Planejamento do Projeto

Transcrição

1 Planejamento do Projeto

2 Planejamento do Projeto Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o caminho necessário para alcançá-los. Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do planejamento é encontrar o melhor.

3 Planejamento Detalhamento das metas e objetivos Detalhamento de produtos/serviços e especificações Programação de atividades (tempo) Determinação de pontos de controle Programação de recursos Delegação de autoridade Estruturação formal Sistema de comunicação

4 Grupo de Processos de Monitoração e Controle Grupo de Processos de Iniciação Planejam. Escopo Detalham. Escopo Definição Atividades Planejam. Recursos Sequencim. Atividades Estimativa Duração Atividades Desenvolvim. Cronograma Orçamentação Custos Grupo de Processos de Execução EDT WBS Estimativa Custos Planejam. Riscos Grupo de Processos de Encerramento Planejam. Qualidade Desenvolvim. Plano Projeto Planejam. Comunicações

5 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto É a documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto se torna a principal fonte de informações e orientações para a, executação, monitoramento e controle, e encerrado.

6 Definição do Escopo Escopo do Projeto Definir o escopo é definir as fronteiras do projeto. Assegurar a inclusão de todo o trabalho necessário (e somente o trabalho necessário) para complementar de forma bem sucedida o projeto, definindo e controlando o que está ou não incluído no projeto.

7 Escopo do Produto versus Escopo do Projeto Versus Escopo do Projeto: Escopo do Produto: O trabalho necessário para que o produto seja entregue com as características especificadas; Os diferenciais ou funcionalidades que caracterizam o produto ou serviço;

8 Planejamento do Escopo Escopo do produto aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço. Escopo do projeto o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos ou funções especificados. O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto o Escopo do Produto é mensurado contra os requisitos do produto. PMBOK, 2000

9 Escopo do Projeto Definição Inicial Integração de Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execução Controle Fecham ento Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Planejamento e Definição do Escopo Recursos Humanos do Projeto Comunicações do Projeto Verificação e Controle da Mudança do Escopo Riscos do Projeto Aquisições do Projeto

10 Escopo e Processos Comprometer a organização a iniciar a próxima fase do projeto Processo de Iniciação Processo de Controle Processo de Planejamento Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto Processo de Execução Controlar as mudanças do escopo do projeto Processo de Encerramento Fonte: PMI, 2002

11 Checklist do Escopo do Projeto Título do projeto. Apelido do projeto. Contexto. Justificativa. Objetivos. Partes Envolvidas (interessados). Equipe Responsável/Organização. Lista de Produto(s) do Projeto/Metas. Deliverables (subprodutos ou produtos intermediários). Embasamento Teórico/Referências. Premissas, Limitações e Restrições. Estratégias. Metodologia. Prazos Máximos a Serem Atingidos. Custo e Preço-Meta. Plano de Gerenciamento do Escopo.

12 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) A Estrutura de de Decomposição do do Trabalho (EDT) é uma representação gráfica e detalhada de dde todo o escopo do projeto. O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS); É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto; Trabalho que não está na EDT está fora do escopo do projeto; É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes; O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho necessário para o alcance dos objetivos do projeto; A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução, monitoramento e controle.

13 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) A EDT/ WBS desmembra o projeto em suas partes componentes e elementos, de maneira orientada aos deliverables (subprodutos), que define o escopo completo do projeto. Além disso: Dá origem ao cronograma que permitirá monitorar o progresso Mostra o detalhamento do custo de equipamento, mão-de-obra e materiais Auxilia na montagem da equipe e distribuição do trabalho

14 Definição do Escopo Resultado Principal: WBS Benefícios da WBS Fornece uma visão gráfica do escopo do projeto Previne o esquecimento e a falta de entendimento sobre as atividades Facilita comunicação entre todos os stakeholders Fornece ao time uma visão do todo Fornece uma base segura para estimativas de custo, tempo e recursos Forma de PROVAR necessidade de recursos, custo e tempo

15 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) O trabalho necessário no projeto, definido analiticamente na forma de texto, será decomposto em três tipos de elementos e suas relações: produtos do projeto, deliverables (entregas), pacotes de trabalho atividade

16 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) O trabalho necessário no projeto, definido analiticamente na forma de texto, será decomposto em três tipos de elementos e suas relações: produtos do projeto, deliverables (entregas), pacotes de trabalho atividade resultados finais do projeto na linguagem dos clientes. A especificação do produto, protótipo, chão de fábrica preparado etc. A definição do produto se faz com metas abrangentes de especificação.

17 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) O trabalho necessário no projeto, definido analiticamente na forma de texto, será decomposto em três tipos de elementos e suas relações: produtos do projeto, deliverables (entregas), pacotes de trabalho atividade Resultados tangíveis do projeto. Podem ser físicos (um relatório, parte do protótipo etc.) ou uma mudança de estado verificável (pessoas treinadas etc.). A característica fundamental dos deliverables é a capacidade de serem medidos e avaliados.

18 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) O trabalho necessário no projeto, definido analiticamente na forma de texto, será decomposto em três tipos de elementos e suas relações: produtos do projeto, deliverables (entregas), pacotes de trabalho atividade Representam um conjunto de atividades que precisam ser feitas para a obtenção de um deliverable ou produto do projeto.

19 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) O trabalho necessário no projeto, definido analiticamente na forma de texto, será decomposto em três tipos de elementos e suas relações: produtos do projeto, deliverables (entregas), pacotes de trabalho atividade É uma ação com verbo e substantivo que será programada e gerenciada no decorrer do projeto. Esse é o menor nível de planejamento.

