Os Cinco Erros Cometidos em Gerenciamento de Projetos. White Paper

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1 Os Cinco Erros Cometidos em Gerenciamento de Projetos White Paper TenStep 2007

2 Os Cinco Erros Cometidos em Gerenciamento de Projetos Quando foi a última vez que você trabalhou em um projeto que foi planejado e executado perfeitamente? Você encontrou-se com as suas expectativas nos termos de orçamento, prazo final e da qualidade do produto. Também, você teve uma parceria cordial e profissional com seus clientes. Nenhum tipo de problema! Se você for um afortunado, você poderá realmente pensar em um ou talvez dois projetos a serem candidatos. É fácil esquecer-se de que muitos projetos realmente terminam com sucesso. Embora provavelmente nenhum projeto seja absolutamente perfeito, há muitos projetos que terminam com uma quantidade mínima de problemas e de stress. Embora muitos projetos terminassem com sucesso, todos também já estiveram envolvidos em projetos que foram menos sucedidos. Às vezes um projeto é 100% um desastre. É muito comum completar um projeto com prazo final ou orçamento ultrapassado. Outras vezes, o cliente não recebe todas as características e as funcionalidades que esperava. Em alguns projetos há muita fricção entre os membros da equipe e o cliente, que causam problemas adicionais e frustrações. Há muitas causas possíveis de problemas em um projeto. Entretanto, os cinco erros comuns que estão na raiz de muitos destes problemas são: 1. Definição e planejamento inadequado do projeto 2. As práticas do gerenciamento inadequado de mudanças do escopo 3. Não gerenciar o plano de trabalho (Workplan) 4. A comunicação inadequada do projeto 5. A Falta de um bom gerenciamento da qualidade 2

3 ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: 1 - Definição e planejamento inadequado do projeto Você já participou de alguma reunião do final-de-projeto de um projeto que tivesse grandes problemas? Se você já tiver participado, é possível que um dos temas principais que você ouviu foi "Nós devíamos ter investido mais tempo planejando." Muitos gerentes de projeto acham que necessitam avançar diretamente no projeto e começar a coletar as exigências do negócio. Eles pensam que se fizerem um bom trabalho na coleta das exigências do negócio, estarão prontos para por o projeto em ação. Isso não é verdade. De fato, há um processo de definição e planejamento que necessita acontecer sempre antes de você começar a coletar as exigências do negócio. Antes que o trabalho do projeto comece, o gerente de projeto deve certificar-se de que o trabalho foi compreendido corretamente e concordado pelo patrocinador do projeto e pelos stakeholders chaves. O gerente do projeto trabalha com o patrocinador e os stakeholders para assegurar-se de que haja uma percepção comum entre eles sobre o que o projeto entregará, quando estará completo, quanto ele custará, quem fará o trabalho, como o trabalho será feito, e quais serão os benefícios. Quanto maior for o projeto, maior será a importância desta informação ser mapeada formalmente e explicitamente. Todos os projetos devem começar com este tipo de planejamento antecipado para impedir futuros problemas causados por diferentes pontos de vistas nos termos básicos do projeto. Problemas comuns dos projetos Os efeitos da definição e do planejamento inadequado do projeto futuramente causarão problemas em muitas áreas do projeto. Estes problemas incluem: Falta de uma visão clara das expectativas. Se você não definir antecipadamente as características principais de um projeto, é muito comum ter diferenças nas expectativas entre os stakeholders principais. Isto é real, mesmo se você obter toda a sua direção inicial do patrocinador. Em projetos maiores, o patrocinador poderá não ter uma visão completa sobre o que necessita ocorre para que o projeto seja bem sucedido. Outras vezes, o patrocinador tem uma visão, mas há outras visões que podem ser melhores ou mais viáveis. Estas idéias competitivas normalmente surgem mais tarde no projeto e causam confusão e retrabalho. Estimativas inadequadas. Geralmente um projeto necessita ter um orçamento e um prazo final antes das exigências do negócio serem finalizadas. Em muitos casos, se a definição e o planejamento não forem feitos antecipadamente, a equipe do projeto começa com os recursos e o tempo inadequado, e você não realizará estes fatos após o projeto estar em progresso. Muitos projetos que poderiam ser bem sucedidos são vistos como uma falha, porque eles foram concluídos acima dos orçamentos e ultrapassarão os prazos finais. Esta situação é causada freqüentemente pelo gerente de projeto que se compromete aos números (orçamento e prazos) demasiadamente baixos, devido à falta de um planejamento antecipado. 3

4 Controle inadequado do escopo. Um dos aspectos principais de definir um projeto é definir o escopo em um nível elevado. Se você não definir e não obter o acordo sobre o escopo, você encontrará muitas dificuldades para gerenciar eficazmente o escopo durante o projeto. Como evitar os erros Investir tempo em uma boa definição e planejamento do projeto consume muito menos tempo e esforço do que ter que corrigir os problemas quando o projeto estiver em andamento. Não é uma surpresa, que a melhor maneira para evitar este problema é fazer um bom trabalho de definição e de planejamento do projeto antecipadamente. Isto inclui: Definição. Antes que o trabalho atual do projeto comece, certifique-se de ter investido o tempo necessário para definir os objetivos, escopo, suposições, riscos, orçamento, prazos, organização e abordagem do projeto. O gerente do projeto poderá pensar que já sabe de tudo isto. Entretanto, a finalidade deste trabalho é assegurar de que haja um consenso entre o gerente do projeto, o patrocinador e os stakeholders. Mesmo se o gerente do projeto e o patrocinador estiverem de acordo, pode haver outros stakeholders principais que tenham uma opinião diferente. As diferenças de opiniões entre os stakeholders principais necessitam serem resolvidas antes que o projeto comece e não quando o mesmo já estiver em andamento. Planejamento. O gerente de projeto deve criar um plano de trabalho (Workplan) antes de começar o projeto. Isto é necessário para ajudá-lo a estimar o esforço e a duração do projeto. Também, o gerente do projeto deve ter o trabalho detalhado e planejado para os meses seguintes para assegurarse de que os recursos do projeto serão atribuídos aos trabalhos certos uma vez que o projeto seja posto em andamento. Além disso, é muito útil ter um grupo concordado dos procedimentos de gerenciamento do projeto que serão utilizados para gerenciar o projeto. Estes procedimentos incluirão; como o gerente do projeto gerenciará o escopo, incidências problemáticas, riscos, comunicação, Plano do Trabalho (Workplan), etc. Outra vez, o ponto chave é definir tudo isso antecipadamente para gerenciar com mais precisão as expectativas. Por exemplo, se você definir e obter um acordo sobre o procedimento para aprovar as requisições das mudanças do escopo, você deverá ter um trabalho muito mais fácil para gerenciar as mudanças uma vez que o projeto começar. E se você já estiver no meio do projeto? Naturalmente, a melhor maneira para resolver um problema é implementar ações de prevenção antes que ele ocorra. Um exemplo disto é fazer uma boa definição e um bom plano antecipado do projeto. Entretanto, e se você não fizer isto? Por exemplo, você já colocou o projeto em andamento, e você começa a ver os stakeholders a virem com idéias diferentes sobre o que o projeto deve realizar, mas você já esta no trajeto com a visão prévia. Se você achar que não poderá controlar o escopo porque você não o definiu adequadamente para começá-lo, você poderá defini-lo neste momento e obter um acordo formal sobre o escopo. Isto envolve voltar ao patrocinador e aos 4

5 stakeholders principais para obter um consenso e a aprovação que você não obteve antes. Nos piores casos, você poderá necessitar completar totalmente o processo de definição do projeto quando o projeto já estiver em andamento. Isto é muito difícil e doloroso, mas pode ser feito. Você necessita retroceder uma etapa e definir os objetivos, o escopo, os papéis e responsabilidades, os riscos, etc. Você pode realmente ter que parar o trabalho do projeto até que este processo de definição seja concluído, embora em muitos casos isto não é prático. A pesar de ser doloroso ter que definir um projeto quando ele já está em andamento, ainda é a melhor opção do que ignorar o problema. Esta opção pode causar o retrabalho, tendo por resultado o custo adicional e os atrasos nas datas de entregas. Entretanto, ignorar o problema pode resultar na entrega dos deliverables do projeto que não são mais validos, relevantes ou utilizáveis. 5

