia como um todo. A essência dessas iniciativas está baseada em uma forte aderência às técnicas reconhecidamente comprovadas, como os conceitos de lean design, utilizadas por companhias de classe mundial ao redor do mundo, apoiadas pelo trinômio Recursos Humanos, Tecnologia e Processos, interrelacionados e alinhados à estratégia corporativa. Organize-se Uma velha máxima futebolística sustenta que ninguém ganha jogo sozinho. De igual forma, no cenário descrito é fundamental que se desenvolva um espírito de equipe que busque obstinadamente a eliminação de perdas e a integração dos processos de negócio. A direção e as gerências da empresa devem estabelecer a conexão entre as estratégias da organização e os esforços relacionados à gestão da cadeia de valor. Tenha um projeto montado Elabore um projeto que assegure uma progressão lógica de melhorias ao longo do tempo. A chave para o sucesso do projeto é ter um mapa de ações a serem empreendidas, de modo a guiar, coordenar e integrar O diretor da Maxilog Consulting e especialista em gestão da cadeia de valores, Adrio Corrêa colabora com este artigo, em que explica e orienta como uma empresa pode sobressair-se no agressivo cenário do mercado competitivo as iniciativas de todas as equipes. O objetivo maior deve ser identificar e entregar valores ao cliente. A implementação deve ser customizada por objetivos de negócio, mercado e produtos específicos. Tenha foco na execução e melhore continuamente Permaneça no rumo definido. Acompanhe diuturnamente a execução, solucionando imediatamente as não-conformidades eventualmente encontradas. Assim procedendo a sua competitividade global aumentará e trará melhorias ano após ano, fruto de uma série de eventos interligados ao trabalho contínuo em processos, sistemas gerenciais, tecnologia e pessoas. Conclusão Na gestão da cadeia de valores o nome do jogo é cooperação. Nos dias atuais, uma das premissas básicas do negócio é ainda o velho mantra de fazer mais com menos. Atingir mais, diminuir custos e aumentar lucro trabalhando com parceiros de negócio e não contra eles. Para obterem vantagem competitiva, as empresas precisarão reinventar-se, entender seus clientes, desenvolver seus fornecedores e impulsioná-los rumo à capacitação tecnológica e de comunicação. Mas, no atual ambiente empresarial, deve-se adicionar velocidade de implementação da mudança à compreensão das necessidades de seus clientes, pois não serão as empresas fortes que engolirão as fracas, e sim as rápidas que derrotarão as lentas. Portanto, mãos à obra! TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 09

10 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :51 Page 10 Artigo SCM Canadá Como iniciar um programa global de excelencia ^ em SCM Os processos de Gestão da Cadeia de Suprimentos da maioria das empresas ainda sofrem de importantes deficiências, apesar dos grandes investimentos dos últimos dez anos em tecnologias e metodologias de negócios inovadoras. Eles estão longe de proporcionar antecipação, rapidez de reação e inteligência suficientes para gerenciar operações de forma otimizada em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico. Tais falhas são altamente prejudiciais, pois não apenas se traduzem em altos estoques, custos de operação excessivos e serviço ao cliente deficitário, mas também em uma perda de coesão organizacional, na qual cada funcionário coloca a culpa no outro para explicar resultados operacionais insatisfatórios. E tudo porque simplesmente o gerenciamento da cadeia de suprimentos não está sob controle. A razão pela qual estas deficiências ainda persistem na maioria das empresas é que sua eliminação é intrinsecamente complexa. Eliminá-las normalmente requer profundas mudanças em muitos campos diferentes: algumas estão relacionadas ao pessoal, são o desenvolvimento de habilidades, a adoção de novos modelos mentais, a redefinição de papéis e responsabilidades; outras estão ligadas à metodologia, como o uso de técnicas de prognóstico apropriadas, uso correto da lógica de planejamento baseada em restrições, melhores práticas de gerenciamento de estoque, regras otimizadas de colaboração com clientes e fornecedores; e uma terceira categoria está ligada à tecnologia, a implementação e integração de ferramentas que permitam antecipação, rapidez de reação e inteligência máximas em todos os processos de gestão da cadeia de suprimentos. Marc Escande é o autor deste artigo, inédito, em que mostra as falhas na implantação do SCM e sugere como consertálas. Que tal um workshop interno de três dias? Além disso, há normalmente centenas, senão milhares, necessidades destas mudanças em muitos departamentos, como vendas, marketing, distribuição, produção, compras ou finanças, e níveis hierárquicos diferentes e que, freqüentemente, também requerem a participação de clientes e fornecedores. Infelizmente, todas essas falhas são, em geral, altamente interdependentes e não tratar de uma pequena fração delas pode levar um programa global de melhoramento a fracassar ou a ter seu desempenho seriamente comprometido. A título de exemplo, muitos projetos de otimização do planejamento de demanda fundamentados em software não trouxeram os benefícios