20 Definição de EDT/ WBS A decomposição é feita em três tipos de elementos, em uma abordagem de cima para baixo (top-down): Produtos do projeto. É formado pelos resultados finais do projeto na linguagem dos clientes e, portanto, em um nível alto de abstração; Deliverables (entregas ou resultados importantes). Cada produto do projeto é desdobrado em resultados tangíveis, isto é, que podem ser observados, medidos e avaliados; Pacotes de trabalho. Representam um conjunto de atividades que precisam ser feitas para a obtenção de um deliverable ou produto do projeto.

21 Representação gráfica da EDT/ WBS Produto do Projeto Especificação do Produto Documento de Requisitos Produto Homologado... Protótipo Deliverable Pacotes de Trabalho Documentação do Subsistema Detalhar Subsistema Simular Subsistema

22 Detalhamentos da EDT/ WBS Na atividade de detalhar o escopo do projeto, desdobra-se somente os primeiros níveis da EDT/WBS (2 a 4 níveis); Esses níveis são suficientes para identificar os deliverables e pacotes de trabalho principais do projeto; A identificação de todos os elementos, incluindo as atividades, se dará no momento de detalhar o planejamento, na atividade Definir Atividades e Prazos e também nas atividades genéricas recorrentes de ajustar o plano do projeto, no início de cada fase do PDP.

23 Definição de EDT/ WBS Lembre-se: A EDT é uma forma de apresentação do projeto. Demonstra o esforço que será necessário para a realização do projeto, o qual será a base para a programação das atividades. precisa ser realizada com atenção e cuidado!

24 Exemplo de EDT/WBS: working breakdown structure Jardim Pronto Projeto Aprovado pelo Cliente Apresentar soluções ao cliente Detalhar solução escolhida pelo cliente Levantar requisitos com o cliente Preparar possíveis soluções de jardim Obter aceitação formal do cliente Plantas colocadas Desenhar diferentes alternativas Preparar orçamento estimado de cada alternativa Comprar plantas (grama, árvores e arbustos) Plantar árvores e arbustos Plantar grama Molhar terreno Produto do Projeto Preparar orçamento final Preparar desenho final da solução Preparar lista de materiais completa Cerca Construída Deliverable (Entrega) Sistema de irrigação instalado Comprar material da cerca Receber o material da cerca Instalar o material da cerca Pacote de Trabalho Atividade Preparar terreno Instalar sistemas Remover entulho Analisar o solo Corrigir e preparar o solo Comprar material hidráulico Receber material na obra Instalar tubulação e sprinkles Testar sistema Fonte: Baseado em Verzuh, E. MBA em gestão de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

25 Montando uma EDT Deve ser montada a partir do escopo do produto e do projeto O primeiro nível é montado a partir de Fases do projeto Cada atividade incluída deve contribuir para geração do produto ou sub-produto Cada nível é um detalhamento da atividade superior Cada atividade pode receber um identificador único que pode ser estabelecido de forma hierárquica, ajudando na sumarização de custos e recursos A WBS deve ser detalhada até chegar em atividades que o gerente de projetos consiga gerenciar (pacotes de trabalho)

26 Cuidados para a elaboração da EDT/ WBS Cada elemento da EDT deve ser claramente definido e estar relacionado a um resultado único; Cada elemento de um nível superior da EDT deve significar o resultado da agregação dos resultados de todos os níveis inferiores; Cada elemento-filho deve se relacionar com um único elemento-pai; Todos os deliverables do projeto devem estar incluídos na EDT; O número de elementos de um mesmo resultado deve buscar evitar desequilíbrios no número de deliverables e pacotes de trabalho.

27 Principais resultados das fases do Modelo Unificado Desenvolvimento Planejamento Projeto Projeto Informacional Projeto Conceitual Projeto Detalhado Preparação Produção Lançamento do Produto Minuta do Projeto Escopo do Projeto Escopo do Produto (conceito) Atividades Pessoal Prazos Orçamento Recursos Qualidade Riscos Indicadores Plano do projeto Especificações Meta Requisitos com valores meta Informações adicionais qualitativas Concepção do Produto Arquitetura Produto Alternativas de Solução Lista SSCs principais Especificações iniciais dos SSCs Desenhos iniciais Plano macro processo Protótipo aprovado Produto homologado Especificações Finais Protótipo funcional Projeto dos recursos Plano de fim de vida Lote piloto aprovado Processo homologado Produto Certificado Produto lançado Documento L ançamento Espec. Proc. Vendas Espec. Proc. Distribuição Espec. Proc. Assist. Técnica Espec. Proc. Atendimento Cliente Liberação da Produção Documentos de homologação Espec. Proc. De Produção Espec. Proc. Manutenção Capacitação de pessoal Especificações dos SSCs BOM final Desenhos finais com tolerâncias Planos de Processo Projeto de embalagem Materila de suporte do produto

28 Representação gráfica da EDT/ WBS Produto do Projeto Especificação do Produto Documento de Requisitos Produto Homologado... Protótipo Deliverable Pacotes de Trabalho Documentação do Subsistema Detalhar Subsistema Simular Subsistema

29 Representação gráfica da EDT/ WBS Exemplo

30 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) Conceito de Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho é um item no mais baixo nível da estrutura de decomposição do trabalho. Cada pacote de trabalho deve possuir: 1. um código de identificação único; 2. Um deliverable específico e verificável; 3. Um único responsável pela sua entrega; 4. de 4 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de acompanhamento); 5. recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados; 6. um custo definido cujo cálculo deve considerar os recursos alocados; 7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato definido e critérios de aceite previamente acordados com este cliente.

31 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) Exemplo

32 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) Nível de detalhe O nível de detalhe depende da complexidade e características do projeto A EDT deve ser decomposta até um nível que permita a efetiva gerência do projeto O número de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade gerencial humana) A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 níveis Nem todas as pernas da EDT precisam ter o mesmo número de níveis

33 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) Dicionário da EDT Contém as definições dos elementos que compõem a EDT, códigos contábeis ou sistemas de numeração que possibilitam identificar individualmente cada elemento da EDT e as descrições dos componentes de trabalho. Modelos de estrutura analítica do projeto Estruturas utilizadas em projetos similares ou disponíveis na metodologia de GP devem ser utilizadas como base para elaboração da nova EDT. Projeto Deliverables Elementos intermediários Pacotes de trabalho Detalhes do especialista: Atividades e tarefas

34 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) Benefícios da EDT Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto; Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos, custos e tempo; Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades; Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders; Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do projeto; Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que gera mais comprometimento; Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto; Pode ser reutilizada em outros projetos.

35 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) Exemplo Information System 1. Project Management 1.1 Systems Engineering 1.2 Hardware Acquisition 1.3 Software Development 1.4 Facilities Modifications 1.5 Training Development 1.6 Project Planning Product Design CPU Acquisition Operating System Facility Plans Training Plans Project Control Systems Integration Auxiliary Equipment Database Facility Modification Training Courses Project Data Test & Evaluation Printer Acquisition Application Development Facility Installation 1.5.3

36 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT / WBS) Elaboração participativa

37 Grupo de Processos de Monitoração e Controle Grupo de Processos de Iniciação Planejam. Escopo Detalham. Escopo Definição Atividades Planejam. Recursos Sequencim. Atividades Estimativa Duração Atividades Desenvolvim. Cronograma Orçamentação Custos Grupo de Processos de Execução EDT WBS Estimativa Custos Planejam. Riscos Grupo de Processos de Encerramento Planejam. Qualidade Desenvolvim. Plano Projeto Planejam. Comunicações

38 Definição das atividades Este é o processo necessário para identificar as as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as as várias entregas do do projeto.

39 Definição das atividades Identificar as as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do do projeto. - Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos (deliverables) identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em termos de recursos necessários e duração. - Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaboração de cronograma.

40 Definição das atividades Atividade é o termo utilizado dentro da Gestão do Projeto para o último nível de detalhe da EDT. A identificação da atividade depende do nível de controle que se exercerá no projeto. Se o modelo de referência do PDP adaptado e a declaração do escopo do projeto tiverem sido bem elaborados, a definição de atividades e seqüência será bastante facilitada. O gerente de projetos decompõe a EDT transformando em pacotes de trabalho mais detalhados. Depois, com a ajuda do modelo de referência na versão personalizada, decomporá os pacotes de trabalho em atividades.

41 Definição das atividades Para fins de planejamento, as atividades geralmente são consideradas como: Atividade: é uma ação necessária para a execução do projeto, com o nível mais baixo de detalhe. Uma atividade em um plano possui vários atributos: prazo, datas de início e fim, recursos humanos, responsáveis, duração etc.

42 Definição das atividades Lembrar que: A decomposição correta de todo o trabalho em atividades tem impacto em todo o planejamento e controle do projeto. não é algo fácil de fazer A dica é: verificar o nível de controle que se espera realizar sobre o projeto na fase de execução, nem maior nem menor

43 Definição das atividades Ações com nível de detalhe maior do que o adequado ao controle são comumente denominadas de tarefas, com o intuito de distingui-las claramente das atividades. Atividade e tarefas são categorias de ações, mas é importante separá-las porque a tarefa traz informações irrelevantes do ponto de vista da Gestão do Projeto, pois NÃO se destinam a auxiliar na atribuição e muito menos ao controle das atividades. As tarefas devem ser identificadas e controladas pelo responsável pela atividade e, na grande maioria dos casos, não interessam ao gerente de projetos.

44 Softwares de gestão de projetos Utilizar sistemas de Gestão de Projetos é vantajoso porque suas funcionalidades de edição de listas e geração de gráficos da EDT podem ser úteis para lidar com grandes quantidades de atividades. Esses sistemas automatizam os cálculos de tempo, utilização e nivelamento dos recursos e custos. Conseqüentemente, permitem criar cenários para avaliar diferentes alternativas e definir o melhor planejamento possível.

45 Softwares de gestão de projetos As funcionalidades típicas de um sistema de Gestão de Projetos são: Gestão de calendário e agenda; Gestão de atividades; Gestão de recursos; Gestão de custos; Ferramentas de monitoramento; Gerenciamento de múltiplos projetos.

46 MSProject: Início e definição de data de um novo projeto. WBS

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57 O resultado da Definição das Atividades Uma primeira listagem com a descrição das atividades a serem realizadas no projeto, de preferência, já no sistema de Gestão de Projetos adotado como padrão na empresa. O aprendizado decorrido das discussões e decisões para a definição e descrição das atividades, que deve ser registrado para uso futuro em outros planejamentos de projetos.

58 Grupo de Processos de Monitoração e Controle Grupo de Processos de Iniciação Planejam. Escopo Detalham. Escopo Definição Atividades Planejam. Recursos Sequencim. Atividades Estimativa Duração Atividades Desenvolvim. Cronograma Orçamentação Custos Grupo de Processos de Execução EDT WBS Estimativa Custos Planejam. Riscos Grupo de Processos de Encerramento Planejam. Qualidade Desenvolvim. Plano Projeto Planejam. Comunicações

59 Seqüenciamento das Atividades Identificar e documentar a seqüência lógica l que as as atividades devem ser realizadas e estabelecer a relação de de dependência entre elas.

60 Seqüenciamento das Atividades Definição relacionamentos entre atividades Do ponto de vista de planejamento, as relações entre as atividades representam restrições de programação que precisam ser consideradas. Conforme a natureza da relação entre as atividades, diferentes relações de precedência podem existir

61 Seqüenciamento das Atividades Defasagem ou adiantamento (d) É o tempo decorrido entre o início ou término da atividade predecessora e o início ou término da atividade sucessora. Pode ser expresso em unidades de tempo (normalmente dias corridos) ou como um percentual da duração da atividade predecessora. O valor de d pode ser positivo, negativo ou nulo.

62 Seqüenciamento das Atividades Dependência entre Atividades Predecessora Término Início T I d Sucessora Término Término Predecessora d T Sucessora T I Início Início Predecessora I d Sucessora Término Término Predecessora d T Sucessora T

63 Seqüenciamento das Atividades Tipos de Relacionamento 1. Término Início: atividade A deve terminar para que a B possa iniciar A B Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação. 2. Início Início: atividade A deve iniciar em conjunto com a B A B Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio.

64 Seqüenciamento das Atividades Tipos de Relacionamento 3. Término Término: atividade A deve terminar em conjunto com o término da Atividade B A B Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto. 4. Início Término: atividade A deve iniciar antes do término da Atividade B A B Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga.

65 A Rede do Projeto O diagrama de rede do projeto é uma representação gráfica das atividades e as relações de seqüência entre elas. São gráficos que auxiliam na análise e otimização do projeto. Existem basicamente três modelos de diagramas: O método do diagrama de precedência, O método do diagrama de flecha, O método do diagrama condicional.

66 Método do diagrama de precedência Método de construção do diagrama de rede que utiliza retângulos para representar as atividades e as conecta por setas que representam as dependências. A B C INÍCIO FIM D E F Tipos de relacionamento de dependência ou precedência: Término / Início Término / Término Início / Início Início / Término

67 Método do diagrama de precedência Exemplo: parte da lista de atividades que deve ser executada para se desenvolver um painel de controle, que se trata de um dos componentes do aparelho domiciliar de cocção (fogão) Hofmeister, 2003

68 Método do diagrama de flecha Método de construção do diagrama de rede que utiliza setas para representar as atividades e as conecta por meio de nós que representam as dependências. Só representa dependência do tipo Término / Início. A B C INÍCIO FIM D F E

69 Método do diagrama de flecha Exemplo: parte da lista de atividades que deve ser executada para se desenvolver um painel de controle, que se trata de um dos componentes do aparelho domiciliar de cocção (fogão) Hofmeister, 2003

70 Método do diagrama condicional Método de construção do diagrama de rede que permite representar atividades não seqüenciais como loops ou desvios condicionados. Ex.: Contingências Reprovado B Avaliação Se aprovado, D Se não, B Aprovado A C D

71 Grupo de Processos de Monitoração e Controle Grupo de Processos de Iniciação Planejam. Escopo Detalham. Escopo Definição Atividades Planejam. Recursos Sequencim. Atividades Estimativa Duração Atividades Desenvolvim. Cronograma Orçamentação Custos Grupo de Processos de Execução EDT WBS Estimativa Custos Planejam. Riscos Grupo de Processos de Encerramento Planejam. Qualidade Desenvolvim. Plano Projeto Planejam. Comunicações

72 Sobre Estimativas Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso e/ou dinheiro necessários para produzir um produto, serviço ou resultado específico. As estimativas se beneficiam de experiências anteriores (bancos de estimativas comerciais ou experiência da equipe ou na opinião de especialistas). É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fato experiência no trabalho estimado e envolva, quando possível, quem realizará o trabalho. É mandatório a documentação de todo referencial utilizando para embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de consulta. É comum o uso de reservas de contingência.

73 Estimativa de Duração das Atividades Envolve avaliar a quantidade de períodos de trabalho que provavelmente serão necessários para implementar cada atividade. A fim de se fazer esta tarefa é necessário: Lista de atividades Restrições Premissas Recursos requeridos Coeficiente de produtividade Dedicação Total ou Parcial; Sênior ou Júnior Informações históricas - Arquivos de projeto; Estimativa de durações em bases de dados comerciais; Experiência da equipe do projeto. A estimativa pode ser feita utilizando a Analogia ou então Simulações.

74 Estimativa de Duração das Atividades A estimativa deve ser feita utilizando-se prazos realistas para a duração das atividades, Os prazos de espera também devem ser considerados, Evitar definir datas e prazos aleatoriamente, No caso de prazos imperativos ou ligados a ciclos, estes fatores devem ser considerados

75 Grupo de Processos de Monitoração e Controle Grupo de Processos de Iniciação Planejam. Escopo Detalham. Escopo Definição Atividades Planejam. Recursos Sequencim. Atividades Estimativa Duração Atividades Desenvolvim. Cronograma Orçamentação Custos Grupo de Processos de Execução EDT WBS Estimativa Custos Planejam. Riscos Grupo de Processos de Encerramento Planejam. Qualidade Desenvolvim. Plano Projeto Planejam. Comunicações

76 Desenvolvimento do cronograma Determina as as datas de de início e término planejadas das atividades do do projeto É imperativo considerar: -datas impostas pelo negócio (time-to-market) -datas acordadas com o patrocinador, cliente ou outras partes interessadas -restrições externas (clima, governo, regulatório) -fornecedores (tramites contratuais e de aquisição) Deve ser especificada a escala de tempo

77 Desenvolvimento do cronograma Consideram-se três parâmetros fundamentais na programação das atividades, são eles: esforço, duração e unidade de recursos. A definição de prazos no projeto depende da definição da quantidade de recursos disponíveis; Normalmente os prazos (duração) são deduzidos do esforço total (quantidade de horas para realizar uma tarefa do projeto) dividido pelo número de recursos disponíveis para sua execução; Com essas definições de esforços e prazos, os recursos disponíveis na empresa para o projeto podem ser alocados; Os sistemas/softwares de gestão de projetos auxiliam a realização dessas tarefas do planejamento do projeto. Duas possibilidades??

78 Estimar o esforço necessário Aplicando os três parâmetros, a primeira tarefa do gerente do projeto na preparação do cronograma é prever o esforço, quantidade de homens-horas, necessário para cada tarefa. Para fazer isso, ele irá levar em consideração a natureza da atividade e também a classificação de complexidade e novidade do projeto, realizada na atividade anterior, a adaptação do modelo. Observar que: a estimativa do esforço é independente da quantidade de recursos necessária. Assim, o gerente de projeto pode se concentrar nos dois problemas de maneira distinta, isto é, com base na complexidade de definir o esforço necessário e, depois, alocar os recursos disponíveis com base na quantidade de recurso disponível e metas de prazo.

79 Alocar recursos Uma vez definido o esforço necessário em cada atividade, o gerente de projeto poderá alocar os recursos. Além das informações anteriores, ainda são necessárias a EDT, a rede do projeto e a quantidade de esforços uma informação crucial é a disponibilidade dos recursos da empresa O gerente de projeto precisa saber quantas horas de cada tipo de recurso ele poderá utilizar, no intervalo de tempo que o projeto deverá transcorrer (definido na Declaração do Escopo)

80 Alocar recursos Definir esforços e alocação podem ser atividades concorrentes!!! Na prática da Gestão de Projetos, é difícil separar essas duas tarefas, estimar esforço e alocar recursos. Isso acontece porque o gerente de projeto, enquanto está determinando o esforço, pode possuir uma boa informação sobre os recursos disponíveis e, assim, poderá adiantar o trabalho adicionando também os recursos.

81 Otimizar a programação de atividades e recusos As possibilidades de racionalização das atividades e recursos do projeto podem ser buscadas por meio de técnicas para o desenvolvimento do cronograma do projeto: Representação por meio de gráficos, como o de rede de atividades, o de Gantt e o Calendário; Técnicas de análise de redes, tais como o Critical Path Method (CPM), Graphical Evaluation and Review Technique (GERT), e Program Evaluation and Review Technique (PERT); Simulação de Monte Carlo. Conceitos também úteis nessas tarefas são: a teoria das restrições, para o estabelecimento de pulmões para o projeto, e a gestão à vista, derivado da Lean Production.

82 Desenvolvimento do cronograma Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM) calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto. B 15 E A 7 C 10 F 12 G Forward D Backward

83 Desenvolvimento do cronograma CPM Critical Path Method Atividade Duração PDI UDI PDT UDT Primeira data de inicio Última data de inicio Primeira data de término Última data de término

84 Desenvolvimento do cronograma Atividade A B C D E F G Sucessora B,C,D E F G G G --- Duração

85 Desenvolvimento do cronograma PDT=PDI+Dur CPM Critical Path Method UDI=UDT-Dur PDI UDI PDT UDT f=6 f=6 B 15 E f=0 f=0 f=0 f=0 A 7 C 10 F 12 G f=19 D 3 Ativ Dur A-C-F-G : Caminho Crítico

86 Desenvolvimento do cronograma Folga e Caminho Crítico e Folga Livre: - Folga : é o atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma. - Caminho Crítico: é o caminho mais longo de um diagrama de rede. Possui folga total nula e, portanto, determina o menor tempo para conclusão do projeto. As atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de atividades críticas.

87 Desenvolvimento do cronograma Método PERT (Program Evaluation and Review Technique) - é uma técnica de análise do diagrama de rede, que se utiliza de uma metodologia estatística de estimativa de prazos de duração de atividades. No PERT é feita uma média ponderada das durações de cada atividade, considerando os seguintes casos: Duração Otimista Melhor caso, ou seja, a menor duração da possível para a realização da atividade Duração Esperada Cenário esperado (estimado) Duração Pessimista Pior caso, ou seja, o maior período de trabalho total levando em conta o início pessimista até o término pessimista da tarefa.

88 Desenvolvimento do cronograma Compressão do cronograma procura alternativas para reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu escopo. (atua nas atividades do caminho crítico). Compressão (Crashing) alocar mais recursos às atividades do caminho crítico. Paralelismo (Fast Tracking) realizar atividades em paralelo que normalmente deveriam ser executadas em seqüência. Geralmente resultam em retrabalhos e riscos para o projeto.

89 Reserva da Gerência A estimativa de duração das atividades deve sempre levar em conta o tempo real e necessário para sua conclusão. A fim de lidar com eventuais riscos imprevistos a reserva da gerência deve ser utilizada. A reserva de gerência consiste de uma atividade artificial que é colocada no final do projeto. Esta atividade normalmente possui de 10% a 15% do tempo e do custo total do projeto. Este percentual de segurança pode ser diminuído, a medida, que o acerto nas estimativas é cada vez maior. Se uma tarefa ultrapassar o tempo designado o excesso é aplicado à reserva da gerência ao invés de alterar cada tarefa no caminho Esta técnica depende da filosofia do gerente e da empresa!

90 Desenvolvimento do cronograma Cronograma do Projeto - Diagrama de rede do cronograma do projeto com informações de datas normalmente demonstram a dependência entre as atividades e o caminho crítico do cronograma - Gráfico de barras (Gantt) apresenta geralmente o planejado com o progresso atual das atividades na escala de tempo - Gráfico de marcos Apresenta os principais eventos do projeto. Tem uso essencialmente gerencial

91 Desenvolvimento do cronograma Diagrama de rede

92 Desenvolvimento do cronograma Diagramas de rede do cronograma do projeto Atividade Sucessora Duração Início A B C D A,B C,D E Fim Fim I 4 3 A B C 2 D 6 5 E F E Fim 5 Fim

93 Desenvolvimento do cronograma Gráfico marcos Gráfico barras (Gantt)

94 Grupo de Processos de Monitoração e Controle Grupo de Processos de Iniciação Planejam. Escopo Detalham. Escopo Definição Atividades Planejam. Recursos Sequencim. Atividades Estimativa Duração Atividades Desenvolvim. Cronograma Orçamentação Custos Grupo de Processos de Execução EDT WBS Estimativa Custos Planejam. Riscos Grupo de Processos de Encerramento Planejam. Qualidade Desenvolvim. Plano Projeto Planejam. Comunicações

95 Planejamento de Recursos Determina quais os recursos necessários: pessoas equipamentos materiais financeiros E as quantidades em que deverão ser usadas para a execução das atividades do projeto.

96 Planejamento de recursos humanos Envolve identificar, documentar e designar os os papéis, as as responsabilidades e os os relacionamentos de de reporte do do projeto

97 Planejamento de recursos humanos Organograma do projeto representação gráfica dos relacionamentos de reporte do projeto. Funções e responsabilidades Função rótulo que descreve a parte de um projeto pelo qual a pessoa é responsável. Responsabilidade descrição do trabalho que deve ser feito. Autoridade direito de aplicar recursos, tomar decisões ou assinar aprovações. Competência somatório de conhecimento, habilidade e atitude.

98 Planejamento de recursos humanos Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo) Responsabilidades Aprovação de mudanças; Aprovação de plano de respostas aos riscos; Aprovação de planos de ação para resolução de problemas escalonados pelo Gerente de Projeto; Definição de escalonamento de problemas, mudanças ou riscos para Comitê Executivo; Aprovação do Plano Geral do Projeto. Comitê Executivo Comitê Operacional Gerente do Projeto Diretores das áreas clientes Diretor do fornecedor Gerente das áreas usuárias Gerente do Projeto Gerente do Projeto (fornecedor) Usuários-chave Outros conforme necessário Time do Projeto Frente 1 Frente 2 Frente N

99 Planejamento de recursos humanos Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo) Responsabilidades Aprovação de problemas, mudanças e riscos escalonados pelo Comitê Operacional; Aprovação do fechamento do Projeto; Aprovação do Plano Geral do Projeto. Comitê Executivo Comitê Operacional Diretores das áreas clientes Diretor do fornecedor Gerente das áreas usuárias Gerente do Projeto Gerente do Projeto (fornecedo Usuários-chave Outros conforme necessário Gerente do Projeto Time do Projeto Frente 1 Frente 2 Frente N

100 Planejamento de recursos humanos Gráfico de Responsabilidade Matricial (Matriz de Responsabilidades) Tabela que que define papéis e atribui responsabilidades para cada uma das das atividades relacionadas na na EAP. Aprova Executa Participa ÉConsultado Aprova produtos ou serviços ou autoriza execução dos trabalhos. É responsável direto pela execução dos trabalhos, pela obtenção dos recursos e pelos resultados. Participa da execução dos trabalhos mas não é responsável direto. Fornece informações necessária à execução dos trabalhos. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES RESPONSÁVEIS D ir e to r G e r e n te Líder O p e r ação Equipe O b te n ç ã o 3. Planejamento das Atividades 3.1 Mobilizar Equipe A E P 3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento Revisar Matriz de Responsabilidades E P Revisar Plano de Acompanhamento E P C A Revisar Critérios de Conclusão e Aceite P E P C Montar Diretório de Participantes do Projeto E P

101 Matriz de responsabilidades Fases Equipe Planejamento do Projeto Projeto Informacional Projeto Conceitual Projeto Detalhado Preparação Produção Lançamento do Produto Gerente de Projeto Resp. Dedicação Resp. Dedicação Resp. Dedicação Resp. Dedicação Resp. Dedicação E I E I A/I P E I E I A/I P E/I P(120h) E I E I A/I P E/I P(200h) E I E I A/I P E/I P(400h) E P(200h) E I E I A/I P E/I P(120h) E I E I A/I P I Responsabilidade E - Responsabilidade pela execução A - autoridade para aprovar C - precisa ser consultado I - precisa ser informado Time de Desenvolvimento Time de Planejamento Estratégico do Produto Fornecedor A (Parceiro Estratégico e Co- Desenvolvedor) Dedicação I - Tempo integral P(X) - Tempo parcial com X horas Fornecedor B (Parceiro de Curto Prazo)

102 Grupo de Processos de Monitoração e Controle Grupo de Processos de Iniciação Planejam. Escopo Detalham. Escopo Definição Atividades Planejam. Recursos Sequencim. Atividades Estimativa Duração Atividades Desenvolvim. Cronograma Orçamentação Custos Grupo de Processos de Execução EDT WBS Estimativa Custos Planejam. Riscos Grupo de Processos de Encerramento Planejam. Qualidade Desenvolvim. Plano Projeto Planejam. Comunicações

103 Planejamento de Custos Envolve planejar os os custos associados à realização do do trabalho e sua forma de de controle.

104 Planejamento de Custos Conceitos Gerais de Custos Custo soma de recursos (mão-de-obra, material, equipamentos etc) usados para produzir bens e serviços. Uma medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante a compra, aluguel, intercâmbio ou produção). Custos diretos custos que são diretamente relacionados com as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salários, gratificações e custos do material usado no projeto. Custos indiretos custos que não são apenas atribuíveis a um projeto específico, mas que estão distribuídos em muitos deles. Exemplo: Serviços de apoio, impostos.

105 Planejamento de Custos Conceitos Gerais de Custo Custos fixos não variam segundo o rendimento ou volume produzido. Seu valor unitário se torna menor a medida que a produção aumenta. Exemplo: Salários de pessoal administrativo, seguros, aluguéis e taxas. Custos variáveis é uniforme por unidade produzida. Varia na razão direta do volume produzido. Exemplo. Mão-de-obra alocada, comissões sobre vendas, matériaprima, peças e componentes. Custo unitário custo por unidade produzida (custo total dividido pelo número de unidades produzidas)

106 Estimativa de custos A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para completar as as atividades do do projeto. Toma como base o planejamento de recursos feito anteriormente e, com base nas taxas associadas a cada recurso, calcula o custo previsto para cada pacote de trabalho.

107 Estimativa de custos Representa uma aproximação dos custos dos recursos necessários ao projeto Desde as fases iniciais a estimativa está presente e o erro deve diminuir a medida que se avança no planejamento de custos. O ciclo de vida pode ter impacto sobre os custos do projeto. Ex: Custo adicional na fase de projeto a fim de minimizar o custo de produção. Não confundir preço com custo. Preço é uma decisão de negócio. Tipos de Estimativas: Analogia ou Top Down; Parametrização e Composição ou Bottom Up

108 Estimativa de custos Para a execução das estimativas é necessário: Estrutura de Desdobramento do Trabalho Garantir que todo o trabalho identificado foi estimado. Recursos requeridos Obtidos a partir do planejamento de recursos Custo unitário de recursos Exemplos: Custo horário de pessoal, custo de licenças de software; etc. Estimativas da duração das atividades Esta estimativa irá afetar as estimativas dos custos Informações históricas Informações sobre projetos anteriores Plano de Contas - Descreve a estrutura de codificação utilizada pela organização para reportar as informações financeiras para o seu sistema geral de contabilidade.

109 Técnicas de Estimativas Estimativa por Analogia ou Top Down Utiliza-se custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa Usada nas fases inicias, pois necessita de poucas informações. Mais confiáveis se: projetos são semelhantes de fato e gerente possui experiência necessária Estimativa por Parametrização Utiliza-se características (parâmetros do projeto) em modelos matemáticos para se prever o custo Mais confiáveis se: informações históricas na construção do modelo; parâmetros são facilmente quantificáveis; modelos funcionam tanto para grandes quanto pequenos projetos

110 Técnicas de Estimativas Estimativa por Composição ou Bottom Up Composição de custos representa o custo de atividades, serviços ou subprodutos a serem realizados. A composição contém insumos(recursos) básicos necessários. A composição representa as várias unidades de trabalho. O projeto é visto como uma soma das várias composições Precisão é influenciada pelo pelo tamanho e complexidade das atividades existentes nas composições Composições menores permitem uma maior precisão na estimativa mas necessitam de tempo e mais recursos da equipe.

111 Técnicas de Estimativas Estimativa por Composição ou Bottom Up Dividir o projeto em fases. Maior facilidade para identificar as etapas e estimar o volume de trabalho e os recursos em cada etapa. Considerar a fase de integração (preparo ambiente; tempo gerenciamento do projeto) Considerar a carga horária total necessária para concluir cada fase do projeto. Considerar os custos de qualquer serviço especializado (Consultores; Treinamento; etc.) Considerar os custos dos equipamentos (Novos e também o uso dos existentes; Aluguel) Considerar custos de produção(fotocópias; impressão; telefone; etc.)

112 Técnicas de Estimativas Estimativa por Composição ou Bottom Up Exemplo Dividindo o projeto em fases

113 Técnicas de Estimativas Estimativa por Composição ou Bottom Up Fatores que devem ser considerados para estimar os custos: Experiência anterior Experiência de terceiros Preços fixos Preços que não vão sofrer variação dentro de um intervalo de tempo, normalmente indicado pelo fornecedor Preços padrão Indicam custos padrão para mão-deobra de determinadas tarefas. Programação de Linhas de código; instalação de hardware; inclusão de um novo servidor.

114 Técnicas de Estimativas Estimativa por Composição ou Bottom Up Margem de segurança para mudança Deve-se criar uma estimativa média para cada fase do projeto.

115 Grupo de Processos de Monitoração e Controle Grupo de Processos de Iniciação Planejam. Escopo Detalham. Escopo Definição Atividades Planejam. Recursos Sequencim. Atividades Estimativa Duração Atividades Desenvolvim. Cronograma Orçamentação Custos Grupo de Processos de Execução EDT WBS Estimativa Custos Planejam. Riscos Grupo de Processos de Encerramento Planejam. Qualidade Desenvolvim. Plano Projeto Planejam. Comunicações

116 Orçamentação Alocar as as estimativas dos custos globais às às atividades individuais dos pacotes de de trabalho com a finalidade de de estabelecer um baseline de de custo para medir o desempenho do do projeto

117 Orçamentação Os custos estimados para as atividades do projeto precisam ser agrupados em um orçamento a ser submetido para aprovação. Esse orçamento das atividades de execução do projeto, estabelece uma base line de custo, ou seja, o referencial que deve ser utilizado para o acompanhamento da evolução dos custos do projeto, quando de sua execução efetiva no desenvolvimento do produto.

118 Orçamentação Linha base dos custos é o orçamento referencial (timephased budget) que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto. É desenvolvido totalizando os custos por período e é apresentado na forma de Curva S Custo Tempo

119 Orçamentação

120 OrçamentonaConclusão(BAC) O BAC (Budget at Completion) é a soma do orçamento de cada fase do projeto. A empresa não precisa destinar todo o BAC na fase de concepção do projeto, apenas o valor inicial necessário para começar o projeto. A empresa pode continuar a usar o capital reservado ao projeto até o momento de iniciar a próxima fase. O BAC permite que todos os envolvidos saibam os custos de cada fase e do total.

121 OrçamentonaConclusão(BAC)

122 Grupo de Processos de Monitoração e Controle Grupo de Processos de Iniciação Planejam. Escopo Detalham. Escopo Definição Atividades Planejam. Recursos Sequencim. Atividades Estimativa Duração Atividades Desenvolvim. Cronograma Orçamentação Custos Grupo de Processos de Execução EDT WBS Estimativa Custos Planejam. Riscos Grupo de Processos de Encerramento Planejam. Qualidade Desenvolvim. Plano Projeto Planejam. Comunicações

123 Planejamento dos Riscos Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida é uma ação continua Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo Não coloque todos os ovos numa mesma cesta No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida, devemos ter uma abordagem próativa e não reativa: É melhor prevenir que remediar

124 Planejamento dos Riscos O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos (novo e temporário) Com o atual cenário de um mercado com muita competitividade, tecnologia avançada e duras restrições econômicas, o risco assumiu proporções significativamente maiores Quem não arrisca não petisca

125 Planejamento dos Riscos Problema e Risco Problema Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e impactando o projeto Solucionável; requer ação imediata; Descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do projeto; Exemplos: Indisponibilidade de infra-estrutura para instalação de HW Falta de recursos necessário para início de certa atividade Atrasos no cronograma Risco Situação que PODE vir a ocorrer e causar impacto no projeto Gerenciável; Pode e deve ser identificado previamente; Pode se transformar em problema. Exemplos: Alta do dólar (em contratos vinculados ao dólar) Mudança na legislação do setor Inviabilidade tecnológica (se há dependência de tecnologia não comprovada)

126 Planejamento dos Riscos Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de de ocorrência e efeitos de de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de de eventos negativos (ameaças). as). Riscos são o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto. Componentes do Riscos Evento Probabilidade de ocorrência Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)

127 Planejamento dos Riscos Categorias de risco organizacionais custos técnicos externos cronograma Relacionamento entre as categorias de risco Riscos organizacionais, técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma (gerenciamento do projeto) Os fatores de risco são interdependentes: Um risco técnico num desenho de solução pode levar a riscos de custo ou cronograma Um intervalo muito curto para um teste integrado que representa um risco de cronograma pode levar a um risco técnico posterior É importante identificar a categoria para correta decisão de resposta

128 Identificação de riscos Processo de de determinar quais os os prováveis veis riscos podem afetar o projeto e documentar suas características A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida

129 Análise qualitativa de riscos Processo de de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais. É simples, intuitiva, rápida e econômica.

130 Análise qualitativa de riscos Probabilidade e Impacto são variáveis independentes Probabilidade é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer Impacto é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer

131 Análise qualitativa de riscos Graduação da Probabilidade Total certeza que não irá ocorrer 0 Escala de Probabilidade Total certeza que irá ocorrer 1.0 Escala ordinal muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta Escala Cardinal assinala valores numéricos. Pode ser valores lineares (.1/.3/.5/.7/.9) ou não lineares (.05/.1/.2/.4/.8/)

132 Análise qualitativa de riscos Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto Probabilidade Muito alta Mod alta alta alta alta Alta baixa Mod Mod alta alta Moderada baixa mod mod Mod alta Baixa baixa baixa mod Mod alta Muito baixa baixa baixa baixa baixa mod muito baixo baixo Moder. alto muito alto Impacto

133 Análise qualitativa de riscos Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco > 0.25 Probabilidade Impacto

134 Análise qualitativa de riscos Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.10 Probabilidade Impacto

135 Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco 1 Quadrante Alto impacto / Alta probabilidade Nenhum projeto sobrevive com riscos em nível crítico a longo prazo Ações de mitigação, são conseqüentemente, mandatórias para a saúde do projeto Probabilidade Impacto

136 Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco 2 Quadrante Baixo Impacto / Alta probabilidade Estes riscos frequentemente são relacionados às operações cotidianas O efeito líquido destes riscos, se não forem gerenciados, é tão grande quanto os riscos no quadrante 1 São conhecidos como Comedores de Recursos e devem ser monitorados constantemente Probabilidade Impacto

137 Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco 3 Quadrante Alto Impacto / Baixa probabilidade Estes riscos são frequentemente guiados por fatores externos ou ambientais, fora do controle da gerência tais como terremotos ou furacões O planejamento de contingências é particularmente apropriado para estes riscos Probabilidade Impacto

138 Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco 4 Quadrante Probabilidade Baixo impacto / Baixa probabilidade São geralmente são aceitáveis em seu nível atual Devem ser monitorados porém com menor frequência Impacto