6 ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: 2 As práticas do gerenciamento do escopo inadequado terão graves conseqüências no sucesso do projeto Embora muitos projetos sejam concluídos com sucesso, todos nós também já nos envolvemos em projetos que não foram bem sucedidos. Às vezes o projeto é um desastre total - 100%. È muito comum concluir um projeto com o prazo final estourado ou acima do orçamento. Entretanto, geralmente há vários níveis de interpretações sobre o sucesso e o fracasso de um projeto. Supomos que você fez um bom trabalho de definição e de planejamento do projeto. Você está com o caminho livre, certo? Não exatamente, depois que você planeja o trabalho você deve trabalhar o plano. Você deve certificar-se de que o trabalho que você concordou para entregar estará concluído dentro dos prazos e do orçamento que foram alocados. Entretanto, é muito comum uma vez que o projeto começa o cliente começar a solicitar mais trabalho (ou diferente trabalho) do que foi concordado originalmente. Esta é a hora onde você deve invocar o gerenciamento das mudanças do escopo. Caso contrario, as conseqüências serão que você terá que concluir mais trabalho do que foi concordado e orçado. Ou seja, você está se dirigindo para o abismo. O Gerenciamento do Escopo começa com uma Definição do Escopo Definir o escopo talvez seja a parte mais importante do processo de definição de um projeto. De fato, se você não estiver certo do que entregará e quais são os limites do projeto, você não terá nenhuma possibilidade para obter sucesso. O gerenciamento do escopo é um dos aspectos mais importante do gerenciamento de um projeto. Entretanto, se você não fizer um bom trabalho de definição do escopo, gerenciar o escopo será quase impossível. A finalidade da definição do escopo é para descrevê-lo claramente e obter um acordo sobre os limites lógicos do projeto. As declarações do escopo são utilizadas para definir o que está dentro e o que esta fora dos limites do projeto. Quanto maior for a quantidade de aspectos do escopo que você puder identificar, melhor posicionado estará o seu projeto. Os seguintes tipos de informação podem ser úteis. Os tipos de deliverables que estão dentro do escopo e fora do escopo. (Ex. Exigências do Negócio, Avaliação do Estado (Situação) Atual) Os processos principais do ciclo de vida que estão dentro do escopo e fora do escopo. (Ex. Análise, Design, Testes) Os tipos de dados que estão dentro do escopo e fora do escopo. (Ex. Financeiro, Vendas, Empregados) As origens dos dados (ou bancos de dados) que estão dentro do escopo e fora do escopo. (Ex. Faturamento, Livro-razão Geral, Folha de Pagamento) As organizações que estão dentro do escopo e fora do escopo. (Ex. Recursos Humanos, manufatura e vendedores) 6

7 As funcionalidades principais que estão dentro do escopo e fora do escopo. (Ex. Entrada de dados, Relatório da Gerência) Tenha um processo viável da mudança do escopo estabilizado O gerente e a equipe do projeto devem estar conscientes que não há nada de errado com as mudanças do escopo. Isto é, mudar o escopo quando um projeto estiver em progresso não é uma proposição totalmente ruim. De fato, em muitos casos isto é uma coisa boa. Primeiramente, o cliente tipicamente não pode identificar todas as exigências e as características que serão requeridas para a solução final. Em segundo, mesmo que ele possa identificar, o negócio da empresa muda com o passar do tempo e conseqüentemente as exigências do projeto podem mudar também. Se você não puder acomodar as mudanças, a solução final poderá ser menos valiosa do que deveria, ou pode, de fato, ser inutilizável. Conseqüentemente, nós queremos que o cliente tenha a habilidade para fazer as mudanças durante o projeto quando for necessário. O problema vem quando o gerente do projeto não controla pró-ativamente as mudanças no projeto. Todos os projetos devem ter um processo estabilizado para controlar eficazmente as mudanças. O processo deve incluir a identificação da mudança, determinando o valor para o negócio sobre a mudança, determinando o impacto no projeto e então entregar o resultado destas informações ao patrocinador do projeto para avaliação. O patrocinador é quem determina se a mudança será incluída. Se a mudança for incluída, então o patrocinador deve também compreender o impacto no projeto, e alocar o orçamento e o tempo adicional necessário para executá-la. Problemas comuns relacionados ao gerenciamento das mudanças do escopo Há um número de problemas comuns que as equipes de projetos encontram em torno do gerenciamento das mudanças do escopo. Aumento do Escopo (Scope Creep). Muitos gerentes de projetos reconhecem e gerenciam as mudanças grandes do escopo de forma adequada, mas não tem a mesma diligencia em mudanças pequenas. Há uma tendência para aceitar as mudanças pequenas sem pensar nas conseqüências para o projeto. O aumento do escopo refere-se a o que acontece quando um projeto aceita um grande número de mudanças pequenas. Quando todas estas mudanças pequenas são combinadas, a equipe do projeto reconhece que aceitaram demasiado trabalho extra e que não poderão cumprir com os seus compromissos referente ao orçamento e os prazos. Nenhuma aprovação do patrocinador. Muitas vezes, o gerente do projeto receberá requisições dos Usuários Finais, Stakeholders ou dos Gerentes do Cliente referente a mudanças do escopo. Como estes são todos empregados da organização do cliente, o gerente do projeto tem uma tendência a pensar que todas as mudanças devem ser aceitas. Outra vez, isto é um erro. Geralmente, as requisições das mudanças surgem dos usuários finais, mas os mesmos não podem aprová-las. Mesmo sendo um gerente do cliente ele não poderá aprovar requisições das mudanças do escopo. A única pessoa que poderá aprovar é o patrocinador (a menos que o patrocinador delegue esta autoridade a outra pessoa). Muitos projetos começam com problemas porque 7

8 as equipes pensam que receberam a aprovação para prosseguir com as mudanças do escopo, mas descobrem mais tarde que a pessoa que conta realmente, o patrocinador, não concordou. Responsabilidade final da equipe do projeto. Os membros da equipe do projeto têm muita interação com o cliente e freqüentemente são eles que recebem as requisições das mudanças do escopo. Conseqüentemente, a equipe do projeto deve compreender a importância do gerenciamento das mudanças do escopo. Todos devem detectar as mudanças do escopo quando elas ocorrem e enviá-las para o gerente do projeto. Se estas requisições de mudanças do escopo não forem enviadas para o gerente do projeto e os membros da equipe aceitarem o trabalho extra, há uma probabilidade das atividades dos membros da equipe serem concluídas com atrasos e colocar em risco o projeto inteiro. Nunca é tarde para começar Se você achar que seu projeto está começando a tender acima do orçamento e ultrapassar os prazos, tente encontrar a causa. Em muitos casos você achará que está simplesmente aceitando mais trabalho do que foi concordado originalmente. O melhor momento para definir um processo de gerenciamento das mudanças do escopo é antes que o projeto comece (como uma parte dos procedimentos de gerenciamento do projeto). Entretanto, se você não tiver um bom processo estabelecido, nunca é tarde para começar. O gerente do projeto deve trabalhar com o cliente para criar um processo para detectar, documentar, avaliar e aprovar as requisições das mudanças do escopo. Então educar todos os envolvidos sobre os novos processos. Um lado bom deste esforço, é que, a equipe e o cliente verão em primeira mão o impacto do escopo quando o mesmo não for controlado, desde que o projeto já esteja com problemas. Eles devem compreender melhor a finalidade do gerenciamento das mudanças do escopo e ter mais disposição para seguir os processos com maior rigor no futuro. 8

9 ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: 3 Os Gerentes de Projetos não gerenciam os seus próprios planos de trabalho (Workplans) Primeiramente, Você deve criar um bom plano de trabalho (Workplan) Durante a primeira parte do projeto, o gerente do projeto deve investir um tempo adequado para definir e planejar o projeto. O resultado da definição do projeto é a criação de um documento de Definição do Projeto (também chamado de Project Charter). O resultado do planejamento do projeto é a criação de um Plano de Trabalho (Workplan). O Plano de Trabalho (Workplan) é uma ferramenta vital para assegurar que o gerente e a equipe do projeto saibam o que eles necessitam fazer para concluir o projeto. Diferentes abordagens devem ser utilizadas nesta etapa de acordo com o tamanho do projeto. O Plano de Trabalho (Workplan) para projetos pequenos pode ser construído sem muita formalidade. Geralmente os projetos maiores constroem um Plano de Trabalho (Workplan) utilizando um Plano de Trabalho (Workplan) precedente de um projeto similar ou constrói um Plano de Trabalho (Workplan) a partir do nada utilizando a técnica de Estrutura Analítica do Projeto (EAP). A EAP é uma técnica para ver o projeto em um nível elevado, e então subseqüentemente decompor as atividades em partes menores e menores até obter uma visão total do trabalho que necessita ser executado. Sinais de advertências Muitos gerentes de projetos pensam que a criação do Plano de Trabalho (Workplan) é o final do esforço. Há alguns sinais que indicam que o Plano de Trabalho (Workplan) não está sendo atualizado: São eles: O gerente do projeto não sabe indicar exatamente qual é o trabalho que falta para concluir o projeto. O gerente do projeto não tem certeza se o projeto será concluído dentro do prazo e do orçamento. O gerente do projeto não sabe das atividades que estão no Caminho Crítico. Os membros da equipe não têm certeza de quais são as próximas atividades que eles devem executar (ou não tem certeza sobre quais são as suas atividades atuais). O sinal geral que mostra que um projeto está com problemas é que o gerente do projeto tem um Plano de Trabalho (Workplan), mas não compreende realmente o progresso obtido até este momento e quanto trabalho ainda falta para concluir o projeto. Quando isto acontece, a equipe do projeto não está sendo utilizada eficientemente nas atividades mais críticas. Finalmente, a equipe se aproxima do final do projeto e descobre que têm muito mais trabalho para concluir do que o esperado, porque as atividades programadas para serem completadas anteriormente não foram concluídas. A equipe também pode descobrir que têm o retrabalho a fazer, porque as etapas requeridas anteriormente não foram concluídas. 9

10 Outros erros comuns ao gerenciar o Plano de Trabalho (Workplan) O maior erro cometido pelos gerentes de projetos é que quando o projeto está em andamento, eles não atualizam o Plano de Trabalho (Workplan). Entretanto, há outros inúmeros problemas comuns que ocorrem. Atualizações infreqüentes. Às vezes o gerente do projeto atualiza o Plano de Trabalho (Workplan), mas com intervalos muito longos. Por exemplo, atualizar o Plano de Trabalho (Workplan) a cada dois meses em um projeto de seis meses. O problema é que quando você chega a fazer uma atualização do Plano de Trabalho (Workplan), já pode estar faltando algumas atividades. Também, você pode ver que o projeto está atrasado na programação ou esta acima do orçamento e não há nada que você possa fazer para resolver a diferença. Gerenciar através da porcentagem completada. Todas as atividades devem ter uma data para a conclusão. Se a atividade for concluída na data planejada, ótimo! Se a atividade não for concluída na data planejada, uma pergunta comum a fazer é Qual é a porcentagem do trabalho concluído?. Saber a porcentagem completada é muito subjetivo. A melhor pergunta a fazer é simplesmente esta Quando o trabalho será concluído?. Esta é realmente a informação mais importante para que você saiba se seu projeto está em risco. Atribuindo as atividades que são demasiadamente grandes. Se você atribuir a um membro da equipe uma atividade que necessita ser concluída para o final da semana, você saberá se o trabalho está na trilha quando a semana finalizar. Entretanto, se você atribuir a alguém uma atividade para ser concluída dentro de quatro semanas, você terá um longo prazo para saber se o trabalho está realmente na trilha. Realmente, a pessoa atribuída pode informá-lo que a atividade está 25% completada ou 50% completa. Mas esta é uma resposta altamente subjetiva. O único momento que você saberá se a atividade está na trilha é se o trabalho realmente estiver concluído dentro de quatro semanas. Este é um longo tempo para a incerteza. Geralmente, se você tiver um projeto grande, tente limitar o tempo das atividades do trabalho para no Maximo duas semanas ou menos. Se for um projeto pequeno, pode ser melhor ajustar este limite para no Maximo uma semana. Desta maneira, você poderá saber rapidamente se algumas das atividades estiverem atrasadas na programação. Como voltar a trilha? Eu espero que você nunca se encontre em uma situação onde o seu Plano de Trabalho (Workplan) não seja mais valido por falta de atualizações e que você não tenha a certeza de onde o projeto está. Se você se encontrar, a primeira coisa a fazer é atualizar o Plano de trabalho (Workplan). Isto inclui: Contabilizar todas as atividades concluídas até a data atual. Determinar as atividades que estão em progresso e compreender quando cada uma destas atividades será concluída. 10

11 Trabalhar com a equipe para re-identificar todas as atividades restantes no projeto e os esforços estimados. Essencialmente, você pode utilizar o Plano de Trabalho (Workplan) atual como um ponto de partida, mas terá que revalidar que todas as atividades restantes foram identificadas para concluir o projeto. Re-programar o Plano de Trabalho (Workplan) para determinar se você ainda pode se encontrar com seus compromissos em relação ao orçamento e os prazos. Se você não puder, você terá que trabalhar com seus clientes para determinar uma maneira de concluir as atividades dentro das expectativas. Se isso não puder ser feito, você necessitará ajustar as expectativas baseadas no Plano de Trabalho (Workplan) revisado. Nunca há uma boa maneira para nivelar um Plano de Trabalho (Workplan) com a situação atual uma vez que o projeto já esteja em andamento. Tipicamente, quando você chega a compreender a necessidade de atualizar o Plano de Trabalho (Workplan); seu projeto já está com problemas. Atualizar o Plano de Trabalho (Workplan) nesse ponto somente lhe mostrará a severidade dos problemas que você tem. A melhor abordagem deve ser atualizar o Plano de Trabalho (Workplan) em uma base regular. As atualizações semanais são as melhores, mas talvez em projetos grandes estas possam ser quinzenais. 11

12 ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: 4 A comunicação inadequada do projeto fará com que muitos projetos sejam mal sucedidos na conclusão. Uma boa comunicação é um requerimento e não um luxo Há muitos anos atrás, um bom gerente de projeto pode ter sido bem sucedido, mas como um comunicador inadequado. Os clientes tipicamente não estavam satisfeitos com a comunicação do gerente do projeto, mas aceitaram este problema porque o mesmo entregava os produtos e serviços dentro do acordado. No mundo de hoje, entretanto, os projetos necessitam serem executados em parcerias com as várias partes interessadas (Stakeholders), e estas parcerias requerem uma comunicação absolutamente sólida. De fato, muitos dos problemas que surgem em um projeto são realmente os resultados de uma comunicação inadequada. Uma comunicação inadequada pode causar problemas para as seguintes áreas. Diferenças nas expectativas. Os gerentes de projeto necessitam empenharse para assegurar de que todas as pessoas associadas com o projeto tenham um grupo comum das expectativas, nos termos de o que deve ser entregue, quando e qual será o custo. O local para estabelecer estas expectativas inicialmente é dentro do documento da Definição do Projeto. Entretanto, muitos gerentes de projeto não mantêm os Stakeholders chaves (partes interessadas) informados quando estas expectativas mudam. Por exemplo, algumas partes interessadas (Stakeholders) pensam que o projeto estará concluído em 31 de dezembro, mas de fato, a data de conclusão do mesmo, foi estendida até o dia 31 de março. As pessoas tomam as decisões baseadas nas melhores informações que elas têm no momento, e se o gerente de projeto não as manter informadas sobre as mudanças das expectativas do projeto, as coisas podem começar a sair fora de sincronia rapidamente. As pessoas são surpreendidas. Se as pessoas não forem mantidas informadas a respeito da situação atual do projeto, as mesmas serão surpreendidas quando as mudanças ocorrerem. Por exemplo, se você não poderá cumprir com a sua data do prazo final, você deve certificar-se de que as pessoas não fiquem sabendo de repente através de um relatório de situação do projeto (Status). Uma comunicação pró-ativa significa que você informa antecipadamente as partes interessadas chaves sobre a possibilidade de faltar com o prazo final assim que o mesmo se transforme em um risco. Então você continua a manter estas pessoas informadas sobre a situação (Status) atual do projeto. Se você tiver que declarar que o projeto não poderá ser concluído dentro do prazo concordado, as pessoas já estarão preparadas. As pessoas costumam ficam irritadas e frustradas quando recebem más notícias de última hora, quando não há nenhum tempo para tentar resolver a situação. Ninguém sabe da situação (Status) atual do projeto. Em alguns projetos, as pessoas não sabem realmente da situação atual do projeto. Neste caso, a comunicação pode estar sendo curta e não dá ao leitor um sentido real a respeito da situação atual do projeto. Novamente, as pessoas não podem tomar as melhores decisões se não tiverem uma boa informação. Se eles não 12

13 estiverem certos sobre a situação atual do projeto, os mesmos terão que investir um tempo extra para obter a informação adicional. De fato, se você emitir relatórios de Situação do Projeto ás partes interessadas (Stakeholders) e as mesmas continuarem a solicitar informações adicionais, pode ser um sinal de que a sua comunicação não está sendo alvejada corretamente. As pessoas são impactadas pelo projeto na ultima-hora. Esta é uma das causas principais dos problemas. Nesta situação, o gerente de projeto não se comunica pró-ativamente com as pessoas sobre as coisas que as impactaram. Quando a comunicação ocorre, é na última hora e tudo vira um corre-corre. Por exemplo, o gerente do projeto não comunica pró-ativamente aos gerentes dos recursos humanos quando os membros da equipe estarão disponíveis, comunica somente no dia em que os mesmos são liberados. Ou quando o gerente do projeto já sabe a três meses que necessita de um especialista, mas solicita somente uma semana antes de começar o trabalho. Em cada caso, o outro partido é surpreendido pelas solicitações de última hora e não tem o tempo necessário para preparar-se adequadamente. Os membros da equipe não sabem quais são as expectativas do gerente do projeto. Nas situações anteriores, os problemas de comunicação surgem entre a equipe e os partidos externos. Entretanto, uma comunicação inadequada também ocorre dentro de uma equipe de projeto. Alguns gerentes de projetos fazem um trabalho inadequado de comunicação com a sua própria equipe ao explicar as expectativas do projeto e dos membros da equipe. As vezes o gerente do projeto não passa uma informação clara sobre quando as tarefas devem ser entregues. As vezes o gerente de projeto tem uma visão do Deliverable (Produto), mas não comunica claramente esta visão a pessoa atribuída para desenvolver o Deliverable até que a primeira tentativa retorna com erros. Também, o gerente do projeto pode não se comunicar claramente e os membros da equipe investem o tempo em trabalho que não é necessário. Novamente, tudo isto causa trabalho extra e frustração por parte dos membros da equipe e do gerente do projeto. O que é solução? Alguns gerentes de projetos não sabem como se comunicar bem e são apenas comunicadores inadequados. Se você acha que está neste grupo, você deve procurar um treinamento ou um mentor para melhorar as suas habilidades. Entretanto, na maioria dos casos, os problemas com a comunicação não é uma falta de habilidades, mas sim uma falta de foco. Muitos gerentes de projetos não dão prioridade a comunicação. Quando se comunicam, tende a ser breve e nebuloso, como se estivessem tentando utilizar o mínimo de esforço possível. A chave da comunicação é manter o ponto do foco no receptor e não no remetente. Tente pensar sobre as necessidades do receptor em termos de comunicação e as informações que serão mais úteis a ele. Se você estiver criando um relatório de Situação Atual (Status) do Projeto, coloque toda a informação necessária para o leitor compreender a verdadeira situação do projeto, incluindo realizações, incidências problemáticas, riscos, mudanças do escopo, etc. Se você necessitar de um recurso humano no futuro, comunique-se pró-ativamente com o gerente dos recursos humanos assim que possível. Então continue a lembrá-lo desta necessidade até a data da contratação do recurso humano. Na maioria dos casos, se você surpreender alguém, isto é um sinal de que você não está se comunicando eficazmente. (a única exceção é quando o gerente de projeto 13

14 também é surpreendido.) O gerente do projeto deve se comunicar claramente também com a sua equipe. Se você achar que os membros da equipe estão confusos sobre os seus compromissos ou se estiverem fazendo um trabalho que não necessitam fazer, pense sobre a sua comunicação se realmente foi eficaz. Muitos projetos têm problemas. Uma comunicação inadequada pode causar muitos problemas e agravar outros. Por outro lado, uma comunicação pró-ativa pode ajudar a superar muitos outros erros. Não considere a comunicação como um mal necessário. Ao invés disto, use a comunicação para a sua vantagem para ajudar o seu projeto a progredir com mais facilidade e com menos frustração, incerteza e sem surpresa. 14

15 ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: 5 A Falta de um bom gerenciamento da qualidade lhe conduzirá a muitos problemas relacionados com a mesma A qualidade está na mente do cliente, não na mente do gerente do projeto. A primeira coisa a entender sobre a qualidade é que ela não é definida pelo gerente ou pela equipe do projeto. A qualidade é determinada pelo patrocinador do projeto e por seu cliente. Às vezes há uma tendência para pensar que 'a qualidade' significa material e equipamento de primeira qualidade e com defeitos zero. Entretanto, na maioria dos casos, o cliente não espera por uma solução perfeita, devido a falta de capital, tempo, etc. Se houver somente pequenos problemas no deliverable de um projeto, o cliente ainda poderá dizer que o projeto foi entregue dentro de um nível elevado da qualidade. Por outro lado, um deliverable livre de defeitos em termos de design e um produto final que não satisfaz as necessidades do cliente não pode ser considerado como alta qualidade. A finalidade do gerenciamento da qualidade é primeiramente compreender as expectativas do cliente nos termos da qualidade, e então implementar um plano e um processo pró-ativo para satisfazer ou exceder estas expectativas. Como os outros erros comuns cometidos em gerenciamento de projetos vistos anteriormente, os problemas com qualidade surgem em varias áreas. Por exemplo: Retrabalho ou refazer. Este é o primeiro problema causado pela qualidade inadequada do trabalho durante um projeto. O refazer significa que você tem que fazer o mesmo trabalho duas vezes porque o esforço original não foi satisfatório. Por exemplo, deixe-nos olhar um componente de software em uma grande aplicação de um sistema. As revisões dos deliverables (walkthroughs) ou peer reviews (revisões dos deliverables feitas pelas pessoas do mesmo nível ou posição) não são consideradas como refazer o trabalho, e sim como parte da construção do componente. Quando você diz que o componente está completo, o que se espera é que não será mais necessário trabalhar no mesmo. Entretanto, se houver alguns erros após o seu componente for integrado na aplicação de um sistema, a resolução dos erros será considerada como refazer o trabalho. Este trabalho é requerido porque o processo de construção e de teste não foi adequado ou suficiente para capturar os erros anteriormente. Custos elevados da manutenção e suporte. Se os erros forem identificados dentro do processo de desenvolvimento e execução do projeto, há um custo associado com o retrabalho. Entretanto, muitas vezes os problemas da qualidade surgem depois que os deliverables do projeto são concluídos e colocados na produção. Esta situação somente transfere os problemas para a organização de suporte. Os custos elevados do suporte associados a má qualidade é um sinal de que a equipe entregou os deliverables do projeto com um nível de qualidade menor do que o aceitável, ou não sabiam que a qualidade era inadequada porque o processo utilizado para os testes também eram inadequado. 15

16 Insatisfação do cliente. Se os deliverables do projeto forem de má qualidade, o cliente não ficará satisfeito. Novamente, alguma desta insatisfação pode ser transferida à organização de suporte. Entretanto, se o cliente tiver uma opção de escolha, ele poderá decidir a não contratá-lo novamente. Perder os prazos e orçamento. Em muitos casos, os projetos que não controlam adequadamente a qualidade se encontram com muito retrabalho, que lhe conduz a perda de seus prazos e ao estouro do orçamento. Isto pode causar um atraso no valor do negócio para o cliente, ou pode mudar o valor proposto pelo projeto. Moral Baixo. Ninguém gosta de trabalhar para uma organização que tenha processos inadequados ou que produz produtos de má qualidade. Ninguém gosta de trabalhar em projetos que perderam seus prazos por causa do retrabalho. As pessoas tendem a encontrar a satisfação e os desafios em construir novos produtos ou em resolver um grande problema. Entretanto, seus níveis de motivação descem quando necessitam continuamente fazer reparos e retrabalho dos deliverables que não funcionaram corretamente. O moral baixo também causa uma elevação dos custos, em termos de aumento do absentismo, perda elevada de membros da equipe e uma produtividade menor. Como solucionar o problema? O gerenciamento da qualidade não é um evento para ser considerado de vez em quando. O gerenciamento da qualidade é um processo contínuo que a equipe do projeto necessite focalizar durante todo o projeto. Quando o projeto começa, o gerente do projeto deve preparar um plano de qualidade que contenha os três componentes principais: 1. Critérios de Precisão e Conclusão. A qualidade é determinada pelo cliente - não pelo gerente do projeto. Isso pode causar um desconforto ao gerente do projeto, devido as suas incerteza nas expectativas do cliente. Utilizando um processo para obter e documentar os Critérios de Precisão e Conclusão, a equipe e o cliente do projeto terão uma expectativa comum sobre o que é requerido para cada um dos deliverables serem aceitos. 2. Processo de Controle de Qualidade. O controle de qualidade refere-se às atividades contínuas que a equipe do projeto executará para assegurar de que os deliverables sejam de alta qualidade. Isto pode incluir as revisões dos deliverables (Walkthroughs), testes dos sub-componentes, listas de verificação, etc. 3. Processo de Garantia de Qualidade. Estas são atividades projetadas para assegurar-se de que os processos utilizados para criar os deliverables sejam de alta qualidade. Estes tipos de atividades incluem auditorias terceirizadas, listas de verificação para assegurar-se de que todas as partes de um processo foram completadas, aprovações dos deliverables, etc. Todos os membros da equipe necessitam pensar sobre a qualidade (Mindset) para assegurar-se de que o trabalho seja concluído com uma quantidade mínima de erros - a primeira vez. O gerente e a equipe do projeto necessitam compreender que o primeiro objetivo do gerenciamento da qualidade é produzir deliverables sem defeitos. O segundo objetivo é descobrir todos os erros o mais cedo possível. 16

17 De um ponto de vista prático, se você puder construir os deliverables com o menor numero de erros possíveis, e então descobrir os erros restantes o mais cedo possível, o seu projeto terá muito menos problemas. Os problemas da qualidade tendem a surgir tarde no projeto - geralmente durante a fase de testes. Entretanto, se você tiver um bom processo de qualidade estabelecido, os testes devem ser somente para confirmar que tudo está funcionando corretamente. Então você pode trabalhar rapidamente para as aprovações finais e a implementação. 17

18 Sobre a TenStep O grupo TenStep se especializa no desenvolvimento de metodologias e consultorias e, treinamentos associados. O grupo TenStep é sediado em Atlanta, Geórgia (EUA), e conta com mais de 17 filiais em todo mundo. A metodologia TenStep - Processo de Gerenciamento de Projetos é o principal produto do grupo e já foi licenciada por milhares de empresas e indivíduos. Além disso, a TenStep fornece treinamento, consultoria e produtos relacionados as metodologias de negócios que cobrem; os Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO), o Gerenciamento de um Portfolio de Projetos, o Ciclo de Vida de um Projeto e o suporte de aplicação TI. A TenStep presta serviços para atender às necessidades de negócios locais através de uma rede de operações nos EUA, no Brasil e no mundo inteiro. Nossos produtos e serviços preenchem uma lacuna importante que existe na maioria das organizações. Por exemplo, se a sua organização necessita de melhoria na área de gerenciamento de projetos, a primeira coisa que você deve fazer é criar um grupo eficiente de processos, de melhores práticas, de templates (moldes), etc.. Esse é o momento em que os nossos produtos e serviços lhe ajudarão. Você poderá investir meses para criar os componentes de uma metodologia a partir do nada, ou você poderá utilizar os nossos produtos como uma base, e personalizálos para atender especificamente as suas necessidades. Nós podemos ajudar em todos os aspectos do processo de personalização e de execução. Os cursos da TenStep incluem: Gerenciamento de Projetos (Fundamentais e Avançados) Como Montar um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) Estabelecer um Processo de Gerenciamento de um Portfolio de Projetos Gestão Eficaz de Requerimentos de Negócio E Muitos outros Os serviços de Consultoria Incluem: Implementação de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos Project QuickStart Implementação de um PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos) Tudo que Você Precisa para Gerenciar Projetos! Com a TenStep You can manage Implementação de Gerenciamento de Portfolio Coaching e Auditorias de Projetos E Muitos outros Contate-nos commercial@tenstep.com.br 18