esperados porque se deu pouca importância em eliminar problemas de qualidade nas entradas dos processos (dados históricos inexatos, prognóstico de vendas subestimado pelo pessoal de vendas a fim de cumprir cota mais facilmente, etc.), o que destruiu completamente o potencial de otimização de soluções de planejamento de demanda inteligentes. Do mesmo modo, muitas empresas implementaram Sistemas de Planejamento Avançado (APS) durante os últimos dez anos, mas acabaram operando-os como seus antigos sistemas TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 10 MRP II, mantendo uma total separação entre planejamento de distribuição e produção, planejamento seqüencial de materiais e capacidades, horizonte firme (time fence) estendido, etc., não trazendo, na realidade, nenhuma melhoria tangível, exceto por uma interface gráfica ligeiramente melhor. Isto não ocorreu devido a limitações inesperadas do software, mas porque se enfrentou dura resistência a mudar velhos hábitos de trabalho, conseqüência direta de não tomar o cuidado de educar e alinhar, de saída, a organização em uma visão comum do que significa gestão integrada da cadeia de suprimentos e porque vale a pena adotá-la. O alto índice de fracasso dos projetos de gestão da cadeia de suprimentos nos últimos dez anos se deve, principalmente, à inabilidade de integrar todas essas dimensões em uma estrutura coerente. Felizmente, nem todos os projetos de gestão da cadeia de suprimentos estão fadados ao fracasso. Na realidade, há um enfoque comprovado capaz de superar este alto nível de complexidade e, conseqüentemente, trazer melhorias drásticas de desempenho operacional. Entre outras coisas, este enfoque prioriza o alinhamento de todas as funções da cadeia de suprimentos no sentido de uma visão comum de excelência da mesma, assim como a dinamização de todos os projetos de melhoria no gerenciamento da cadeia de suprimentos, sob um programa de excelência global, em sua essência similar a programas como Seis Sigma ou ISO e totalmente complementar a eles. Estudos mostram que este enfoque conhecido como SCM Classe A tem dado um retorno médio de investimento três a quatro vezes maior que outras lógicas de gestão de projetos. Centenas

11 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :52 Page 11 de empresas de setores e tamanhos bem diferentes têm se beneficiado dele durante as últimas duas décadas, sempre com sucesso similar. Então, como você pode aplicar esta mesma receita para o sucesso da sua empresa? Para começar, é essencial que esteja pronto para um bom e rápido começo. Com base na nossa experiência, o jeito mais eficiente de conseguir isso é organizar um workshop de três dias, convidando um número igual de representantes de cada função-chave envolvida nos processos de gestão da cadeia de suprimentos (marketing, vendas, distribuição, produção, compras, finanças e possivelmente P&D se você tiver um alto índice de rotatividade de produto), a fim de: Criar um alinhamento organizacional, de ponta a ponta, em uma visão comum dos objetivos, desafios, capacidades essenciais e fatores-chave de sucesso da Gestão da Cadeia de Suprimentos; Ensinar aos participantes as melhores práticas atuais em cada subprocesso-chave da gestão da cadeia TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 11 de suprimentos (estratégia de cadeia de suprimentos, planejamento de vendas & operações, planejamento de demanda, planejamento-mestre de abastecimento, etc.) e explicar seu valor nos negócios (e.g. por que razão aplicar uma prática melhor específica ao invés da prática atual ajuda a melhorar o desempenho nos negócios); Fazer uma auto-avaliação de seus processos existentes em relação a essas práticas melhores para expor a lacuna de excelência atual e, assim, montar o cenário para um plano global que trate, em uma estrutura integrada, de todas as deficiências na gestão da cadeia de suprimentos. Para que funcione, este workshop deve ser patrocinado inequi- vocamente pela alta gerência e deve ser facilitado por um consultor que já tenha feito acontecer, caso ninguém tenha esta experiência na casa. No entanto, é importante enfatizar que levar a cabo este programa de excelência não requer dependência massiva em consultoria externa. Ao contrário, ele está baseado essencialmente em uma lógica de capacitação em que sua empresa assume o controle desta jornada rumo à excelência desde o começo. Uma vez terminado o workshop, ainda haverá muito trabalho duro pela frente. Mas, desde que você mantenha um foco claro em alcançar excelência global da gestão da cadeia de suprimentos, ao invés de correr atrás de soluções relâmpago ou assumir a implementação do software como o objetivo final, você estará bem rapidamente a caminho de melhorias dramáticas de desempenho e capacitação organizacional. * Fonte: Marc Escande é CPIM e CIRM Marc.Escande@sympatico.ca

12 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :54 Page 12 Armazenagem & Distribuição Peça por peça, entrega bem-cuidada Empresa familiar de transportes nascida em 1947, perto de Orléans, a Deret direcionou-se efetivamente para a logística nos anos 90 com a criação de uma unidade de negócios especializada: a Deret Logística. A nova empresa possui vários CDs multiclientes ou dedicados, situados em Saran perto de Orleans, no vale do Loiret, região central da França voltados para determinados segmentos de mercado. A empresa logística, especializada no armazenamento de perfumes e de cosméticos manipula também produtos sofisticados, farmacêuticos e afins, material médico e peças de automóveis. A nossa especialidade, quer seja perfumes ou produtos farmacêuticos, é o trabalho unitário em grandes volumes, em que se manipula poucos paletes, declara Jean-Jacques Jambut, diretor-geral de Deret Logística. A operadora se encarrega de pegar as mercadorias na fábrica e as transporta até os armazéns. Integram A Deret Logística, uma das empresas do grupo francês Deret, especializou-se no armazenamento e na distribuição de valiosos volumes de pequeno porte. O operador logístico adquiriu para os seus clientes um conjunto de programas de gestão, o Infolog WMS, da Infolog Solutions e o resultado foi a gestão otimizada dos estoques, assim como a melhoria na qualidade de serviços suas tarefas todas as fases do serviço: recepção; armazenamento, seguido de estocagem; preparação de pedido; picking; e agrupamento por destino para entrega em território nacional ou internacional. O prestador de serviços logísticos possui também um escritório para con- tratação de frete e disponibiliza para alguns clientes fretes com alcance mundial. A Deret Logística zela em atualizar e adaptar constantemente suas ofertas. Hoje, um prestador logístico deve estar atento às propostas apresentadas a cada um dos seus clientes e tentar reduzir os custos sempre, afirma Jean-Jacques Jambut. E reforça: É preciso nas organizações e nos processos instalados, ter uma constante conduta econômica, além de uma melhoria contínua da qualidade. O que implica, para certos clientes, auditorias regulares sobre a instalação, o desempenho econômico, o custo, a tarifação, etc. Foi para atingir esses objetivos que o operador por ocasião de um projeto de reengenharia logística concebido para a fabricante cosmética francesa Sephora em 2001 instalou o conjunto de programas de gestão de armazéns Infolog WMS, fornecido pela Infolog Solutions, antiga DL Consultant. O TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 12

13 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :55 Page 13 projeto englobava igualmente uma gestão de logística reversa e a administração de um centro de distribuição. Uma plataforma européia O operador administra toda a plataforma européia e todos os produtos das lojas Sephora. Além disso, para certos produtos, o armazém vai alimentar também lojas norte-americanas. O prédio destinado a este cliente ocupa m2 em dois andares. Para compreender efetivamente os resultados do WMS, detalhemos o desenrolar de um dia no CD, na área segregada. A primeira operação, a pré-recepção consiste em descarregar um caminhão, contar o número de paletes, verificar o estado dos pacotes e a relação com as quantidades anunciadas. Os paletes passam em seguida sobre as mesas de recepção. Uma das características do nosso trabalho é que sempre trabalhamos por unidade, pode ser um perfume ou um batom, não importa, pois cada um tem o seu processamento específico, destaca Dominique Ceaux, diretor do Escritório de Estudos de Deret Logística. E acrescenta: Por meio da gestão por Infolog, tenta-se ter uma grande simplicidade no trabalho, por duas razões: processos complexos são difíceis de colocar em prática e mantê-los e, por outro lado, trabalhamos com um grupo grande de trabalhadores temporários. Sempre que uma pessoa faz um treinamento no aplicativo Infolog, é necessário que, no final de duas horas, ela esteja autônoma e produtiva. Na prática, em todos os processos existentes, na recepção, na preparação, na expedição, Deret Logística chega a treinar uma pessoa em meia hora no módulo de rádio de Infolog. Todo o trabalho de parceria com a Infolog Solutions consistiu em levar aos processos que correspondem às necessidades dos nossos clientes. Nós trabalhamos sempre com o detalhe, ressalta Dominique Ceaux. Na etapa da recepção, os produtos são identificados, escolhidos e integrados no Infolog. Um algorítmo de pesquisa de local serve em seguida para posicionar cada produto nos estoques. Os problemas: prestação de serviços logísticos centrada no trabalho por peça, pequenos produtos e grandes volumes; adaptar a oferta a diferentes companhias Os meios: Instalação do conjunto de programas de gestão de armazém: Infolog WMS Implantação de terminais de radiofreqüência e de coletores a laser para a entrada de materiais no CD. As vantagens: Melhor gestão dos estoques e maior qualidade de serviço trazida aos clientes Adaptação do processo em função das dificuldades específicas de cada etapa Gestão a partir do código EAN Após a desembalagem das caixas, os operadores vão escolher os produtos um a um, enquanto outras equipes, na fase automatizada vão escanear, a partir do código EAN, o número de encomenda, a linha de produto, etc... O sistema cria em seguida uma etiqueta por volume que contém informações importantes como: atividade, código do produto, designação, número de artigos e também o endereço no qual