A partir do relato e discussão das experiências da empresa, pretende-se focalizar os seguintes pontos:

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1 GESTÃO DA INOVAÇÃO NO MERCADO DE CHOCOLATES CASEIROS: A EXPERIÊNCIA DA PRAWER ENQUANTO PIONEIRA E LÍDER 1. INTRODUÇÃO A inovação tecnológica tem sido apontada como um dos fatores importantes na busca de competitividade. Segundo Ferraz, Kupfer & Haguenauer (1996, p. 3), a competitividade empresarial é a capacidade de formular e implementar estratégias concorrenciais que permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição no mercado. Os autores consideram que a competitividade revela-se na habilidade para gerenciar, de modo coordenado, os processos de inovação, a produção e os recursos humanos. Em suma, para que as inovações possam contribuir para o desempenho competitivo, elas devem estar coordenadas com a opção da empresa em termos de estratégia. Embora a inovação seja vista como um provável fator de sucesso, nem todas as empresas orientam os seus negócios segundo a estratégia inovadora. Em geral, este tipo de decisão decorre das necessidades ou oportunidades percebidas no mercado. A decisão de inovar não é simples, ela depende da existência de estrutura, competências e recursos que sustentem esta atitude. Mais ainda, depende da forma como a empresa gerencia todos os aspectos envolvidos na decisão de inovar. Em resumo, se não houver uma gestão da inovação adequada, os resultados não corresponderão à expectativa da empresa. Assim sendo, no ambiente de empresas industriais, a gestão da inovação tem um papel relevante quando da definição e adoção de estratégias competitivas. Gerenciar os processos de inovação é ainda mais importante quando o objetivo é assumir ou manter uma posição de liderança no mercado. Para atingir este tipo de meta, a empresa deve dirigir e intensificar esforços no sentido de desenvolver habilidades que possibilitem a realização de mudanças tecnológicas antes do que os concorrentes. Esta idéia descreve a preocupação central do trabalho. A proposta deste estudo é compreender como uma empresa, que foi pioneira no seu segmento e que ocupa uma posição privilegiada no mercado nacional, realiza e gerencia esforços inovativos a fim de sustentar a sua condição de liderança 1. A situação aqui focalizada apresenta duas peculiaridades: 1) a empresa em questão, Chocolate Caseiro Prawer, é de pequeno porte, e 2) pertence ao setor alimentício que, do ponto de vista tecnológico, caracteriza-se como tradicional. Isto significa dizer que as inovações tecnológicas não acontecem da mesma forma que nos setores mais avançados tecnologicamente. O mesmo acontece com os mecanismos de gestão da inovação. A partir do relato e discussão das experiências da empresa, pretende-se focalizar os seguintes pontos: 1 A autora agradece a atenção e receptividade do Sr. Luiz Carlos Tomazelli, diretor superintendente da empresa Chocolate Caseiro Gramado Ltda, bem como das demais pessoas que contribuíram para a realização deste trabalho. 1

2 1. Caracterização da postura tecnológica da empresa, suas escolhas e expectativas. 2. Identificação dos problemas causados pela concorrência e as ameaças com as quais a empresa tem que lidar. 3. Análise das reações da empresa frente às ameaças do mercado. 4. Percepção de esforços de gestão da inovação empreendidos nestas situações. O artigo tem continuidade na segunda seção com a discussão de conceitos relevantes ao tema. Na terceira seção descreve-se o método de pesquisa. A quarta seção apresenta os resultados da pesquisa e, posteriormente, na quinta seção são feitas as considerações finais. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Nesta seção serão discutidos os seguintes conceitos: inovação tecnológica, seus mecanismos de gestão e peculiaridades em setores tradicionais, estratégias tecnológicas e estratégias competitivas Gestão da Inovação Tecnológica Antes de abordar a definição de gestão da inovação, vamos tratar de definir tecnologia e inovação tecnológica dentro do contexto deste trabalho. Compreende-se por tecnologia a técnica que, através de estudos baseados no conhecimento científico e nas habilidades adquiridas com a experiência, permite a solução e previsão dos problemas (Zawislak, 1996a). Do ponto de vista da Teoria Evolucionária do Progresso Técnico, as mudanças tecnológicas resultam de um processo cumulativo, através do qual, a empresa utiliza a experiência e o conhecimento adquiridos ao longo da sua existência para enfrentar os problemas que surgem (Nelson & Winter, 1982). As inovações surgem então, de processos de modificação em determinada tecnologia. Estas modificações podem alcançar elevados graus de inovatididade, chegando a substituir totalmente a antiga tecnologia. Segundo Zawislak (1996a), quando os problemas tecnológicos são mais complexos, a sua solução depende fortemente de conhecimento científico. Ao contrário, as soluções para problemas rotineiros e simples podem ser encontradas de modo bem mais informal, e com o suporte de conhecimento técnico e prático. Pode-se estabelecer diferenças entre as inovações tecnológicas avaliando-se o impacto que as mudanças causaram na situação anterior. As inovações radicais caracterizamse por causar mudanças drásticas, alterar conceitos correntes, romper com o paradigma sobre o qual estão assentados os valores e comportamentos tradicionais das empresas (Kruglianskas, 1996). São relevantes para os setores emergentes, também conhecidos como de base tecnológica, de ponta, de alta tecnologia ou intensivos em tecnologia, como a informática e a biotecnologia, os quais requerem uma estrutura de apoio à inovação bastante formal e intensiva. De acordo com Sbragia (1986), os setores de ponta investem expressivamente em P&D com o objetivo de substituir os produtos e processos que tornamse obsoletos com muita rapidez. 2

3 Já as inovações incrementais, típicas de setores tradicionais, são pequenas melhorias efetuadas em produtos e processos, garantindo o aumento de eficiência da tecnologia (Kruglianskas, 1996). As mudanças nos setores tradicionais são menos freqüentes e significativas porque as tecnologias, chamadas de clássicas, maduras ou estabilizadas, estão em um patamar avançado de desenvolvimento. Como estas tecnologias não apresentam grande obsolescência, elas não necessitam de uma base tecnológica tão forte para operarem com sucesso (Sbragia, 1986). Por isso, em setores tradicionais (alimentício, cimento, têxtil, etc.), os investimentos em P&D são bastante inferiores aos investimentos dos setores emergentes. A inovação tecnológica em setores tradicionais depende fortemente da participação das pessoas da produção nos processos de soluções de problemas (Zawislak, 1996a). Segundo o autor, o conhecimento gerado pela experiência no chão-de-fábrica, na forma de macetes ou jeitinhos descobertos pelo próprio operário, proporciona melhores modos de execução de determinada operação. Desta forma, as soluções e pequenas melhorias acabam tornando-se inovações. No que se refere ao ambiente das pequenas empresas, estudos apontam que os processos de inovações tecnológicas estão mais associados à área de produção (Harvey, Lefebvre & Lefebvre, 1992). As inovações podem surgir da necessidade de solucionar problemas produtivos (Parisca, 1991; Zawislak, 1996a), ou da tentativa de melhorar produtos e processos (Lefebvre & Lefebvre, 1993). Focalizando as pequenas empresas de setores tradicionais, Kruglianskas (1996) relata que as inovações podem resultar de cópia ou imitação de produtos ou processos existentes no mercado, desde que para isso, a empresa tenha adquirido novos conhecimentos e/ou habilidades. Estas considerações referem-se às formas pelas quais as pequenas empresas conduzem as mudanças tecnológicas, isto é, aos processos de gestão da inovação. Segundo Roussel et alli (1992), a gestão da inovação não resume-se à capacidade de saber como aplicar e modificar a ciência, a técnica e a engenharia já conhecidas para solucionar os problemas. Gerenciar a inovação significa, principalmente, usar a tecnologia modificada para prever possíveis problemas, ou melhorar e agilizar os seus processos produtivos. Para conduzir os processos de inovação tecnológica, as empresas industriais podem utilizar variados mecanismos, sendo que alguns deles estão descritos a seguir. Atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D): cumprem a função de busca, geração e aplicação de conhecimentos científicos para resolver problemas tecnológicos complexos em produtos, materiais ou processos. São conduzidas de modo formal e sistematizado, em locais específicos (laboratórios, centros de pesquisa), por pessoas com formação superior e técnica, e requerem equipamentos igualmente especializados. Vigília e prospecção tecnológica: técnicas para avaliação de mercado (tecnologias emergentes e futuras tendências). Registro de patentes e aquisição de royalties Aliança/joint venture: contratos de compra ou transferência de tecnologia. Aquisição de equipamentos, ferramentas e insumos 3

4 Consórcio de pesquisa: formação de redes de empresas a fim de reduzir custos de P&D. Engenharia reversa: processo de desmontagem e detalhamento de produto existente no mercado. Contratação de pessoas especialistas e técnicos. Incorporação de novas tecnologias visando modernizar a produção. Relacão cliente/fornecedor em regime de parceria. Pesquisas de mercado. Atividades informais de pesquisa e desenvolvimento: esforços de resolução de problemas produtivos que geram inovações incrementais. Deve-se mencionar também os processos de aprendizagem, que ocorrem por meio de programas de treinamento, esforços de qualificação de pessoal, etc.. Segundo Dosi (1988), o aprendizado é um processo cumulativo de conhecimentos e experiências, que depende do desenvolvimento e da exploração das competências internas da empresa. Através do aprendizado, a empresa acumula capacidade de implementar mudanças na tecnologia em uso, e assim, inovar. Bell (1984) considera que esta capacidade de administrar e implementar mudanças na tecnologia pode assumir diferentes níveis de formalidade. Os métodos formais envolvem a contratação de técnicos ou empresas, a P&D interna e os treinamentos sistemáticos para programas de qualidade, desenvolvimento e implantação de projetos, adaptação de novos processos, etc.. Já os processos informais tratam da aquisição de habilidades e conhecimento que dependem muito ou inteiramente da experiência do indivíduo. O aprendizado acontece durante a execução de uma tarefa (aprender fazendo) ou durante a experimentação de operações variadas. Em ambientes onde a qualificação de pessoal é crítica, os processos informais de aprendizagem são mais empregados. Deve-se mencionar ainda, que a condução de atividades em grupos (times) tem sido apontada como um fator importante na condução de processos de inovação. Segundo Nelson (1992), os procedimentos de motivação, aplicação e coordenação do trabalho em equipe são determinantes no desenvolvimento de habilidades e capacidades organizacionais. No que se refere à tecnologia utilizada por uma empresa, a troca de experiências obtida com o trabalho em grupo representa uma importante forma de aprendizagem para a inovação. A atuação dos times, seja em operações de rotina ou em decisões não rotineiras, é imprescindível na gestão da modificação tecnológica em setores tradicionais (Zawislak, 1996b). Para o autor, a gestão da inovação em empresas depende ainda dos seguintes fatores: capacidade de manter interface com o ambiente externo visando a atualização de conhecimentos, capacidade interna para resolver e prever problemas, deliniamento de um planejamento estratégico de tecnologia, e capacidade para desenvolver e implementar os projetos relacionados às mudanças tecnológicas. Vale ressaltar que as empresas podem empregar quaisquer mecanismos de gestão da inovação, desde que eles estejam adequados às suas necessidades e metas. Através da definição de uma estratégia tecnológica, é possível selecionar os mecanismos mais apropriados. 4

5 2.2. Estratégias Tecnológicas Do ponto de vista evolucionário, a empresa que mantém uma postura aberta às mudanças consegue ampliar a sua capacidade de inovação. Ao vivenciar situações diversas, a empresa acumula em sua bagagem conhecimentos e experiências que serão aproveitados no futuro. Então, ao mesmo tempo em que as mudanças expõem a empresa a conflitos variados, elas também proporcionam maior agilidade na gestão da inovação. O estudo da estratégia tecnológica ajuda a revelar o tipo de orientação da empresa, suas metas e objetivos. Por meio destas escolhas, percebe-se como a empresa decidiu enfrentar as adversidades do mercado. Existem diversas possibilidades de postura tecnológica, desde a mais inovativa até a mais passiva. Para explicar as diferenças entre cada uma delas, Freeman (1982) apresenta uma tipologia onde estão descritos seis tipos de estratégias tecnológicas. Estratégia Ofensiva: a empresa que adota este tipo de estratégia tem como meta promover mudanças (inovações) significativas na linha de produtos. A liderança tecnológica surge do pioneirismo e da capacidade de ultrapassar rapidamente os avanços promovidos por concorrentes. As empresas enfatizam esforços de P&D a fim de anteciparem as necessidades dos clientes. Este tipo de escolha também implica o constante lançamento de novidades no ambiente concorrencial, afetando as demais empresas, que passam a seguir as mudanças. Estratégia Defensiva: a empresa procura acompanhar de perto o ritmo de evolução tecnológica do seu setor. Mesmo não sendo a primeira a mudar, a empresa responde às mudanças introduzidas pelos concorrentes, agregando um diferencial aos seus produtos através de pequenos incrementos de design, detalhes técnicos ou resolvendo possíveis falhas dos concorrentes. Direciona as atividades de pesquisa e desenvolvimento para aumentar a rapidez e eficiência de projetos. Estratégia Imitativa: a empresa que adota este tipo de estratégia contenta-se em seguir os líderes à longa distância, procurando manter uma linha estável e limitada de produtos. Preocupa-se com a eficiência do processo produtivo a fim de reduzir custos. Enfatiza as funções de engenharia de produção e projetos, as atividades de pesquisa e desenvolvimento estão diretamente ligadas à produção. Utiliza serviços de informação técnica e científica para decidir sobre produtos que serão copiados. Estratégia Dependente: a empresa aceita o papel de insubordinado e satélite, operando como sub-contratada ou departamento de outra empresa. Não tem iniciativa de iniciar modificações, nem de imitá-las. Somente realiza mudanças por imposição de clientes ou parceiros. Para conduzir mudanças, depende das informações técnicas e do aconselhamento providos pelos clientes, parceiros. Não faz design de produto, não há P&D. Estratégia Tradicional: a empresa que adota este tipo de estratégia opera em mercados onde as mudanças são raras. É incapaz de iniciar uma inovação na linha de produtos ou de responder defensivamente às mudanças. Não consegue mudar detalhes técnicos dos produtos, apenas os superficias (de moda ). Não adquire nem desenvolve conhecimento científico (P&D). 5

6 Estratégia Oportunista: a empresa tem como objetivo encontrar novas oportunidades de mercado, na forma de nichos até então inexplorados pelos concorrentes. Na ausência de projetos complexos, não se justifica uma estrutura realiza atividades de P&D. Esta abordagem demonstra que, à cada postura tecnológica corresponde um tipo de empenho inovativo. Mas se a estratégia tecnológica define a posição e escolhas da empresa, cabe, neste momento, verificar como o ambiente concorrencial aceita tais escolhas. Em outras palavras, é importante observar o contexto onde a empresa está inserida, visando conhecer as eventuais adversidades e vantagens que podem advir da atitude dos concorrentes, e as formas pelas quais a empresa reage a estas situações. Isto será tratado a seguir, durante o estudo do conceito de estratégias competitivas Estratégias Competitivas O conceito de Estratégias Competitivas foi proposto por Michael Porter (1985) no sentido de analisar a estrutura concorrencial existente em um determinado ramo de negócios (indústria ou setor industrial). Até que este tipo de abordagem surgisse, a concorrência significava apenas uma parcela no contexto analítico referente à competitividade empresarial. Por este motivo, a idéia de considerar a concorrência como um aspecto fundamental na formulação da estratégia competitiva representou uma ruptura radical no modo como a estratégia empresarial vinha sendo tratada. Neste trabalho, serão empregadas duas abordagens descritas por Porter (1985), inseridas no conceito de estratégias competitivas. A primeira fundamentação refere-se às forças da concorrência, representadas por cinco tipos de ameaças com as quais a empresa convive diariamente. Estas ameaças apresentam-se por meio de: novos entrantes: novas empresas que entram no setor; substitutos: produtos ou serviços que ameaçam substituir os produtos e serviços oferecidos pela empresa; fornecedores de materiais ou equipamentos: problemas que surgem do forte poder de negociação de fornecedores; compradores: clientes que exercem forte poder de negociação; rivalidade entre as empresas: adversidades que surgem da concorrência entre as empresas inseridas no mesmo setor. Já as estratégias genéricas representam a forma como a empresa reage às ameaças. Segundo Porter (1985), as empresas podem adotar as seguintes condutas: diferenciação: a empresa decide empenhar-se para atender as exigências dos clientes, oferecendo produtos com grande variabilidade em termos de características, modelos. acessórios. Quanto ao processo produtivo, os esforços podem visar melhoria do controle de qualidade, atendimento ágil aos pedidos, entre outras dimensões. 6

7 liderança no custo: a empresa decide oferecer os preços mais competitivos (menores), realizando mudanças nos materiais, agilizando a manufatura, etc.. focalização em custo: a empresa decide atingir um nicho específico no setor e competir em custo. Os esforços visam desenvolver os produtos que atendam as necessidades básicas dos clientes, sem agregar detalhes adicionais que aumentem o custo. focalização em diferenciação: a empresa decide atingir um nicho específico no setor e competir na diferenciação dos produtos. Os esforços visam atender exatamente as exigências de cada grupo de clientes em detalhes. Segundo Porter (1985), a liderança tecnológica em qualquer uma das situações acima implica ser o primeiro a lançar o produto mais barato, um produto diferente e único, o produto mais barato em determinado segmento, ou um produto único dentro de determinado segmento. Tendo abordado estes conceitos, o artigo passa a apresentar o método de pesquisa. 3. MÉTODO DE PESQUISA A pesquisa tem natureza qualitativa, procurando analisar detalhadamente os dados, e enfatizando aspectos de qualidade, profundidade e riqueza. As pesquisas qualitativas têm importância singular nas ciências sociais, principalmente porque proporcionam formas para se compreender melhor os fenômenos sociais complexos.(marshall & Rossman, 1989). O método de pesquisa é o estudo de caso, que conforme a descrição de Yin (1994), é apropriado quando se pretende contemplar as condições contextuais de um fenômeno, supondo-se que elas possam ser relevantes para a compreensão do fenômeno investigado. Contudo, devido à falta de rigor característica do método caso, ele não garante base para generalização científica. A empresa pesquisada foi a Chocolate Caseiro Gramado Ltda, conhecida pela sua marca Prawer, cujas atividade consiste da produção e comercialização de chocolates finos. Instalada na cidade de Gramado, no estado do Rio Grande do Sul, a Prawer possui filial em Campos do Jordão, São Paulo. A empresa, de pequeno porte (90 funcionários), foi fundada em 1976 por Jaime Prawer e mantém-se como uma empresa familiar. Além do sócio fundador, duas pessoas da família exercem as funções de diretoria. Os dados foram coletados em entrevistas de profundidade com o diretor superintendente (formação em marketing) e a gerente de produção (formação em engenharia de alimentos). Também a visita à fábrica permitiu a observação de alguns fatos. A lógica da pesquisa consiste da definição do posicionamento da empresa perante a tecnologia (através do estudo das estratégias tecnológicas) e o mercado (abordando as cinco forças da concorrência e as estratégicas genéricas). Em cada um dos aspectos estudados, questionou-se a utilização de mecanismos de gestão da inovação, no sentido de analisar a adequação dos procedimentos às escolhas da empresa. Os dados foram analisados segundo a fundamentação teórica proposta. 4. DISCUSSÃO DO CASO 7

8 Os resultados da pesquisa estão colocados em duas seções. Na primeira, a empresa é caracterizada do ponto de vista tecnológico. A segunda seção identifica as ameaças sofridas pela empresa e descreve as suas reações às ameaças, citando os esforços de gestão da inovação realizados neste sentido Definindo a Estratégia Tecnológica da Prawer A Prawer pode ser caracterizada como pioneira e líder no seu segmento de mercado. Ela é pioneira, pois foi a primeira empresa industrial a fabricar chocolates caseiros no Brasil. O fator liderança é resultado da sua posição no mercado nacional e do seu desempenho competitivo, conforme será mencionado a seguir. A idéia de iniciar o negócio surgiu em um inverno na Argentina, quando o fundador visitava as lojas de chocolate caseiro em Bariloche. A decisão de estabelecer um negócio semelhante aqui no Brasil ocorreu em função da percepção de que aquela poderia ser uma boa oportunidade de negócio, que deveria ser melhor explorada. Segundo Jaime Prawer, um fator que influenciou a decisão foi a semelhança climática entre a cidade de Gramado e Bariloche, além do que ambas as cidades são importantes pólos turísticos na estação do inverno. No início, a Prawer era apenas uma pequena fábrica de chocolate caseiro bem sucedida, mas com o tempo, passou a produzir chocolate finos, ainda em sistema artesanal. Nos últimos anos, desenvolveu uma linha de produção semi-industrializada em função do aumento da demanda de mercado. Hoje, emprega 90 funcionários contando as fábricas de Gramado e Campos do Jordão, e lojas de Gramado. Segundo o diretor, foi a constante busca de novas alternativas que pudessem facilitar o crescimento da empresa permitiu o seu posicionamento privilegiado no mercado nacional. No segmento da indústria de balas, confeitos e chocolates, os produtos caracterizam-se como chocolates finos, ou seja, de qualidade superior. De modo geral, as empresas produzem barras de chocolate, drágeas e bombons recheados com frutas secas de alta qualidade, como nozes, amêndoas e avelãs, ou com licores. Os produtos seguem uma linha que é consumida ao longo do ano, mas alguns são fabricados especialmente para datas comemorativas, como a Páscoa e Natal. Como o processo é basicamente artesanal, e em algumas etapas semi-industrial, o custo da mão-deobra tem bastante representatividade sobre o preço final do produto. Em virtude do detalhamento do formato, os preços de alguns chocolates podem ultrapassar até 50% o preço das barras, que são os modelos mais simples e de menor preço. Segundo os dados referentes ao mercado fornecidos pela Prawer, a sua situação é de liderança perante o mercado nacional, constituído hoje por mais de 200 empresas. Deste total, cerca de 19 empresas estão localizadas no Rio Grande do Sul; dentre elas, poderia-se citar algumas marcas expressivas, tais como: Chocolates Planalto, Lugano, Caracol e Knusperhause. Considerando o mercado regional e o desempenho das empresas gaúchas, algumas diferenças merecem ser observadas. A produção total é de 30 toneladas por mês. A Prawer responde por 20 toneladas/mês e a segunda maior empresa por 3 toneladas/mês. O setor emprega uma média de 300 funcionários; destes, 90 trabalham na Prawer. 8

9 A Prawer possui 6 lojas próprias e 20 lojas franqueadas. Das outras empresas, apenas uma também possui lojas franqueadas e mais de uma loja própria. As demais empresas possuem uma loja própria, localizada junto ou nas proximidades da fábrica. De acordo com informações obtidas com pessoas do ramo e imprensa, a posição de destaque da Prawer também estende-se para o contexto nacional. Isto estaria associado ao fato de que as condições climáticas e os hábitos de consumo de regiões mais quentes não favorecem este tipo de produto. A concorrência estaria, então, nas regiões sul e sudeste do país. No que se refere às empresas do Mercosul, não foi possível coletar informações que permitisssem avaliar o desempenho da Prawer. Acredita-se que esta análise seria extremamente interessante, especificamente, com relação às empresas da Argentina. No que se refere à definição da estratégia tecnológica da empresa, algumas considerações parecem apropriadas. Percebe-se, em dois momentos distintos, tendências diferenciadas quanto à postura tecnológica da Prawer. Nos primeiros anos, quando os produtos eram copiados do mercado externo e adaptados aos materiais, condições climáticas, preferências dos consumidores, enfim, ao gosto brasileiro, a estratégia caracterizava-se como imitativa. Mas conforme foi adquirindo mais conhecimento sobre a tecnologia, realizando experiências e ampliando a sua curva de aprendizado durante as adaptações, a Prawer adquiriu mais confiança e domínio sobre a tecnologia. Assim, gradativamente foi possível incorporar modificações à tecnologia, propor novos produtos e processos, o que representou maior liberdade de inovação. Desde que percebeu esta competência, a Prawer passou a preocupar-se com as novas oportunidades de negócios, e em manter a liderança do mercado, sendo a primeira a lançar os novos produtos. De acordo com o diretor, a idéia de inovar faz parte da rotina da Prawer, desde a sua fundação até hoje: a missão da Prawer é continuar a produzir o melhor chocolate caseiro do Brasil. Portanto, pode-se dizer que a postura tecnológica tornou-se ofensiva. Para exemplificar esta atitude, o diretor cita o fato de que a empresa é pioneira no mercado nacional em diversos aspectos: 1) por fabricar chocolates caseiros, 2) por lançar o conceito de lojas de chocolates até então inexistente no país, e 3) pelo grande número de novos produtos, dentre eles o menthinha (originado do chocolate inglês After Eight). Depois do menthinha, a empresa lançou o laranjinha e o limãozinho. Atualmente, as outras empresas já fabricam estes produtos. As novidades nas embalagens e forma de atendimento nas lojas, embora sejam mudanças menos significativas, também foram lançadas pela Prawer e seguidas pela concorrência. Existe a preocupação de buscar continuamente melhores condições de produção, materiais, equipamentos, técnicas produtivas, enfim, novidades que surgem no mercado internacional. As informações sobre avanços da tecnologia no setor são coletadas pela diretoria, pela engenheira de alimentos e pelo departamento de marketing, em oportunidades como: viagens feiras nacionais e internacionais, visitas a fornecedores de matéria-prima e equipamentos, acesso à publicações especializadas, associações de classe, eventos, etc. Os diretores costumam visitar empresas na França e Bélgica, considerados como eficientes fontes de informação para o desenvolvimento de novos produtos, tecnologia de processo e assistência técnica. Recentemente a engenheira de alimentos esteve fazendo curso em escola na Alemanha, de onde surgiram diversas idéias sobre produtos, materiais, tendências, comportamento de mercado e embalagens. 9

10 No momento, eles estudam a viabilidade de uma joint-venture para lançamentos de produtos no Mercosul. Existe também o interesse em estabelecer uma ligação, um canal de comunicação permanente com os principais centros de fabricação de chocolate da Europa, para manter os processos produtivos atualizados. De acordo com o diretor, ainda não está definido o aspecto jurídico da parceria. Além destes fatores, deve-se ainda considerar que a estratégia voltada à inovação está representada pela decisão de modificar os processos produtivos, abandonando a condição de artesanato e partindo para a semi-industrialização. Foram necessários esforços concentrados neste sentido, pois tanto os equipamentos quanto as pessoas tiveram que passar por etapas de adaptação. Isto propiciou a incorporação de novos conhecimentos, técnicos e científicos, na tecnologia utilizada. O conhecimento técnico surgiu da experiência de chão-de-fábrica, da modificação de equipamentos e processos. O conhecimento científico originou-se dos meios formais de pesquisa e desenvolvimento, bem como da aquisição de tecnologia através de contratos com empresas estrangeiras e do treinamento especializado em centros de cursos. De modo geral a estratégia ofensiva serve como forma de enfrentar os possíveis concorrentes, mantendo-os afastados por algum tempo. Na medida em que eles preocupamse em copiar a Prawer, ela já está desenvolvendo um novo produto ou uma novidade. Para manter este ritmo intenso de inovações, dentro de um contexto de pequena empresa em setor tradicional, a Prawer conta com uma estrutura relativamente organizada de pesquisa e desenvolvimento. Existe um laboratório onde são feitos os testes para o desenvolvimento de novos produtos, que fica sob a responsabilidade da engenharia de alimentos. Contudo, as pessoas que realizam as pesquisas e testes não dedicam-se exclusivamente à P&D, elas também trabalham na produção. Atualmente, estão sendo desenvolvidos dez novos produtos que serão lançados em seis meses Estratégias Competitivas A análise das estratégias competitivas, através das cinco forças da concorrência e estratégias genéricas, indicará os mecanismos pelos quais a Prawer gerencia a sua escolha em termos de estratégia tecnológica (ofensiva) Forças da Concorrência Os novos entrantes representam uma ameaça, pois é difícil evitar que novos concorrentes entrem no mercado, tendo em vista o grande número de empresas que já estabeleceram-se desde a fundação da Prawer. Nos últimos anos, a demanda destes produtos mostrou-se crescente, possibilitando a abertura de muitos pontos de venda. Segundo o diretor, para os seguidores, é fácil copiar um modelo que já deu certo. Já a posição da Prawer, enquanto líder, é mais difícil de ser mantida. A solução encontrada para suprir a demanda crescente foi o aumento da capacidade produtiva, através da transformação do processo artesanal para semi-industrial. Com o aumento da produção, abriu-se uma outra oportunidade de negócios: o mercado varejista gaúcho (redes de supermercados) pois até então, os produtos eram 10

11 vendidos apenas em Gramado e nas lojas franqueadas no Brasil. Mas o acesso aos supermercados trouxe um problema para a empresa, pois os preços de venda nos supermercados acabavam sendo inferiores aos das lojas de franquia. Isto ocorre pois os supermercados trabalham com margens bastante reduzidas, se comparadas à pequenas lojas. Assim sendo em Porto Alegre, os produtos concorriam com eles próprios (franquias e supermercados), além do que criou-se uma situação desagradável com os franqueados. A solução encontrada foi a segmentação da linha em três marcas diferentes, conforme o perfil do ponto de venda onde serão comercializadas. A marca Chocolate Caseiro Gramado permanece nas lojas em Gramado; a marca Prawer volta-se às franquias e a marca Gralate (gramado + chocolate) é uma novidade que destina-se aos supermercados. As duas primeiras linhas diferem basicamente no nome da marca e na apresentação do produto. A ênfase no nome Gramado procura reforçar a lembrança à cidade. Já a nova linha, Gralate, está sendo desenvolvida a partir de outros materiais, frutas secas de menor 2 preço, como o amendoim ou mesmo nozes e amêndoas em pedaços. Os fornecedores de materiais também contribuíram, participando da pesquisa de componentes mais acessívei. Contudo, para que fosse possível reduzir significativamente os preços nos supermercados, foi preciso também simplificar e reduzir etapas do processo produtivo. Com relação às ameaças devido ao poder de negociação dos fornecedores, o problema é a compra de pequenos lotes de material. No entanto, a Prawer procura aproveitar as boas relações com os fornecedores e a sua condição de empresa mais tradicional do ramo como forma de lidar com esta dificuldade. Quanto ao poder de negociação dos compradores, existem dois posicionamentos. Nas lojas de Gramado e franquias, não há forte pressão por parte dos consumidores diretos, pois em geral, eles são turistas e o fator preço não costuma ser decisivo da compra. O problema está nos supermercados, onde os preços baixos são prioritários. Este problema motivou a mudança e segmentação da linha, como citado anteriormente. Apesar de ter vantagens mercadológicas sobre as demais empresas, a Prawer está consciente que a situação pode ser alterada. Por isso, a rivalidade entre as empresas representa uma ameaça. A idéia é manter a todo custo a posição de pioneira e líder no mercado, e para evitar surpresas, a Prawer costuma realizar pesquisas de mercado que fornecem dados sobre empresas, clientes, pontos potenciais para lojas de franquias, etc.. Uma forma de divulgar esta idéia é através de campanhas publicitárias, investimentos em produtos, patrocínio de eventos como o Festival de Cinema de Gramado. Outra forma é através da instalação das franquias em locais estratégicos visitados por turistas, como os aeroportos. Desta forma, a Prawer mantém contato com as pessoas que conheceram os produtos em Gramado, além de estabelecer contato com possíveis clientes que venham para a Serra Gaúcha. Com este tipo de divulgação, a marca torna-se conhecida e preferencial. Como se percebe, a empresa enfrenta quatro das cinco forças da concorrência. Não houve menção quanto à substituição de produtos, tendo em vista a aceitação do público para com os chocolates caseiros e a crescente tendência de consumo. 2 Na produção habitual, a Prawer usa apenas frutas inteiras. 11

12 Estratégias Genéricas Até pouco tempo a única estratégia genérica percebida era a diferenciação de produtos, como demonstram alguns aspectos, como a variedade de produtos, sabores e recheios, a ênfase na qualidade dos materiais, o atendimento e as embalagens especiais, etc.. No entanto, com a entrada no varejo, a Prawer teve que reorientar suas decisões estratégicas. Agora, além da diferenciação, percebe-se na empresa a preocupação com nichos de mercado, e neste segmento escolhido (supermercados), a estratégia é a focalização em preço. Para manter a estratégia de diferenciação, são realizados esforços inovativos significativos e sistemáticos. O fluxo intenso de lançamento de novos produtos e de mudanças em produtos é sustentado por uma estrutura relativamente organizada de P&D, pela interface tecnológica com empresas européias, pelo pessoal técnico e especializado, etc.. Há ainda outros esforços a serem considerados. Para aumentar o controle de qualidade dos produtos e eficiência de processsos, está sendo implantado um programa de qualidade total. Os processos de aprendizagem estão sendo intensificados por meio de treinamento e qualificação de pessoal. O diretor explica que uma equipe básica e estável é que sustenta o desenvolvimento de projetos, seja na modificação ou no lançamento de novos produtos. A intenção de manter os funcionários na empresa. também decorre da pouca oferta de pessoal especializado no ramo de chocolates caseiros, já que não há escolas de técnicas na região de Gramado. Outra atitude refere-se à preocupação com a profissionalização da empresa, buscando a adequação às necessidades de mercado. Com a intenção de agilizar os processos gerenciais, está acontecendo uma reestruturação geral com vistas a revisar planejamentos, sistemas, métodos e processos de fabricação. Na busca de maior eficiência, o diretor ressalta a importância de conseguir mais envolvimento dos funcionários. Segundo ele, estão sendo adotados conceitos como a a reengenharia e a administração participativa como pontos de partida para discussões. A condução destas mudanças está sendo apoiada por consultoria externa. A estratégia de focalização em custo é conduzida pelo objetivo de otimizar e agilizar os processos produtivos. Os esforços caracterizam-se pela incorporação de novos conhecimentos técnicos e científicos, compra de equipamentos modernos e modificação dos processos. Os funcionários têm conhecimento para sugerir e realizar modificações nos equipamentos. Neste sentido, evidenciam-se atividades informais de pesquisa e desenvolvimento geradas a partir de soluções de problemas. Por isso, a adaptação de máquinas é frequente. Foram observados dois exemplos no setor de produção das drágeas. Um deles é o sistema de refrigeração acoplado ao equipamento onde as drágeas são banhadas em chocolate (drageadeira), que permite controlar a temperatura e viscosidade do chocolate e a velocidade do equipamento. Outro caso trata do desenvolvimento de uma esteira que conduz as drágeas até o empacotamento, sendo que o tempo de transporte é o necessário para o resfriamento do produto. 3 3 As modificações poderiam ser substituídas por equipamentos modernos e automatizados, que oferecem estes e outros recursos adicionais. Mas como o volume de produção é pequeno, a compra de equipamentos significaria aumentar em demasia a ociosidade e os investimentos. 12

13 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho discutiu alguns aspectos da adequação entre a gestão da inovação e as estratégias competitivas no caso de empresa que tem como meta manter a sua posição de líder e pioneira. A empresa, Prawer, é de pequeno porte e pertence a um setor tecnologicamente tradicional, ou seja, a fabricação de chocolates especiais em sistema de produção semi-industrial. Dentro de seu segmento industrial, a Prawer preocupa-se em manter um ritmo intenso de inovações, sejam elas mudancas parciais em processos e produtos, ou mudanças significativas, como é o caso da transformação do processo artesanal para semi-industrial, e a implantação de nova linha de produtos. Os instrumentos mais formais empregados para a gestão da inovação permitem que os objetivos sejam alcançados satisfatoriamente. Eles suprem as necessidades tecnológicas da empresa, e permitem seu sucesso competitivo. De fato, uma empresa que espera manter-se constantemente inovando deve manter certo nível de formalidade quanto aos seus instrumentos de gestão da inovação. No contexto de pequenas empresas do setor alimentício, a presença constante de profissional da área de engenharia de alimentos (que não possui laços familiares com a empresa) sinaliza para uma maior preocupação com os aspectos científicos da atividade produtiva. Outras fatores evidenciam a adequação de esforços de gestão voltada à inovação: espaço adequado à pesquisa (laboratório), mecanismos (formais e informais) e interface visando a busca e geração de conhecimentos, e capacidade técnica para solucionar problemas produtivos. O ponto forte da adequação entre a gestão da inovação e as estratégias competitivas parece ser a experiência acumulada ao longo dos anos e a ausência de medo de mudar. Talvez a maior vantagem competitiva da empresa esteja no fato de ter sido pioneira, e não ter abandonado a prática para lidar com o risco e as incertezas do mercado. Na opinião do diretor, a gestão da inovação tecnológica envolve uma visão geral de sistemas: uma mudança ou inovação não ocorre em um departamento isolado da empresa; elas podem iniciar em um setor, mas o processo só se concretiza com a participação de todos os setores. Ele considera possível promover e estimular a participação das pessoas no processo de mudança, desde que elas compreendam e acreditem que serão beneficiadas com a mudança. Tendo adotado uma atitude pró-ativa, a Prawer demonstra disposição para seguir neste tipo de conduta. Contudo, deve-se mencionar que seus esforços inovativos não podem ser comparados aos de empresas em setores tecnologicamente intensivos. Até o momento, os fatos comprovam que a empresa tem sido bem sucedida em seus mecanismos de gestão da inovação. Contudo, quando se trata de um setor tradicional, este ritmo de mudanças pode ser difícil de ser mantido. Uma questão a ser observada é que alguns dos concorrentes também já acumulam uma razoável curva de aprendizado. adequadamente a gestão da inovação. Neste sentido, mesmo que eles não tenham o know-how adequado para atingir e manter a posição de liderança, eles poderão ameaçar a empresa com muito mais ênfase e intensidade. Esta perspectiva pode sinalizar a necessidade de reforçar alguns pontos no que se refere aos processos gerenciais. 13

14 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BELL, M. Learning and the Accumulation of Industrial Technological Capacity in Developing Countries, In: FRANSMAN, M. & KING, K. Technological Capability in the Third World. Macmillan Press. London FERRAZ, J.C., KUPFER, D. & HAGUENAUER, L. Made in Brazil: Desafios Competitivos para a Indústria. Rio de Janeiro. Campus FREEMAN, C. The Economics of Industrial Inovation. 2.ed. Cambridge, Mass: The Mit Press, KRUGLIANSKAS, Isak. Tornando a Pequena Empresa Competitiva. São Paulo: IEGE, HARVEY, J.; LEFEBVRE, E., & LEFEBVRE, L.A. Organizational assets and technological change in small manufacturing firms, In: KHALIL, T.M. & BAYARAKTAR, B.A. (eds.) Management of Technology III. Miami: Institute of Industrial Enginners, LEFEBVRE, L.A. & LEFEBVRE, E. Competitive positioning and innovative efforts in SMEs. Small Business Economics. n. 5, MARSHALL, C. & ROSSMAN, G. Designing Qualitative Research. California: Sage Publications, NELSON, R.R. The roles of firms in technical advance: a perspective from evolutionary theory. In: DOSI, G. et al. Technology and Enterprise in a Historical Perspective. New York: Oxford University Press, NELSON, R.R. & WINTER, S.G. An Evolutionary Theory of Economic Change Cambridge: Belknap, PARISCA, S.A. Gestion tecnologica y manejo de informacion: un proyecto de asistencia a la pequeña e mediana industria. Espacios, v. 12, n. 1, IV Seminário latinoamericano de Gestion Tecnologica. Caracas, PORTER, M. Estratégias Competitivas. Rio de Janeiro: Campus, ROUSSEL, Philip et alii, Pesquisa e Desenvolvimento como integrar P&D ao plano estratégico e operacional das empresas como fator de produtividade e competitividade. São Paulo: Makron Books, SBRAGIA, Roberto. Um Estudo sobre Possíveis Indicadores para Apreciação dos Resultados da Atividade de P&D em Contextos Empresariais. São Paulo: USP, (Tese de Livre-Docência) YIN, R. Case Study Research: Design and Methods. California: Sage Publications,

15 ZAWISLAK, Paulo A. Uma abordagem evolucionária para a análise de casos de atividade de inovação no Brasil. Ensaios FEE, v. 17, n. 1, Porto Alegre: FEE, 1996a ZAWISLAK, Paulo A. Gestão tecnológica para empresas de tecnologia estabilizada. In: SBRAGIA, R., MARCOVITCH, J. & VASCONCELLOS, E. (orgs.) Gestão da Inovação Tecnológica. v.2, São Paulo: USP, 1996b. 15