Insper Instituto de Ensino e Pesquisa

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1 Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Certificate in Business Administration - CBA Ricardo Corrêa PLANO DE NEGÓCIO: EMPRESA DE ENVIDRAÇAMENTO DE SACADAS. São Paulo 2013

2 Ricardo Corrêa PLANO DE NEGÓCIO: EMPRESA DE ENVIDRAÇAMENTO DE SACADAS. TCC apresentado ao curso de CBA, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gestão de Negócios do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Orientador: Professor Afonso Carlos Braga São Paulo 2013

3 3 Resumo CORRÊA, Ricardo, Plano de Negócio: Empresa de Envidraçamento de Sacadas, São Paulo, 2013, 26 p, Certificate in Business Administration - CBA, Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Plano de negócios elaborado utilizando conceitos estudados e vividos durante o curso de Certificate in Business Administration - INSPER, com o objetivo principal de viabilizar a abertura de uma micro empresa de venda e instalação do sistema de envidraçamento de sacadas. Palavras-chave: Modelo de Negócio, Envidraçamento, Valor, Cliente

4 Sumário 1 Introdução Fundamentação Teórica Business Model Generation Canvas Segmentos de Clientes Proposta de Valor Canais de Distribuição Relacionamento com Clientes Fontes de Receita Recursos - Chave Atividades - Chave Parceiros - Chave Estrutura de Custos Análise Financeira Valor Presente Líquido Taxa Interna de Retorno As 5 forças de Porter Descrição da Empresa Natureza do Negócio Modelo do Negócio - GLASS Segmento de Clientes Proposta de Valor Canais de Distribuição Relacionamento com Clientes Fonte de Receita Recursos - Chave Atividades - Chave Parceiros - Chave Estrutura de Custos Análise financeira GLASS Aplicação das cinco forças de Porter Conclusões e Recomendações Referências Apêndice... 24

5 4 1 Introdução 1 Na última década o mercado imobiliário Brasileiro vem crescendo em níveis consideráveis, e a principal região responsável por este crescimento é a Grande São Paulo. Segundo a SECOVI-SP (2013), as vendas acumuladas no primeiro trimestre de 2013 apresentaram crescimento de 18,5% em relação ao mesmo período de 2012, acumulando um volume de unidades. Considerando também as recentes ações do governo federal (2013) que anunciou a redução das taxas de juros para os imóveis a serem financiados com valor superior a R$500 mil, e a indicação de que o governo avalia aumentar o valor máximo do imóvel que permita a utilização do FGTS de R$500 mil para R$750 mil, é percebida ainda uma tendência de crescimento no mercado imobiliário para os próximos anos, sem risco de "bolha". Segundo a ABRAVIDRO (2012) o mercado de transformação de vidro plano cresceu em média 10% nos últimos 5 anos e a tendência de crescimento deste mercado deve se manter em 10%. Adicionalmente, é visível a tendência de imóveis residenciais serem lançados com uma grande área externa, como sacadas ou varandas Gourmet. Tendência essa ligada diretamente à cultura brasileira como reuniões em família e churrasco entre amigos. Diante destas medidas, observa-se uma grande demanda futura para instalação de sistemas de envidraçamento de sacadas. Por outro lado, através de uma pesquisa feita no site RECLAMEAQUI ( em Julho de 2013 (conforme Apêndice 1), pôde-se perceber o despreparo das empresas atuantes neste mercado e a clara insatisfação deste segmento de clientes. As empresas atuantes no mercado pecam por dois aspectos, (1) por não atenderem adequadamente as expectativas dos clientes e (2) por não observarem a mudança do perfil do consumidor brasileiro, que cada vez mais utiliza a internet para pesquisar a reputação das empresas antes de fechar negócio. O objetivo deste trabalho é elaborar um plano de negócio sólido para abertura de uma empresa de instalação do sistema de envidraçamento de sacadas e comercialização de vidros, 1 Caso desenvolvido pelo aluno do programa Certificate in Business Administration sob orientação do Prof. Afonso Carlos Braga. Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou mecânico, inclusive fotocópia, gravação ou qualquer outro sistema de armazenamento, sem autorização por escrito do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da lei 9610 de 19/02/1998

6 5 box e espelhos para aplicação residencial. O trabalho consistirá em aplicar os conceitos teóricos aplicáveis e propor um modelo de negócio utilizando estratégias inovadoras em relação às empresas atuantes no mercado. 2 Fundamentação Teórica A base teórica para a formulação do plano de negócios proposto neste trabalho será basicamente utilizar o conceito e linguagem do "Modelo de Negócios - Canvas" e alguns outros conceitos nas áreas de estratégia, financeiro e marketing, necessários para a construção do mesmo. 2.1 Business Model Generation Canvas Conforme Osterwalder (2011, p. 30) para se discutir um modelo de negócios, é necessário estabelecer um conceito de modelo de negócio que facilite a descrição e discussão do mesmo. O Business Model Generation Canvas estabelece nove blocos básicos de uma empresa que cobrem as quatro principais áreas: Clientes, Oferta, Infraestrutura e viabilidade financeira, segundo o próprio autor. A seguir, os nove blocos básicos serão descritos com o foco nos principais conceitos que remetem ao mercado de envidraçamento de sacadas Segmentos de Clientes Existem vários tipos de clientes e cada um em si é diferente do outro, porém existem similaridades que permite agrupá-los em segmentos de forma a empresa tomar as decisões de focar em um determinado grupo e ignorar outro grupo. Segundo Osterwalder (2011) os grupos de clientes representam segmentos diferentes se: Suas necessidades requerem e justificam uma oferta distinta São alcançados através de um canal de distribuição diferente Requerem um relacionamento diferenciado Têm sua lucratividade substancialmente diferente Estão dispostos a pagar por diferentes aspectos da oferta

7 Segundo Osterwalder segue abaixo alguns exemplos de segmentos de clientes: Mercado de massa: um grande grupo de clientes com problemas e necessidades similares, sem necessariamente distinguir por segmentos. Como exemplo, as empresas de eletrônicos e empresas de commodities. Mercado de Nicho: um grupo de clientes com necessidades, canal de distribuição e relacionamento muito específico. Neste segmento encontramse muitas empresas com relacionamento b2b (business to business), no qual uma empresa se dedica a oferecer um produto ou serviço específico para outra empresa. Segmentado: O modelo de negócio é focado para diferentes segmentos de clientes, e estes podem ser segmentados por sua renda, localização geográfica, e algumas circunstâncias específicas. Diversificado: A empresa se dedica a oferecer diferentes tipos de proposta de valor para grupos de clientes com necessidades completamente diferentes. A decisão de ter um modelo de negócio diversificado pode estar relacionada com a estratégia de utilização da capacidade de produção instalada, melhor aproveitamento do canal de distribuição ou complementação da fonte de receita. Plataforma Multilateral: quando o modelo de negócio da empresa necessita focar de vários segmentos de clientes diferentes simultaneamente para que o seu modelo faça sentido, um exemplo são as empresas de cartão de crédito que precisam captar clientes portadores do cartão e ao mesmo tempo captar comerciantes que aceitem a bandeira do cartão no estabelecimento Proposta de Valor Segundo Osterwalder (2011, p. 40) a proposta de valor é a razão pela qual o cliente decide entre uma empresa e não a outra. Em outras palavras, são os valores em termos de preço, experiência vivida na compra, tempo de entrega, design ou marca que o cliente enxerga no produto ou serviço da empresa que escolheu. Conforme o mesmo autor, os elementos a seguir contribuem para a criação de valor para o cliente: Novidade: Uma proposta de Valor que satisfaça totalmente uma nova necessidade dos clientes que anteriormente não era percebida. Desempenho: A melhora o desempenho de um produto ou serviço existente no mercado é uma forma comum de criar valor para o cliente. Personalização: A adaptação do produto ou serviço à necessidade especifica do cliente ou de um segmento de cliente gera valor. Fazer o que deve ser feito: A criação de valor pode ser dada apenas ao fato de ajudar o cliente a executar determinado trabalho ou serviço. Design: O Design pode ser um importante elemento de proposta de valor mas é difícil de ser medido. Um produto pode ser classificado como superior a outros simplesmente por conta do seu design. Marca: O cliente pode perceber valor pelo simples fato de um produto estar atrelado a determinada marca. Preço: Oferecer o mesmo produto ou serviço existente no mercado a custos mais baixo é outra forma comum de criar valor para o cliente. Redução de Custo: Propor um produto ou serviço com menor custo é uma forma importante de criação de valor para o cliente.

8 Redução de Risco: Reduzir o risco de o cliente ser prejudicado de alguma forma com o produto ou serviço adquirido é outra forma de criar valor para o cliente. Como exemplo pode ser citado um maior prazo de garantia, atendimento pós-venda, manutenção e formas de pagamento que o cliente só desembolse após a garantia de seu produto e/ou serviço ser(em) entregue(s). Acessibilidade: Proporcionar produtos ou serviços acessíveis aos clientes é outra forma de criar valor. Pode ser feita a partir da inovação de modelos de negócios, novas tecnologias ou uma combinação de ambos. Conveniência: Fazer a vida do cliente mais fácil também cria valor. Gerar flexibilidade na empresa para que o cliente não precise alterar sua rotina, horários e itinerários é uma forma de criar valor através da conveniência Canais de Distribuição Conforme Osterwalder (2011, p. 46) os canais de distribuição descrevem como a empresa irá entregar o valor proposto a seu cliente. Os Canais de distribuição podem ser diretos e indiretos e serão responsáveis (1) por como o cliente toma conhecimento da empresa, (2) ajuda o cliente a avaliar a empresa, (3) permite o cliente realizar a compra do produto ou serviço, (4) entrega o produto ou serviço e (5) fornece o atendimento pós-venda. Os canais diretos podem ser entendidos como os canais administrados pela empresa, já os canais indiretos são feitos através de parceiros, que podem ser distribuidores, empresas de outros segmentos e revendedores Relacionamento com Clientes As empresa deve deixar claro que tipo de relacionamento pretende ter com seus clientes. A forma de relacionamento pode ter como objetivo a aquisição de novos clientes, a manutenção do cliente ou a expansão de vendas através de indicação. No Business Model Generation o autor Osterwalder (2011, p. 50) cita algumas categorias de relacionamento com o cliente: Assistência Pessoal: Este relacionamento é baseado na interação humana. O cliente pode se comunicar com um representante durante o processo de vendas ou depois que a compra esteja completa. Isso pode acontecer no próprio ponto de vendas, call centers, , entre outros. Assistência Pessoal Dedicada: Este relacionamento envolve dedicar um representante especifico para um cliente individual. Esta representa uma relação mais profunda e intima e normalmente se desenvolve por um longo período de tempo. Self-Service: Neste tipo de relacionamento, a empresa não mantém nenhum relacionamento direto com os clientes. Mas fornece todos os meios necessários para que suportá-los. Serviços Automatizados: Este tipo de relacionamento combina uma forma mais sofisticada de self-service com processos automatizados. Por exemplo, perfis pessoais online dão ao cliente acesso a serviços especializados.

9 Serviços automatizados podem reconhecer clientes individuais e suas características, e oferecer informações sobre pedidos e transações. Comunidades: Cada vez mais, as empresas utilizam comunidades de usuários para estarem mais envolvidos com os clientes e suas perspectivas, e facilitar as conexões entre os membros. Muitas empresas mantêm comunidades online que permitem aos usuários trocar conhecimento e resolver problemas uns dos outros. Cocriação: Muitas empresas permitem que clientes a colaborar com o processo de criação de produtos e novos projetos e cocriar valor para o cliente Fontes de Receita As fontes de receita devem estar conectadas com a proposta de valor da empresa para cada segmento de cliente. "Cada fonte de receita deve possuir um diferente mecanismo de preço, como lista de preço, promoções, leilões, dependente do mercado ou volume" (OSTERWALDER, 2011 p. 54). Ainda conforme o autor, existem algumas formas de gerar receita, como Venda de recursos, Taxa de uso, Taxa de assinatura, Empréstimos / Aluguéis / Leasings, Licenciamento, Taxa de corretagem e Propaganda Recursos - Chave Os recursos-chave da empresa são aqueles necessários para a geração do valor proposto, permitir a oferta de valor através dos canais de comunicação, manter o relacionamento com o cliente e gerar receita. Em resumo são os recursos indispensáveis para que a empresa possa cumprir com sua proposta de modelo de negócio. Os recursos chaves podem ser humanos, físicos, financeiros ou intelectuais. Recursos físicos podem ser exemplificados, como máquinas, prédios, sistemas, pontos de venda, infraestrutura de TI e equipamentos específicos. Os recursos intelectuais são mais voltados a coisas intangíveis, como marcas, patentes e propriedade intelectual. Já os recursos humanos são as pessoas com conhecimento e perfil adequado para executar determinadas atividades - chave da empresa.

10 9 Dependendo do modelo de negócio proposto pela empresa pode ser necessário o recurso financeiro, como linhas de crédito e capital de giro, para financiar algumas estratégias de venda e operação da empresa Atividades - Chave Assim como os recursos-chave, as atividades-chave dependem de qual é a proposta de valor da empresa e de seu modelo de negócio. As atividades chaves também devem ser consideradas indispensáveis para que a empresa consiga ofertar o valor através dos canais de comunicação, manter um relacionamento com o cliente e gerar receita. Como exemplo de atividade-chave podem ser citados: (1) Produção, contempla desde o desenvolvimento de um produto até a produção física do mesmo, (2) Solução de problemas, que deve ser utilizada para problemas individuais do cliente, como consultorias e (3) Plataforma / Rede, que basicamente é uma rede de atividades-chave que permitem a criação do valor proposto, como um softwares e marcas Parceiros - Chave Os parceiros-chave incluem os principais fornecedores da cadeia de valor da empresa, eventuais concorrentes e outras empresas através de Joint Venture e alianças estratégicas. O objetivo de mapear os parceiros-chave é distinguir quais dos parceiros merecem maior e menor atenção bem como a forma de interagir. As parcerias podem trazer economia de escala, redução de custo, redução de riscos e a possibilidade de desfrutar de recursos específicos que não são recursos-chave do modelo de negócio da empresa, mas que se fazem necessário para complementar a proposta de valor Estrutura de Custos Neste bloco, é descrito os principais custos da empresa para a operação do modelo de negócio proposto e consequentemente atender as propostas de criar e entregar valor e manter o relacionamento com o cliente. Após a definição dos recursos-chave, atividades-chave e parceiros-chave, a definição da estrutura se torna quase que automática.

11 10 A maioria das empresas tem o modelo direcionado para economizar sempre ("cost-driven"), porém algumas empresas que atuam na área de produtos premium ou atendem um nicho muito específico têm seus modelos direcionados para a criação de valor, sem se preocuparem muito com os custos incorridos ("Value-driven"). Dentro da estrutura de custos de uma empresa, pode ser citado como exemplo: Custos fixos, Custos Variáveis, Economia de Escala, Economia de Escopo. 2.2 Análise Financeira Neste trabalho serão abordadas duas formas de análise de viabilidade econômica de um modelo de negócio, o Valor presente líquido (VPL) e a Taxa interna de retorno (TIR) Valor Presente Líquido O método do Valor Presente Líquido (VPL) tem por finalidade calcular, em termos de valor presente, o impacto dos eventos futuros associados a uma alternativa de investimento (SAMANEZ, 2007 p. 179). A seguinte expressão algébrica define VPL: Sendo, que I é o investimento inicial, FC é o fluxo de caixa no tempo t e K é o custo de Capital. Deve ser feito a somatória da expressão da data t=1 até t=n. O critério de decisão é se o VPL > 0, então o projeto é economicamente viável Taxa Interna de Retorno Segundo Samanez (2007, p. 179), a TIR é a taxa de retorno do projeto de investimento. O método TIR não tem como finalidade a avaliação da rentabilidade absoluta a determinado custo de capital. O objetivo da TIR é encontrar uma taxa intrínseca de rendimento do projeto, ou seja a taxa interna de retorno.

12 O cálculo da TIR é feito igualando o VPL = 0, e isolando o K, neste caso o K será a própria TIR quando o VPL for igual a zero As 5 forças de Porter O conceito de 5 forças estabelecido por Michael E. Porter em 1979 ainda hoje é um modelo utilizado para analisar a competição entre empresas e em cima disso traçar uma estratégia para a empresa com foco em cada uma das forças. Figura 1 - As 5 forças de Porter Fonte: Wikipedia, 2013 Rivalidade entre concorrentes: A rivalidade entre os concorrentes pode colocar um determinado setor do mercado em riscos e prejudicar todas as empresas e consequentemente o consumidor final. Através da agressividade de propaganda e investimentos, podem elevar os custos e impactar no cliente final. Ameaça de novos entrantes: A possibilidade de novos concorrentes em um mercado ameaça as empresas do segmento pois pode trazer maior capacidade de produção, o desejo do novo entrante em ganhar market share e a necessidade de recursos, o que pode encarecer a

13 12 operação em geral. Porém o novo entrante pode enfrentar algumas barreiras, como Economia de Escala, Diferenciação de produto, Necessidade de Capital, Desvantagem em custos, Acesso aos canais de Distribuição e Políticas de Governo. Poder de Barganha dos Fornecedores: Dependendo do segmento da empresa a mesma poderá ficar refém de alguns fornecedores, ou até mesmo de um único fornecedor. Isso representa uma ameaça caso ambas não tenham um bom relacionamento. Fornecedores podem exigir aumento de preço, reduzir qualidade e tomar outras ações que possam por em risco a operação de uma empresa. Poder de Barganha dos Clientes: Os clientes podem exercer um poder de barganha e ameaçar a estrutura de custos de uma empresa com a exigência de certificações, contratos com cláusulas unilaterais, não permitir a negociação de preços em função de alteração de cambio entre outros fatores. Ameaça de produtos substitutos: A grande maioria dos produtos corre o risco de serem substituídos por alguma inovação. Mas também existe a ameaça de produtos similares com propostas ou conceitos diferentes acabarem substituindo através da atratividade de custo, tendência cultural ou apelo de marketing.

14 13 3 Descrição da Empresa 3.1 Natureza do Negócio A empresa tem como principal negócio a venda do sistema de envidraçamento de sacadas. Essa venda incluirá a venda dos vidros em si, acessórios e o serviço de instalação. Além do sistema de envidraçamento a empresa irá oferecer um pacote de serviços e produtos, como espelhos e box. A proposta da operação é basicamente a compra de vidros, trilhos e perfis de alumínio, e acessórios em fornecedores parceiros, realizar o projeto do sistema internamente, executar a pré-montagem em uma oficina própria e realizar a instalação no domicílio do cliente, com funcionários próprios. Após o primeiro contato com o cliente, através dos canais de distribuição pertinentes, a empresa realizará a medição e avaliação do imóvel, proporá um pacote de produtos adicionais ao sistema de envidraçamento, negociará caso a caso o prazo de entrega, as condições de entrega da obra e as condições de pagamento. Neste contexto é esperado um relacionamento diferenciado com o cliente, com foco nas suas necessidades. A empresa também terá como foco a qualidade na comunicação e interface com os clientes. Através de treinamentos e regras claras, é esperada uma entrega de valor quanto à comunicação em todos os níveis, desde o instalador ao gerente comercial. Para a infraestrutura da empresa será necessário um galpão com área de recebimento de materiais, oficina de preparação de vidros, serralheria, expedição e escritório administrativo. A empresa será formada por dois sócios, engenheiros mecânicos com especialização em administração de negócios, um gerente de operações e um comprador. Sendo que a quantidade de instaladores, vendedores e auxiliares dependerá da demanda de produção. 3.2 Modelo do Negócio - GLASS Segmento de Clientes

15 14 Considerando os fatores que diferenciam e agrupam os segmentos de clientes, a GLASS 1 atuará com foco no mercado segmentado. Ou seja, classificando os seus clientes potenciais em três principais grupos: Proprietários de apartamentos em fase de entrega e/ou Obras: este segmento se determina por: (1) renda, pois são clientes que possuem renda suficiente para comprar imóveis com valores superiores a R$250 mil, (2) fase de obra, pois quando o cliente pretende residir ou alugar o imóvel, o mesmo tem uma expectativa natural de que a obra e/ou reforma aconteça de forma rápida, e em paralelo com demais eventuais obras do imóvel. Proprietários ou inquilinos de apartamentos entregues, sem obras: como no segmento anterior, alguns dois fatores determinam este segmento, como: (1) renda, que neste caso também é observada, porém eventualmente o inquilino pode solicitar o produto e não o proprietário, e (2) Fase de moradia plena, que faz com que o proprietário tenha outras expectativas quanto a prazos, condições de pagamento e principalmente qualidade de atendimento e instalação. Estabelecimentos comerciais: Este segmento de cliente se especifica principalmente por (1) não se tratar de um imóvel residencial, (2) por possuir um grande potencial de escala Proposta de Valor A GLASS 1 terá uma identidade de proposta de valor clara: Desempenho, através de Transparência, Qualidade e Prazo. Porém para cada segmento de cliente haverá uma abordagem diferente, para que os valores oferecidos sejam mais direcionados às expectativas dos clientes. Como os três segmentos de clientes que a GLASS 1 focará têm como similaridade a renda, espera-se clientes com alto grau de instrução e altos níveis de exigência. A principal proposta de valor da GLASS 1 é a Transparência com o cliente. Para isso os funcionários serão altamente treinados a se comunicar com o cliente. Desde a fase de orçamento até a instalação e pós venda. A comunicação de prazos, andamento do projeto, emissão de ART e agendamentos serão de forma padronizada, através de contato inicial por e confirmação por telefone quando necessário.

16 15 Os produtos que a GLASS 1 oferecerá seguirão os maiores padrões de qualidade exigidos pelos órgãos pertinentes, como ABNT, INMETRO e eventualmente as convenções de condomínios. Para o segmento de clientes que estarão com o apartamento em obras, o prazo de entrega da obra é fator-chave para o cliente. Para atender a sua expectativa, a GLASS 1 irá discutir, propor e construir um cronograma de instalação que se conecte com as demais obras em andamento no imóvel. Isso porque, em alguns casos, os clientes podem inverter a ordem adequada para obras no apartamento, fazendo com que uma obra possivelmente prejudique a qualidade de outra. Como exemplo, se o sistema de envidraçamento de Sacadas for instalado antes de obras de alvenaria, gesso ou marcenaria na mesma sacada ou varanda, os acabamentos do sistema de envidraçamento serão prejudicados em função da poeira gerada pelas demais obras, fazendo com que o cliente fique insatisfeito e requisite uma nova visita da GLASS 1 para executar reparos. Além disso, para este mesmo segmento de cliente, a GLASS 1 oferecerá a solução em completa em vidros para sua obra.oferecendo vidros diversos, box e espelhos, a um custo potencialmente menor que a concorrência, já que os custos logísticos já estão incorridos no sistema de sacada. Neste caso, a conveniência e o preço se tornam valores percebidos, mas novamente a transparência com o cliente torna-se o principal valor oferecido, pois a proposta de custo reduzido para os demais itens será informada. Outra vantagem a ser oferecida neste caso será a condição de pagamento, pois com um maior valor agregado do pedido, se permite flexibilizar as condições conforme a necessidade de cada cliente. Para o segmento de cliente que já reside no imóvel que pretende adquirir o produto e serviço de instalação, o valor a ser enfatizado é a qualidade no serviço de instalação. Como cumprimento de prazos pré-determinados, padronização do trabalho, e utilização de equipamentos que protegem a integridade da residência do cliente, como pantufas para não sujar tapetes, lonas para proteger pisos e pedras. Após o serviço realizado o produto deverá ser entregue em perfeito estado de limpeza, e a equipe deverá instruir o cliente a sua correta utilização. Outra proposta de valor a ser oferecida é a diminuição de risco para o cliente. A GLASS 1 redigirá um contrato específico para cada serviço. E oferecerá flexibilidade nas condições de pagamentos, como 50% no pedido e 50% na instalação Canais de Distribuição

17 16 A GLASS 1 utilizará canais de distribuição diretos e indiretos. Para que o cliente tome conhecimento da GLASS 1, os canais diretos a serem utilizados serão: Panfletagem em edifícios, venda direta por vendedores próprios, indicação através de clientes, propaganda em veículos da empresa e outdoors nas regiões de objetivo, site na internet e página no facebook. Como canal indireto também será utilizado a venda e / ou indicação através de parceiros, como arquitetos, decoradores, empreiteiros, entre outros parceiros potenciais. Para a avaliação da empresa, o principal canal de distribuição será a internet, através do site reclameaqui ( Para a realização da compra do produto pelo cliente, o canal de distribuição esperado é o contato telefônico direto, ou contato pessoal direto com o vendedor. A entrega do produto e serviço será feita através de visita à residência do cliente. Para o atendimento pós-venda também é esperado o contato telefônico ou diretos Relacionamento com Clientes Além da comunicação direta e constante dos vendedores e do time de projetos, a GLASS 1 pretende dividir com o cliente o planejamento das atividades de sua respectiva obra, como status de andamento das atividades que antecedem a instalação através de . Exemplo: compra e recebimento de material, pré-montagem e montagem. A Glass One também fará apresentações técnicas do produto e serviço em assembleias nos edifícios recém-entregues. A GLASS 1 contará com site e página no facebook para publicação de artigos, fotos e novidades que sejam de interesse do público alvo. Após todas as instalações, o vendedor irá entrar em contato diretamente com o cliente para receber o feedback da instalação, como um pesquisa informal e aberta, após o feedback o vendedor irá sugerir a publicação da avaliação no site do reclameaqui Fonte de Receita As fontes de receita da GLASS 1 serão resumidas à venda da instalação do sistema de envidraçamento de sacada, e a venda de Box e espelhos.

18 17 Considerando uma capacidade de instalação de 8 Sistemas de envidraçamento de sacada por equipe de instalação, de tamanho médio (10m 2 ), com 2 equipes de instalação a capacidade é de 160m 2 por mês. Conforme a tabela a seguir, considerando uma venda de 88% da capacidade instalada, chegamos a uma previsão mensal de receita de R$64.800,00. Tabela 1 - Previsão de Receitas Mensais GLASS 1 A previsão é ter 30% de vendas à vista (cheque ou dinheiro) 40% de vendas parceladas no cheque e 30% de vendas parceladas no cartão de crédito Recursos - Chave Os recursos chaves para a operação do modelo de negócios da GLASS 1 são: Recursos Humanos: 2 instaladores qualificados, com curso de instalação do sistema de envidraçamento de sacadas com mais de 5 anos experiência, 1 vendedor com conhecimento do produto e experiência de mais de 5 anos em vendas e 1 engenheiro Mecânico ou Civil. Recursos físicos: Galpão com espaço de no mínimo 80m 2, localizado estrategicamente próximo aos fornecedores de insumos (vidros e alumínios), 2 Veículos (tipo Pick-up) para transporte dos vidros e deslocamento das equipes de instalação e ferramentas em geral. Recursos financeiros: Capital de giro de R$50.000,00 para viabilizar as vendas à prazo e para atender a proposta de valor de redução de risco do cliente através da flexibilização nas condições de pagamento Atividades - Chave As atividades-chave da GLASS 1 para a entrega de valor proposto são:

19 18 Venda direta: contato com construtoras, síndicos, zeladores e representantes de administradoras de condomínio a fim de captar potenciais clientes, agendar apresentação técnica nos condomínios. Desenvolvimento do projeto: Após a venda e a medição fina de cada obra, a execução do projeto deve ser impecável para minimizar o risco de perda de material e atraso nas obras. Gerenciamento dos projetos e pedidos: Deve se planejar, controlar e agendar cada instalação de forma a não atrasar a data máxima combinada com o cliente, evitar que as duas equipes utilizem a oficina ao mesmo tempo e principalmente gerar uma interface de comunicação com o cliente. Compras: A atividade de compra é importante para alinhar as estratégias de parcelamento com fornecedores, busca de melhores preços, construção de parcerias Parceiros - Chave A GLASS 1 contará com alguns fornecedores chave para atender o modelo de negócio proposto. O principal parceiro será a CYBER GLASS. Fornecedor de vidros beneficiados, como vidros temperados, vidros laminados, espelhos e vidros especiais. A CYBER GLASS trabalha com preços tabelados por metro quadrado para vidros e espelhos sem recortes. Portanto, para a principal operação da GLASS 1 que é a venda do sistema de envidraçamento de Sacada, o custo dos vidros é conhecido previamente. Através de desenhos técnicos, a GLASS 1 informará a CYBER GLASS quanto a necessidade de fabricação de vidros. O prazo de entrega da CYBER GLASS é de 10 dias úteis, e as condições de pagamento podem chegar à fatura em 40 e 54 dias. A CYBER GLASS é um parceiro chave, pois possui condições de pagamento que permitem uma melhora no fluxo de caixa da GLASS 1, trabalha com vidros de alta qualidade, é bem reconhecida no mercado e atende os prazos regularmente. Outro parceiro chave para a operação da GLASS 1 será a ALUMI ABC, fornecedora de perfis de alumínio. A ALUMI ABC trabalha com preço tabelado por metro linear, e vende seus produtos somente em barras de 6m. Portanto, para a GLASS 1 o custo dos trilhos e perfis também é previamente conhecido. A ALUMI ABC é responsável pela entrega do produto, e seu prazo é de 2 dias úteis. Os trilhos do sistema de envidraçamento de Sacada da ALUMI ABC são padronizados,

20 possibilitando a utilização de acessórios de fornecedores diferentes. As condições de pagamento podem chegar a 30 e 60 dias Estrutura de Custos A estrutura de custos da GLASS 1 será baseada na previsão de vendas de 120m 2 do sistema de envidraçamento de sacadas e de venda do pacote com espelhos e Box para 50% dos clientes do sistema de envidraçamento. Para isso a empresa contará com um galpão de 80 m 2, 2 veículos do tipo pick-up, 1 gerente operacional, 1 auxiliar administrativo, 2 instaladores e 2 ajudantes. A empresa também dedicará parte da sua receita para propaganda e vendas, as despesas com propaganda deverão ser em panfletos, outdoors e exposições. As despesas com vendas podem ser em ajuda de custo para vendedores comissionados. Tabela 2 - Estrutura de custos - GLASS 1 Considerando ainda os custos de mão de obra variável, temos:

21 20 Tabela 3 - Custo da mão de Obra variável 3.3 Análise financeira GLASS 1 Levando em consideração as fontes de receitas e a estrutura de custo apresentada anteriormente, conseguimos definir uma forma de precificação para o sistema de envidraçamento de Sacadas. Para o custo de material, será utilizada uma planilha de cálculo simples, com os preços dos materiais dos parceiros chaves e campos para adicionar custos de acessórios. Tabela 4 - Planilha de cálculo para precificação do produto

22 21 Considerando a margem bruta de 25% e considerando um regime de tributação SIMPLES NACIONAL, com 6% sobre o preço de venda e desconsiderando qualquer pagamento de juros atrelados a custo de capital, a empresa neste modelo geraria um potencial de 19% de Lucro líquido. Considerando um investimento inicial de R$130 mil, o payback seria viável em 10 meses, o VPL em 1 ano, com taxa de desconto de 10% seria de R$34.336,33 e a TIR de 20% em 1 ano. 3.4 Aplicação das cinco forças de Porter No segmento de vidraçarias e de empresas de envidraçamento de sacadas, o puder de barganha dos fornecedores é a maior ameaça ao modelo de negócio. A falta de qualidade de alguns fornecedores de vidro beneficiado e o alto custo dos fornecedores com alta qualidade fazem com que a empresa tenha que encontrar um equilíbrio na seleção destes fornecedores. Neste segmento o poder de barganha do cliente individual não é tão grande pois a demanda é maior que a oferta, em alguns casos, pode existir uma ameaça de leilão quando os condomínios tomam a liderança e realizam um processo de cotação para o fechamento de todas as sacadas do edifício. A ameaça de novos entrantes é constante pois o mercado é formado principalmente por empresas de pequeno e médio porte, portanto caso empresas de grande porte entrem no segmento, o poder de escala pode ser determinante na formação de custos da mesma, sendo assim criando um valor adicional ao cliente. Existe também a ameaça de produtos substitutos, tais como sistemas com conceitos diferentes e potencialmente patenteados. Outra ameaça é a possibilidade de um projeto de lei que aumenta o imposto pago pelo cliente final por metro quadrado de área interna útil do seu imóvel, que compõe o IPTU, ou seja, após o envidraçamento de sua sacada, o cliente deve pagar uma parcela a mais de IPTU por conta da área da sacada envidraçada que passará a ser interna. Considerando as ameaças externas atuantes no mercado, a rivalidade entre os concorrentes do sistema de envidraçamento de sacadas não gera um alto risco para o modelo de negócio. O maior desafio dos concorrentes é a disputa por mão de Obra qualificada e a corrida para desenvolver novos produtos e serviços a serem oferecidos.

23 22 4 Conclusões e Recomendações Neste trabalho pode ser concluído que o modelo de negócio proposto para a abertura de uma micro empresa de envidraçamento de sacadas é viável e atrativo no cenário atual. O visível crescimento do mercado imobiliário aliado às ações do governo para sustentar este crescimento e as previsões de crescimento do mercado vidreiro, contribuem para uma previsão de demanda sólida para os próximos cinco anos. Considerando as mudanças no perfil do consumidor brasileiro e levando em conta a baixa qualificação técnica do mercado de vidros e da construção civil, conclui-se também que a proposta de valor focada no atendimento ao cliente, atendimento a prazos e ótima comunicação se diferencia das atuais empresas do mercado. Com uma proposta inovadora em termos de relacionamento com os clientes neste segmento, espera-se trabalhar a 90% da capacidade instalada logo no primeiro ano de operação. O maior desafio para a abertura e estruturação de uma empresa de envidraçamento de sacadas será a seleção dos instaladores e do gerente de operações. As demais funções que não exigem uma especialidade são mais facilmente preenchidas. Recomenda-se ainda uma análise detalhada nas propostas de vendas de pacotes, adicionando produtos com maior valor agregado e potencializando as margens e faturamento da empresa. Este trabalho teve como principal objetivo desenvolver um plano de negócio realizável a curto prazo, e com baixo investimento. Sendo que uma análise mais ambiciosa com maior capacidade instalada, mais investimentos e alternativas para a estrutura de custos deve demonstrar um potencial ainda maior de retorno para o investidor e/ou empreendedor.

24 23 Referências ABRAVIDRO, O Mercado Brasileiro. Disponível em: < Acesso em 12 Jul. 2013CHURCHIL, Gilbert A. Jr; PETER, J. Paul; Marketing: criando valor para os clientes, São Paulo: Saraiva, p. HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E.; Administração Estratégica: Competitividade e Globalização, São Paulo: Cengage Learning, 2008, 415p. OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves; Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers,New Jersey: Wiley & Sons, Inc., p. PORTER, Michael E.; How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard, 1979, 10p. Harvard Business Review, Harvard Business School, Harvard, RECLAMEAQUI, Dados de reclamações do segmento de empresas de Envidraçamento, Disponível em: < Acesso em: 13 Jul. 2013SAMANEZ, Carlos Patricio; Matemática Financeira: Aplicações à análise de investimento, São Paulo: Pearson, p. SECOVI, Balanço do Mercado Imobiliário 1º Trimestre 2013, Disponível em: < Acesso em: 13 Jul TAVARES, Kássia. Mercado imobiliário em SP: vendas dobram em fevereiro em relação a janeiro. Política & Economia. Disponível em: < Acesso em 12 Jul. 2013

25 24 Apêndice Apêndice 1 - Pesquisa de insatisfação dos clientes de Envidraçamento de Sacadas