o Infolog vai depositar o produto e um número único que corresponde ao volume, que serve para a rastreabilidade. O número de referências do catálogo é de aproximadamente 30 mil itens. Observe que toda a gestão opera-se a partir do código EAN. 90% dos produtos chegam identificados e um código é editado no local para os outros. O Infolog interfaceia com o sistema de informações do Sephora, de modo que todas as informações relativas aos movimentos e às validações ao nível da recepção, da preparação, das entregas, dos regressos, dos estoques entram neste sistema. Os produtos são recebidos e postos em caixas, e colocados sobre caminhões para entrar nos estoques. O armazém utiliza vários modos TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 13 de armazenagem, combinando estantes e paleteiras. Os pacotes são guardados graças a um terminal de rádio embarcado: o operador lê o código de barras do pacote, assim como o endereço de depósito, para verificar se o pacote corresponde ao endereço. Preparação de pedidos As encomendas que vão ser separadas chegam todas as manhãs às 6 horas. O sistema de informações permite organizar o picking e gerar um relatório para que outros funcionários procurem os produtos, graças ao terminal de radiofreqüência, para em seguida depositá-los nas mesas de recepção. Em seguida, ocorrem operações similares àquelas da recepção (escanear e verificar o pacote) para lançar por último um lote de encomendas que recaem neste caso sobre todas as partidas do dia seguinte, de manhã. Antigamente, o pedido para o varejo trazia problemas para alguns setores como a maquiagem, onde qualquer diferenciação entre dois artigos causava erros de separação de pedidos. Para Dominique Ceaux, a vantagem da radiofreqüência é efetivamente orientar o funcionário levando-o a escanear o

14 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :56 Page 14 Armazenagem & Distribuição Deret em números Volume de negócios: 64 milhões de euros em 2004, dos quais 30 originados da logística Número de colaboradores diretos: 800 pessoas na França. Capacidade de armazenamento: m2 de armazéns 563 ha de reservas fundiárias. Frota de veículos Deret Transportes: cerca de 190 certificados de propriedades produto certo. A gente fica feliz, assim, por chegar à preparação de encomendas confiáveis. Na etapa do picking, é o Infolog que determina o circuito por setores (maquiagem, perfumes, cuidados pessoais) para continuar a encomenda em caixas. Uma vez que as encomendas estão separadas os recipientes são trazidos, fechados pré-cintados e posicionados por palete na seqüência física dos pacotes. Os paletes são postos sobre o cais e um operador vai compô-los automaticamente com a atribuição de um número de palete e o escanear dos pacotes. O palete composto é fechado e o Infolog assinala eventualmente se faltam caixas para uma loja específica em relação ao pedido. Uma vez o palete fechado, o software edita rótulos de recapitulação e reencontra o mesmo número do pedido, o código de barra, o remetente, o destinatário. Nesta fase, o operador sabe qual produto está em qual pacote e qual pacote está em qual palete, para qual loja. No dia da partida, escaneia-se unicamente este código de barra para fazer a retirada e o software envia este dado para a Sephora. Excetuando-se as adaptações específicas, este cenário encontra-se na maior parte dos outros clientes do operador. Hoje, a Deret Logística congratula-se com as escolhas feitas e prossegue a sua parceria com a Infolog Solutions a fim de enriquecer permanentemente a solução existente, de um ponto de vista funcional ou tecnológico. Além disso, em relação à espe- TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 14 cialização e os resultados obtidos com este tipo de instrumentos, o prestador espera hoje responder a um número crescente de oferta. Serviços adaptados na internet Entre as suas diferentes atividades, a Deret logística trata da distribuição de produtos vendidos online pelos seus clientes na internet, caracterizada por entregas cliente por cliente. Uma atividade que se refere hoje apenas a Sephora, mas que poderia no futuro, estender-se a outros dos seus clientes. O circuito VPC é administrado por Infolog WMS. O cliente do site na internet passa o pedido. As informações são enviadas aos operadores e paralelamente ao software de gestão do transporte Crossdesk, que adota o nome de tracking. Em seguida, ocorre a impressão de etiquetas para os transportadores, cupons de entrega e de documentos aduaneiros. A preparação é do tipo multiencomendas, capaz de preparar várias encomendas ao mesmo tempo, ou uma preparação espaçada. Na etapa seguinte, ocorre a

15 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :58 Page 15 O Infolog WMS, editado pela Infolog Solutions administra todas as fases clássicas do armazenamento: recepção, gestão de posições, preparação, expedições, distribuição de transporte, etc. Mas possui funcionalidades avançadas em vários dos seus módulos. Em gestão de posições, por exemplo, é possível visualizar as mercadorias armazenadas por endereço de armazenamento, por produto, por código de identificação, por palete, por código de lote de fabricação. Na fase da preparação, uma função do WMS autoriza a preparação das mercadorias em cross-docking, que efetua a distribuição automática da quantidade recebida em função das necessidades dos clientes. O módulo de rastreabilidade permite registrar num relatório todos os movimentos de saída, utilizar instrumentos de investigação multicritérios para investigações ou Foco sobre o Infolog WMS auditorias. O Infolog WMS dispõe também de um módulo de radiofreqüência que intervém em todas as fases de tratamento: recepção, armazenamento, picking, expedição, inventário. Por outro lado, um módulo de gestão intersites facilita o controle da transferência de mercadorias. O conjunto de programas compreende também funções específicas, como preparação das mercadorias via comandos de voz, administração das embalagens, inventários, quadros de controle, faturamento das prestações. Lembremos que o WMS Infolog faz parte do Infolog Suíte, um pacote que comporta também os seguintes módulos: Infolog RMS (Retail Management System) programa integrado de gestão comercial destinado aos players da distribuição e do negócio. Infolog GLS (Global Logistic System), que tem o objetivo auxiliar a gestão da cadeia logística como um todo, consolidando informações de fluxos intra- e inter-sites. Infolog GTS (Goods Traceability System), concebido para supervisionar a rastreabilidade global da mercadoria. Infolog GXS (Geral Exchange Serviços), solução do EAI que gerencia a troca de dados entre os sistemas Infolog e adjacentes. Infolog EMS (Event Management System) programa que dispõe de indicadores de performance, relatórios diversos e emite alertas parametrizáveis de maneira a propiciar efetiva pilotagem da cadeia logística em foco. A Infolog Solutions prepara também o módulo WCS (Warehouse Control System), operando em vários sites. Ele permite controlar diretamente sistemas de automatização (transportadores, transtockeurs... ). separação dos produtos, seguida de embalagem e acabamento, depois de preparação das paletes e da expedição. As informações então são levadas para o Infolog WMS e enviados para o SAP via interface. Esta aplicação comporta um grande número de trocas EDI e é caracterizada por uma grande simplificação das tarefas do operador. Para o VPC por Internet, Deret Logística emprega o mesmo material de preparação para o conjunto dos seus clientes mas, aqui a mesma pessoa vai preparar várias encomendas de clientes ao mesmo tempo. O produto é escaneado assim como o recipiente no qual é depositado. Cada encomenda é enviada em seguida à embalagem. Nesta etapa, personalizase o acondicionamento de alta qualidade em cada pacote (estojo de presente, bolsinha, amostras...). Esta atividade, que começou em julho de 2005 mobiliza 200 pessoas, um efetivo que foi para cerca de 450 pessoas no período de Natal. Thierry Courtois TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 15

16 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :05 Page 16 Strategie Logistique A matéria, escrita por Jean-Philippe Guillaume publicada na revista francesa Stratégie Logistique nº 76, coloca como questão central prever os acontecimentos ou reagir rapidamente aos imprevistos? O que acham? No meio dos anos 90, o conceito de Supply Chain Management materializou-se com a instalação de novos softwares de planejamento e de previsão. Entretanto, os softwares eram recursos com algoritmos potentes, mas com estrutura inadequada e nem sempre adaptados à realidade da empresa. Em vez de prender a companhia com finalidades mais ou menos em longo prazo, não é preferível conceber modelos mais flexíveis, capazes de reagir muito rapidamente aos riscos? O planejamento está com os dias contados? O Supply Chain Event Management vai definitivamente se impor relegando os APS à fila de soluções arcaicas e ultrapassadas? As opiniões são divergentes. Os APS não têm mais futuro, exclama Hervé Hillion, presidente do grupo Headstrong e perito no uso de soluções logísticas. Ele enfatiza não acreditar mais em aplicações integradas de planejamento global do Supply Chain. As soluções que certos fabricantes vendiam por várias dezenas de milhões de dólares terminaram. É preciso constatar que o número de empresas presentes nesse mercado diminuiu fortemente há uma dezena de anos. E os raros sobreviventes, como i2 ou Manugistics reduziram o movimento na Europa para se concentrarem nos Estados Unidos, onde o mercado é mais promissor. Permanecem no mercado, no entanto, algumas empresas, como a Dynasys ou a FuturMaster que progridem priorizando argumentos bastante convincentes. Paradoxalmente, comenta Jean-René Gard, presidente da FuturMaster, o nosso sucesso se explica pelo fato de que somos mais recentes no mercado do que os nossos concorrentes. Estudamos os fracassos vividos TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 16

17 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :09 Page 17 por grandes empresas industriais, e tiramos as nossas próprias lições. Para Jean-René Gard, o planejamento não exclui, de nenhuma maneira, a capacidade de definir níveis de alerta, de modelar cenários alternativos e reagir rapidamente no caso de incidente. Apenas é necessário incluir esta possibilidade no software: Quando olhamos o que existe no mercado, vemos que todos os editores de APS propõem mais ou menos a mesma coisa em termos de cobertura funcional. O executivo acredita que é no detalhe que se pode fazer a diferença. E no que diz respeito à FuturMaster, o detalhe visa precisamente conciliar planejamento e reatividade. A gestão pormenorizada dos estoques leva em conta os riscos e as pressões industriais, introduzindo, por exemplo, a noção de estoques de segurança variáveis, antecipando os riscos ligados ao DLC (ou à DFV, de Data de Fim de Vida) de produtos frescos, ou ainda permitindo substituir uma referência por outra no caso de escassez ou ruptura de estoque. E desde o lançamento da sua primeira versão há cinco anos, FuturMaster já foi instalado em uns sessenta locais. Um sucesso que prova que com uma solução simples e pragmática, baseada na observação e um bom conhecimento dos processos, pode-se ter as mesmas ferramentas que as grandes empresas. As alternativas ao planejamento após um período de euforia, em que se supunha que o APS resolveria todos os problemas de fluxos e faria com que as empresas ganhassem muito dinheiro, os fabricantes de softwares (incluindo os maiores) foram confrontados com o ceticismo do mercado. Às vezes pesadas demais para começar fazer produzir e caras demais, as soluções não mantinham as suas promessas de rentabilidade. É por este motivo que, após ter atingido o topo, certas empresas americanas acusaram um espetacular recesso. Algumas escolheram juntar-se aos mais importantes (em geral, os editores de ERP), enquanto outras apostaram em uma redução dos efetivos esperando uma melhoria eventual. Foi assim que Logility, muito discreta na França há três ou quatro anos, tornou-se uma das companhias mais confiáveis. Para Marco Weinberg, diretor da Adjoined Consulting pode existir um meio-termo entre Estudamos os fracassos vividos por grande empresas industriais e tiramos as nossas próprias lições Jean-René Gard, presidente da FuturMaster fazer nada e lançar-se num planejamento complexo: Para as empresas que não dispõem ainda de instrumentos de planejamento sofisticados, adaptar modelos aos níveis de estoques pode constituir uma solução temporária. Estes esforços têm um custo que, em geral, é contrabalançado em grande parte pelas vantagens obtidas, por exemplo, otimizando o nível de serviço por artigo ou por grupo de produtos, em seguida identificando as oportunidades de melhoria das redes ou os processos. É necessário ressaltar que os modelos de planejamento dinâmico utilizados para cálculo do nível dos estoques podem também analisar o cenário para medir o impacto das melhorias. Ainda mais radical na sua análise, Hervé Hillion considera por seu lado que o futuro do Supply Chain passa obrigatoriamente pela instalação de uma organização colaborativa, flexível e muito reativa: Ao pensar que o modelo de planejamento tal como é encapsulado nos APS não tem nenhum futuro, creio em contrapartida que o colaborativo, que se apóia nas tecnologias simples e permite facilitar a divisão de informação entre diferentes agentes e diferentes sistemas heterogêneos, constitui uma verdadeira alternativa. A idéia implícita é organizar a informação a partir de parâmetros predefinidos (consolidação de elementos que podem ser previstos, funcionalidades de alerta, troca de documentos...). É simples, mas terrivelmente eficaz, afirma com muito entusiasmo, Hervé Hillion. Trata-se de um conjunto de módulos funcionais que permitem fazer o workflow, facilitar a consolidação de arquivos, organizar net meeting... Em resumo, é uma caixa de instrumentos que pode ser fornecida em modo ASP e adere facilmente às problemáticas do Supply Chain. A vantagem é poder adaptar-se à maturidade dos players, sem lhes infligir investimentos pesados e sem limitá-los numa solução integrada única. Acrescentaria que o verdadeiro desafio na administração do Supply Chain hoje é repartir o modo de decisão entre vários agentes (o comércio, o marketing, a logística, a produção...) com a condição de coordená-los, e naturalmente de estabelecer as regras do jogo de maneira extremamente precisa. Esta visão colaborativa não exclui, muito pelo contrário, o tratamento dos acontecimentos indesejáveis quando ocorrem. E... ocorrem sempre! TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 17

18 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :12 Page 18 Strategie Logistique Gerir os acontecimentos imprevistos O verdadeiro problema com os acontecimentos é saber administrar adequadamente os desvios, continua Hervé Hillion. O que supõe para o presidente de Headstrong uma vigilância permanente para estar certo que as regras do jogo sejam bem aplicadas pelos diferentes agentes. E é lá que intervêm os softwares do SCEM (Supply Chain Event Management), dos instrumentos que permitem uma vigilância inteligente, desencadeiam alertas quando detectam uma falha, O verdadeiro desafio da administração do SCM é repartir o modo de decisão entre comércio, marketing, logística e produção Hervé Hillion, presidente da Heads Arong simulam o impacto do acontecimento imprevisto e por último trazem uma solução. É bom dizer que o SCEM se coloca essencialmente como um meio para reagir muito rapidamente às anomalias, até mesmo antecipá-las. Em face desses adventos, certos APS reagiriam propondo por sua vez funções de Event Management, uma oferta que convirá, contudo, olhar com cuidado, porque para ter qualquer funcionalidade inerente à gestão de acontecimento, é necessário ainda que esteja em condições de reportar dinamicamente os dados. Ora, nenhum instrumento está hoje em condições de fazer isso. O que coloca de novo a questão da credibilidade dos APS de grande porte e esta pergunta: a lógica de planejamento que prevalece desde a invenção do MRP não é hoje obsoleta? Em frente aos críticos dos APS, Philippe-Pierre Dornier, o presidente fundador de Newton Vaureal tem uma atitude mais ponderada. Ele considera que as indústrias vivem mudanças profundas paralelamente aos problemas tradicionais encontrados em matéria de logística: três palavras para resumir este mudança: integração, colaboração e delegação. A intensificação do VMI no domínio dos produtos de grande consumo, o que representa uma forte tendência, tem por conseqüência agrupar diretamente o fornecedor à realidade do consumo. A esse respeito, ela é ilustrativa do fato de que cada vez mais levamos em conta o fato isoladamente. Philippe-Pierre Dornier observa, além disso, que a integração e a gestão de colaboração dos processos logísticos levam inexoravelmente a tratar os riscos caso a caso. Isso se refere a numerosos setores industriais. Por exemplo, na Airbus o projeto Sup@irWorld visa encurtar os prazos e reduzir os custos num contexto onde o plano de carga aumenta 30 %. No âmbito deste projeto, o e-supply Chain não reúne menos de 250 fornecedores, todos ligados ao sistema de colaboração para compartilhar a gestão de demanda, os pedidos, as entregas diretas aliadas à cadeia... Nesta organização, onde as trocas interativas e o planejamento foram automatizados, a maior parte da força dos agentes é concentrada na gestão dos alertas por exceção. É muito revelador sobre as mudanças que acontecem hoje neste campo. Mas a consideração dos acontecimentos não continua fácil. Pode mesmo dar lugar a derivações relativamente importantes. Philippe-Pierre Dornier considera que transferência de responsabilidade também faz parte das palavras-chave que estão sob a execução de um Supply Chain eficiente: A Renault, por exemplo, teve que enfrentar muitos consertos (para as fábricas de produção) colossais. A resposta à estas derrapagens foi fazer com que a fábrica arcasse com as despesas destas intervenções. Por trás desta medida muito simples, se mostra a transferência de responsabilidade do local de produção, face às suas despesas reais. A decisão, que daqui por diante retorna ao diretor do local, consiste em considerar se a baixa de capacidade temporária é preferível ao custo de um fluxo excepcional. Uma sutil dosagem Como indica Philippe-Pierre Dornier, o tratamento dos riscos tem sentido apenas a partir do momento em que se coloca em um contexto estratégico preciso, para conciliar taxas de serviço e constrangimentos orçamentais. Neste quadro, se a responsabilização das equipes é essencial, o que permanece é que a escolha dos instrumentos não é neutra. A questão que se coloca então é a de saber se é melhor privilegiar as previsões e o planejamento do que a antecipação e a reatividade. A isso Philippe-Pierre Dornier responde que um Supply Chain otimizado é freqüentemente a resultante de uma mistura sutil de planejamento, de colaboração e gestão dos imprevistos. Então, cabe a cada um estabelecer, em função da problemática da sua empresa e de seu mercado, a dosagem certa dos ingredientes. TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 18

19 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :16 Page 19 APICS As contas das pequenas empresas norte-americanas Cumprir as normas federais custa, nos Estados Unidos, anualmente ao proprietário de um pequeno negócio US$ por empregado. A título de esclarecimento: para o estudo no qual teve base o artigo, uma pequena empresa é aquela que possui menos que 20 empregados e, nos Estados Unidos, isto representa 90% de todas as empresas. A pesquisa, O Impacto de Custos Normativos em Pequenas Empresas, foi publicada pelo Escritório em Prol da Administração de Pequenos Negócios. O relatório procura identificar o encargo de normas federais sobre as pequenas empresas estadunidenses e avaliar se e em que extensão este encargo prejudica as pequenas empresas em relação a seus competidores de maior porte. Mas não é só isso. Para o pequeno fabricante, há o encargo do custo desproporcional por estar em conformidade com as leis: US$ por empregado anualmente. O relatório, produzido por W. Mark Crain do Lafayette College em Easton, Pensilvânia, detalha os custos de cinco setores principais da economia norteamericana: manufatura; atacado e varejo; serviços; saúde; e uma categoria residual, outros. O relatório examina o tipo de norma, da categoria geral de todas as normas federais ao seu desdobramento nas categorias econômica, ambiental, de anuência fiscal e de local de trabalho. Os custos do pequeno fabricante nestas várias categorias são: econômica (US$ 2.577); local de trabalho (US$ 1.014); ambiental (US$ ); e anuência fiscal (US$ 2.582), totalizando os US$ por empregado mencionados anteriormente. O custo total do cumprimento das normas por empregado é US$ para todas as empresas com empregados (médias) e, para companhias com mais de 500 empregados (grandes), o Para aqueles que reclamam que as empresas brasileiras custam muito caro, um exemplo do que acontece fora do Brasil. Este artigo, da autoria de Mary H. King, foi publicado em novembro de 2005, no informativo quinzenal Apics e-news, volume 5, nº 21 e trata dos custos das pequenas empresas dos Estados Unidos custo total é US$ por empregado. E o que custa mais? Normas ambientais, colossais 364% mais altas para pequenas empresas. E para a anuência fiscal, o peso é 67% maior. O setor de manufatura sofre o maior encargo normativo total em termos do custo por firma, US$ em comparação com US$ para todas as demais empresas nos Estados Unidos. O melhor lugar para estar: o setor de serviços. Há pouca diferença no custo do cumprimento das normas por empregado entre as empresas pequenas e as grandes. De acordo com o relatório, os pequenos negócios estão sofrendo o maior encargo das normas federais, como ocorreu nos meados dos anos 90 e em E enfatiza que pequenas empresas não enfrentam tal encargo em cada categoria. O custo por empregado das normas econômicas recai mais pesadamente sobre grandes firmas e o custo por empregado de normas de local de trabalho recai sobre firmas de médio porte. Também se deve notar que, mesmo em uma época em que se pode enviar declarações de impostos eletronicamente, são necessários tempo e recursos para a manutenção de registros, produção de relatórios e cumprimento de leis e normas que afetam empresas de todos os tamanhos. E o custo total das normas federais foi 1,1 trilhão de dólares em Há esperança para os pequenos fabricantes? De acordo com Thomas M. Sullivan, conselheiro chefe de advocacia, há: a Agência de Proteção Ambiental (EPA) vem em seu defesa. Sullivan escreve que a EPA está propondo dinamizar a exigência enfrentada pelas empresas de enviar relatórios anuais sobre o gerenciamento de sua utilização química. O anúncio da EPA de proporcionar alívio na papelada do inventário de emissões tóxicas (TRI)11 Toxics release inventory, em inglês. É uma notícia bem-vinda para as pequenas empresas, diz Sullivan. Felizmente, o alívio na papelada não vem em detrimento da segurança ambiental, nem torna mais difícil às comunidades descobrir quando uma emissão perigosa de substâncias tóxicas tenha ocorrido. Quando há um derramamento ou emissão acidental, as companhias são obrigadas, sob as várias leis que trabalham para assegurar a segurança dos prestadores de serviços de socorro (socorristas? first responders) e comunidades, a notificar as autoridades, diz Sullivan. O formulário simplificado, similar ao formulário de imposto 1040-EZ, economizará aproximadamente horas que seriam, de outra forma, gastas preenchendo o formulário mais longo. Mary H. King é gerente sênior da divisão de Conteúdo Industrial da APICS Para saber mais: * informações e acesso à proposta da EPA, visite.* cópia completa de The Impact of Regulatory Costs on Small Firms, visite. TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 19

20 revista_today logistics_01.qxd 24/2/ :17 Page 20 Agenda AA Fevereiro genda Today Logistics genda 2 de Fevereiro de 2006 Curso: Negociação Organização: 1 a 3 de Fevereiro de 2006 Curso: Fluxo de Caixa Organização: 4 de Fevereiro de 2006 Curso: BSCM (Capacitação ERT/SCM e Preparação CPIM), em parceria com a Fundação Vanzolini Organização: 6 e 7 de Fevereiro de 2006 Curso: Logística Empresarial Organização: 7 a 9 de Fevereiro de 2006 Curso: Gestão Comercial em Empresas de Transporte e Logística Organização: Fundação Vanzolini) Organização: 14 de Fevereiro de 2006 Curso: Gerenciamento por Categorias Organização: 15 e 16 de Fevereiro de 2006 Seminário: Gestão de Riscos no Transporte de Produtos Perigosos Organização: 16 e 17 de Fevereiro de 2006 Seminário: Mobilidade Corporativa Organização: 18 de Fevereiro de 2006 Curso: BSCM (Capacitação ERT/SCM e Preparação CPIM) Organização: 21 de Fevereiro de 2006 Curso: Aplicação dos Conceitos Logísticos na Prática do ECR Organização: Março Simultâneos em Supply Chain Organização: 9 e 10 de Março de 2006 Curso: Supply Chain Management - SP Organização: 18 de Março de 2006 Curso: Técnicas Avançadas em Gestão Logística Local: Rio de Janeiro Organização: 27 e 28 de Março de 2006 Seminário: Avaliação de Desempenho na Gestão Estratégica de Fornecedores Organização: 28 e 29 de Março de 2006 Seminário: Logística na Indústria Farmacêutica Organização: 29 e 30 de Março de 2006 Seminário: Gestão de Risco e Segurança nas Operações Logísticas Organização: 10 e 11 de Fevereiro de 2006 Curso: Gestão de Frota de Veículos Organização: 10, 11, 17 e 18 de Fevereiro de 2006 Curso: DSP (Parceria com a 4 de Março de 2006 Curso: BSCM (Capacitação ERT/SCM e Preparação CPIM) Organização: 9 de Março de 2006 Painel: Painéis Segmentados TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 20 Abril 17 e 18 de Abril de 2006 Seminário: Planejamento, Controle e Gerenciamento de Operações Logísticas Organização: