PROCESSOS E INTERVENÇÕES DE CONFLITOS NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL 1

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1 PROCESSOS E INTERVENÇÕES DE CONFLITOS NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL 1 POLLET, Juliane Paulo 2 ; GODINHO, Natiele Zanon 2 ; ROHDE, Caroline Cantarelli 1 Trabalho de Pesquisa _UNIFRA 2 Curso de Psicologia do Centro Universitário Franciscano (UNIFRA), Santa Maria, RS, Brasil 3 Docente do curso de Psicologia do Centro Universitário Franciscano (UNIFRA), Santa Maria, RS, Brasil jupollet@hotmail.com; natiele@hotmail.com; RESUMO Este trabalho, trata-se de uma experiência durante o estágio específico em psicologia organizacional e do trabalho que foi realizado em um Centro de Formação de Condutores, onde tevese por objetivo abordar aspectos relacionados ao espaço empresarial, bem como questões referentes aos conflitos encontrados neste âmbito e maneiras de minimizá-los. Dessa forma, foram evidenciados diferentes assuntos, como comunicação, motivação, gestão empresarial, treinamento e desenvolvimento de pessoal. Os dados foram coletados através da aplicação de entrevistas e observações no local, a partir de encontros semanais com os colaboradores e gestores. Através deste, constou-se a importância de se haver mais treinamentos relacionados as questões pertinentes do trabalho que contemplem as demandas apresentadas por esta organização. Entretanto, entendese que este deve ser um exercício constante, uma vez que as questões já apresentadas, devem ser freqüentemente trabalhadas e desenvolvidas com os colaboradores para que se obtenha um melhor ambiente de trabalho e desenvolvimento da organização. Palavras-chave: Psicologia organizacional; Conflitos organizacionais; Treinamento. 1. INTRODUÇÃO Este trabalho, realizado na área de Psicologia Organizacional, desenvolvido em um Centro de Formação de Condutores, teve-se por intenção primária a elaboração de um diagnóstico organizacional, bem como, a realização de intervenções e resoluções de conflitos, apresentados neste local. Deste modo, para que este objetivo fosse alcançado foi necessária a realização de uma pesquisa de clima organizacional, para a verificação das demandas advindas desta organização, assim como também para a identificação dos principais conflitos existentes. 1

2 Por isso, a nossa atuação neste ambiente laboral justifica-se pela importância de se tentar compreender a área organizacional através do saber psicológico, uma vez que esta prática permite melhor observar o sujeito em seu espaço de trabalho, de forma a se pensar melhorias para este contexto. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Clima organizacional Segundo Souza (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais como: valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização. Corroborando com esta idéia, Gibson (1981) afirma que o clima de uma organização é composto por um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, propriedades estas percebidas pelos empregados que estão inseridos neste ambiente, e é uma das forças importantes que influenciam o comportamento. Entre essas propriedades podemos achar a estrutura, o desafio e a responsabilidade, o apoio, o sistema de punição e de recompensas, padrões de desempenho, etc. Todas estas propriedades agem entre si e tem forte impacto sobre variáveis importantes como a satisfação, motivação e eficiência. Para Dejours (1992) o clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Fato este, que segundo Souza (1978), contribui para a produtividade das pessoas envolvidas na organização. De acordo com Paschoal (2006) o clima interno caracterizado como ideal para uma empresa é aquele manifestado pelos colaboradores, em relação ao trabalho que desenvolvem na organização e o orgulho que sentem da mesma. Para que isto ocorra é imprescindível que os funcionários tenham clara a importância da contribuição de seu trabalho para o todo, de modo que os gestores possam reconhecer seus bons resultados. 2

3 Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo é caracterizado por estados de desinteresse, apatia, insatisfação, depressão, podendo, em casos extremos, chegar a estados de inconformidade, agressividade, tumulto, típicos de situações em que membros se defrontam aberta e ostensivamente com a organização (DEJOURS, 1992). Conforme Luz (2003), o clima da empresa pode ser afetado tanto por fatores externos à organização, como, por exemplo, pelas condições de saúde, habitação, lazer e familiares de seus funcionários, como também pela própria cultura da empresa. Logo, entre clima e cultura, há uma relação de causalidade, à medida que o clima organizacional é, entre outras coisas, uma conseqüência da cultura desenvolvida dentro da empresa. Assim, o ambiente de trabalho aparece como um fator a ser levado em consideração na analise de desempenho no trabalho. Ele pode ter uma influência positiva ou negativa na motivação, resultando em aumento ou diminuição nos esforços dos funcionários. O ambiente pode ser estruturado para facilitar o desempenho, possibilitando a realização das tarefas, ou agindo diretamente na diminuição das limitações dos funcionários (SPECTOR, 2006). 2.2 Resolução de conflitos Para os autores Nascimento e Sayed (2002), os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema, seja ele, familiar, social, político e organizacional. Em uma análise mais recente da história, pode-se perceber que a ausência de conflitos era sinônimo de um bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como um sinal de competência. Contudo, para estes autores, é possível se ter uma visão positiva dos conflitos, de modo que se pode observar que o mesmo aparece como uma fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas, sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário, caso não se deseje entrar em um processo de estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos, ou seja, a maneira como lidamos com eles é que poderá gerar reações adversa. 3

4 Segundo Rothmann e Cooper (2009) há também o conflito destrutivo, que pode causar ressentimento e quebra nas relações, e, por isso, o conflito torna-se um tópico muito importante para os psicólogos organizacionais e do trabalho. Segundo Muszkat (2008), o conflito de um modo geral inicia-se por um pequeno desentendimento, que dependendo da habilidade e flexibilidade na comunicação entre as partes que se desentenderam, pode vir ou não a se transformar numa discussão, que por sua vez desencadeará um conflito. Portanto, é preciso salientar que quanto mais cedo possa-se intervir no problema, mais brando e fácil de mediar será. O ser humano é dotado de capacidades e habilidades para ouvir e entender melhor seus semelhantes. Com esta postura, permite-se que as idéias do outro sejam ouvidas de maneira clara, possibilitando-se assim um processo eficaz de comunicação, uma vez que a discussão das diferentes opiniões pode levar a organização ao seu desenvolvimento (NASCIMENTO E SAYED, 2002). 2.3 Intervenção do psicólogo na organização Segundo Lame e Codo (1984) ao estudar a psicologia organizacional, pretende-se resgatar atividades intermediárias capazes de interagir na relação dos funcionários aos fundamentos epistemológicos sob a intervenção da Psicanálise, fazendo uso do psicodiagnóstico para avaliar as possibilidades de desenvolver habilidades reflexivas e atitudes críticas na prática profissionalizante e no desempenho pessoal. O psicodiagnóstico é um campo de autoconhecimento e conhecimento no tratamento dos aspectos psicológicos. A psicologia tem, nos últimos anos, agregado outros indicadores, devido às suas preocupações com o estresse e a forma de evitá-lo, à busca de satisfação no trabalho, à importância da saúde mental e à necessidade de garanti-la no ambiente de trabalho. Segundo Zanelli & Bastos (2004), nem sempre as pessoas, em seu dia- a- dia se dão conta do quanto à vida de cada um é afetada por características, eventos e processos que acontecem, caracterizam e transformam o mundo do trabalho e organizações humanas, voltadas para produzir bens e serviços socialmente demandados. Em face disso, a Psicologia, tradicionalmente ocupou-se em compreender e intervir sobre fenômenos e processos relativos ao mundo do trabalho e das organizações. De acordo com o mesmo autor, tradicionalmente, a Psicologia organizacional limitouse a estudar e intervir no âmbito micro-organizacional (âmbitos individual e grupal). Em um movimento crescente, os dois âmbitos adicionais passaram a serem vistos como 4

5 indispensáveis para uma compreensão integral aos processos organizacionais e, em decorrência disso, para o desenvolvimento de estratégias de intervenção mais adequadas à complexidade desse sistema. De acordo com Paparelli e Nogueira-Martins (2007), dentre as diversas formas de intervenção da psicologia no ambiente de trabalho, a presença do Psicólogo, vem a se configurar num trabalho especializado para atender as demandas psicológicas imediatas dos trabalhadores, que de alguma forma apresentam sofrimento ou mal-estar no trabalho. Portanto, esta intervenção é privilegiada para responder à pluralidade e à diversidade de demandas pela procura de apoio psicológico. 3. METODOLOGIA Este trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa qualitativa exploratória e teve como método para coleta de dados uma pesquisa de clima no ambiente empresarial, em um Centro de Formação de Condutores de Santa Maria, RS. Através destas observações e desenvolvimento da prática de atuação psicológica pode-se coletar material e informações necessárias para a confecção de uma cartilha/ manual para a esta empresa. Gil (1999) aborda a pesquisa exploratória como sendo mais utilizada em casos nos quais o tema escolhido, para pesquisa a ser realizada, é pouco explorado e torna-se difícil formular hipóteses precisas e operacionalizáveis. Deste modo, este tipo de pesquisa é desenvolvida no sentido de proporcionar uma visão mais ampla acerca de determinado fato. Richardson (1999, p. 80) afirma que os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais. A abordagem qualitativa visa destacar características mais profundas em relação ao fenômeno que está sendo estudado, de modo que não se mantém numa superficialidade. Para que a pesquisa de clima organizacional pudesse ser desenvolvida, foram realizadas reuniões com os gestores da empresa, bem como entrevistas com os funcionários do local e observações dos diferentes setores deste ambiente. De forma que, tiveram cunho bastante abrangente, à medida que envolveram tanto o setor administrativo da empresa, instrutores, atendentes, secretárias e professores, ou seja, todas as pessoas quem compõem o corpo de funcionários do CFC. A cartilha foi confeccionada na tentativa de se desenvolver uma comunicação escrita, por parte da empresa para com seus funcionários, visando assim uma melhora no esclarecimento de suas normas, regras e descrição de papéis de seus colaboradores. 5

6 Para Rothmann e Cooper (2009) há diferentes tipos de manual que podem ser utilizados dentro das organizações, tais como os de instrução, que descrevem aos colaboradores como operar seus materiais de trabalho, os de política e de procedimentos, que informam aos empregados a respeito das regras e regulamentos organizacionais e, também os manuais de operação, que explicam aos funcionários como efetuar tarefas e responder aos problemas referentes à suas funções e o trabalho a ser desenvolvido. Através das demandas apresentadas pelo local foi percebida a necessidade de se fazer: treinamento de qualidade no atendimento, para as atendentes e treinamento de gestão, com os cargos de chefia. Assim, esta pesquisa foi desenvolvida entre os meses de março e julho, contando com aproximadamente 170 horas de permanência no local. Esta corporação apresenta em sua folha de funcionários, aproximadamente, 50 pessoas, sendo uma empresa de pequeno porte, de origem familiar. 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES Através do diagnóstico organizacional foi observada a necessidade de se desenvolver alguns treinamentos, individuais e coletivos, bem como entrevistas individuais e pontuais com alguns dos funcionários, na tentativa de que se pudessem promover melhorias na situação apresentada por esta empresa. Para Macian (1987) treinamento, na organização, é uma forma de educação, na qual, sua característica essencial é educar para o trabalho, de modo que há o ensino, por parte de quem está aplicando o treinamento, há uma aprendizagem, por parte de quem recebe este treinamento e, conseqüentemente, há mudanças de comportamento, direcionadas para o melhor desempenho profissional. Contudo, para que este treinamento tenha a eficácia almejada pela empresa, é importante que seja feita uma observação dos funcionários que irão participar desta prática, bem como da cultura e ambiente de trabalho da empresa, pois assim poderá se adequar este treinamento ao potencial do aprendiz e as necessidades da empresa, bem como os assuntos que deverão ser abordados e as técnicas a serem utilizadas. O primeiro treinamento realizado foi referente à qualidade no atendimento, o qual abrangeu todo este setor, ou seja, desde as atendes, da recepção, telefone e caixa, principais responsáveis pelo desempenho prático desta tarefa, até outros cargos, como o de gerente, diretor de ensino e geral. Este treinamento foi desenvolvido, com o intuito de se 6

7 poder evidenciar, analisar e, quando necessário, corrigir questões comuns a prática cotidiana deste setor. Por isto, primeiramente, foi desenvolvida uma dinâmica, na qual estes funcionários deveriam, sentados em suas classes, cantar a música Escravos de Jó, ao mesmo tempo em que passavam um objeto para o colega ao lado, no caso uma caneta. Para que houvesse o desempenho com sucesso desta brincadeira, os participantes deveriam dispor de movimentos sincronizados e harmônicos. A partir deste momento interativo pode-se promover para esta equipe um espaço onde eles tiveram que pensar juntos e articular idéias e estratégias para que alcançassem o objetivo proposto com a dinâmica. Através desta prática, conseguiu-se observar algumas questões individuais de cada funcionário que estão presentes em seu cotidiano de trabalho, como: o perfil de liderança, apresentado pelo diretor geral, uma vez que este conseguiu entender melhor que, para que conseguissem a sincronia nos movimentos seriam necessários movimentos específicos, de forma que conseguiu explicar para o grupo sua idéia e articulá-los para o desempenho desta tarefa. Uma atendente, a qual já havia sido mencionada a falta de agilidade para o desempenho de suas tarefas, foi uma das que mais deixou acumular canetas em sua mesa. Outra errava os movimentos, mas não assumia a sua falha e, as outras concordavam com as dicas sugeridas pelos colegas, fazendo assim com que a dinâmica fluísse de maneira adequada e possível de se chegar ao objetivo. Após o desenvolvimento desta técnica, foi lhes apresentadas algumas questões referentes aos dados de qualidade no atendimento, boa comunicação, domínio de informações, coleguismo, importância de boas relações interpessoais, bem como da realização de trabalho em equipe, etc. Para Marras (2000), o trabalho em equipe permite que cada funcionário se envolva no trabalho de todos, fazendo com que haja um comprometimento total nos resultados gerais, de modo que compartilham responsabilidades e obtém resultados particulares, uma vez que estão comprometidos para com a solução e de problemas (cap.24, p.315). Posteriormente ao desenvolvimento deste treinamento foi entregue a estes colaboradores um questionário, em anexo a esta pesquisa, com o intuito de que pudessem fazer uma reflexão referente ao seu papel na empresa, bem como uma avaliação de seu desempenho, relativa as questões de como desempenham seu trabalho e o que pode ser aperfeiçoado. O que, segundo Marras (2000) é tido como um instrumento gerencial que permite ao administrador de recursos humanos mensurar resultados, conhecimentos, metas e habilidades, obtidos por um funcionário ou equipe, em período e área específica. 7

8 Os entrevistados concordaram que os aspectos apresentados pelo treinamento, tais como, comunicação, motivação, qualidade no atendimento e na disseminação de informações apresentadas aos clientes, são de total relevância e devem ser abordados com mais freqüência, na tentativa de melhorar o desempenho delas enquanto profissionais e da empresa, enquanto concorrente no mercado de trabalho. As atendentes demonstraram ter um bom relacionamento interpessoal com os demais funcionários do mesmo setor, contudo este é um fator que, na maioria das organizações pode ser ainda mais desenvolvido e aprimorado, uma vez que, lidar com pessoas é um exercício constante e está é uma prática que sempre pode ser trabalhada. Outras inda apontaram que, como o objetivo delas, enquanto funcionárias da empresa é o mesmo, estas atendentes devêm unirem-se em prol de alcançá-lo. Da mesma forma, é importante para o funcionário saber que pode contar com uma rede de apoio em seu ambiente de trabalho. Com o treinamento destinado aos gestores, teve-se como objetivo primário o de se abordar questões relativas á motivação e o ato de delegar funções, bem como a responsabilidade que esta tarefa exige de quem a faz, de modo que, a mesma sendo bem executada, resultará no crescimento e desenvolvimento da equipe. A partir do treinamento com os gestores, pudemos avaliar a importância do ato de delegar, uma vez que este encargo exige total excelência, pois, a responsabilidade, dedicação e clareza, são fatores essenciais para uma boa gerência. Para que se possa obter daquele que recebe a tarefa, um desempenho satisfatório, de modo que este consiga realizar a função que lhes foi passada com todo o sucesso esperado por quem a delegou é necessário que o gestor se aproprie de todos estes aspectos. Outro aspecto abordado no treinamento foi à questão de se dar feedbacks, sejam eles positivos ou negativos, para que com isto, os funcionários sintam-se mais valorizados e motivados, pois, a partir deste ato, saberão que seu superior está se fazendo presente, ou seja, está atento ao trabalho que seu colaborador está desempenhando, além de servir como uma forma de motivação e reconhecimento. E com esta atitude se estará dando um retorno referente á uma determinada situação, seja em relação à postura apresentada pelo funcionário, ou algo que ele deveria ou poderia ter feito, mas não fez. De acordo com Rocha (2001), a palavra feedback, é usada com freqüência como forma de se dar um retorno a alguém a respeito de algo. Tratamos também com os gestores a questão da liderança, uma vez que esta não é uma missão fácil, exige muita destreza e capacidade, pois, não se trata somente do ato de 8

9 comandar, mas sim, coordenar pessoas, ao ponto de conseguir manter uma equipe organizada, de modo que, estas executem aquilo que lhes é ordenado com eficácia e satisfação (PERKINS, 2002). Assim, através desta atividade e, da participação dos funcionários que participaram da mesma, pode-se evidenciar a necessidade que estes ressaltaram em se efetuar reuniões entre gestores em maior periodicidade, para que assim se possa haver maior troca de informações entre os mesmos, visando melhoria em seus cargos, ambiente de trabalho e maneira de coordenar seus funcionários e diminuição de problemas originados pela falta de comunicação. 5. CONCLUSÃO Através deste trabalho, se pode analisar a importância de se direcionar um olhar, enquanto acadêmicas do curso de psicologia, para os funcionários enquanto sujeitos que trabalham na empresa e, até mesmo este reconhecimento, por parte da empresa, de disponibilizar aos funcionários um espaço onde os mesmos pudessem refletir questões pessoais e individuais. Assim, as práticas como: motivação, qualidade no serviço prestado, comunicação, feedbacks, etc. tiveram por intuito acarretar em uma melhora no desempenho deste profissional e, em vista disto, uma melhora no funcionamento da empresa, de modo que, isto refletirá em um melhor atendimento aos clientes, como também, maior disposição destes com as atividades profissionais, maior realização e satisfação dos funcionários para com o ambiente de labor. Em relação aos feedbacks compreende-se que estes devem fazer com que a pessoa saia da conversa melhor do que entrou, pois, deve servir como um aprendizado para o crescimento tanto profissional quanto pessoal de quem o recebe. Estes aspectos foram diversas vezes reiterados com os gestores à medida que constatou-se a importância de se praticá-los com seus subordinados, servindo assim também como fonte de motivação. Através da atuação, neste âmbito empresarial e, de todas as observações realizadas neste espaço, constatou-se a importância de se haver mais treinamentos, que contemplem as demandas apresentadas por esta organização. Entretanto, entende-se que este deve ser um exercício constante, uma vez que as questões, já apresentadas, podem ser freqüentemente trabalhadas. REFERÊNCIAS DEJOURS, C. A Loucura no trabalho. São Paulo: Atlas,

10 GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M; DONNELY, Jr. Organizações, comportamento, estrutura e processo. São Paulo: Atlas, GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5 ed. São Paulo: Atlas, LAME, S. T. M.; CODO, W. Psicologia Social: O Homem em Movimento. São Paulo: Editora Brasiliense LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de janeiro: Qualitymark, MACIAN, L. M. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. São Paulo: EPU, MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, MUSZKAT, M. E. Guia prático de mediação de conflitos. 2. ed. São Paulo: Summus, NASCIMENTO, E. M.; EL SAYED, K. M. Administração de Conflitos. In: Gestão do Capital Humano. Coleção Gestão Empresarial. Curitiba: Editora Gazeta do Povo, 2002, Cap. 4, v. 5. p PAPARELLI, R. B.; NOGUEIRA- MARTINS M. C. F. Psicólogos em Formação: Vivências e Demandas em Plantão Psicológico. Psicologia Ciência e Profissão, PASCHOAL, L. Gestão de pessoas: nas micros, pequenas e médias empresas: para empresários e dirigentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, PERKINS, D. N. T. Liderança no limite. São Paulo: Makron Books, RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. Ed. São Paulo: Atlas, ROCHA, E. P. Feedback 360 graus: uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal e profissional. Campinas,SP: Editora Alínea, ROTHMANN, I.; COOPER, C. Fundamentos de psicologia organizacional e do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, SPECTOR, P. Psicologia nas organizações. Tradução de: Industrial na organization psychology: research and practice. 2. ed. São Paulo: Saraiva, SOUZA. E. L. P. de. Clima e cultura organizacionais: Como se manifestam e como se manejam. Porto Alegre: Edgar Blücher, ZANELLI, J. C., BORGES A.; J. E.; Bastos, A. V. B. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed,