Vantagem Competitiva e Fidelização do Cliente: Um Estudo sobre Planos de Saúde Autoria: Moises Ari Zilber, Luiz Carlos Lazarini Resumo O presente

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1 Vantagem Competitiva e Fidelização do Cliente: Um Estudo sobre Planos de Saúde Autoria: Moises Ari Zilber, Luiz Carlos Lazarini Resumo O presente trabalho visa analisar a influência da vantagem competitiva na fidelização dos clientes das empresas de planos de saúde. Desde 1998, com a criação da ANS (Agência Nacional de Saúde), o setor vem passando por diversas modificações. A nova regulamentação ampliou os direitos dos consumidores e, conseqüentemente, provocou mudanças que as operadoras precisam considerar para poder se adaptar a esse novo cenário competitivo. O estudo de caráter descritivo foi desenvolvido por meio de uma pesquisa de campo, aplicada a uma amostra probabilística calculada para a zona leste da cidade de São Paulo. Os dados obtidos por meio de questionário estruturado, composto de assertivas em escala do tipo Likert foram analisados com técnicas estatísticas multivariadas, dentre elas a correlação canônica. Verificou-se que a agilidade, o atendimento e o preço foram os fatores que mais influenciaram na fidelização dos clientes. Introdução Reichheld (1996) defende que as empresas que conseguem a fidelização dos seus clientes terão maiores resultados no longo prazo. Da mesma forma, Kotler (2000) argumenta que o objetivo do marketing é atrair e manter clientes que sejam lucrativos. Por outro lado, Porter(1989) afirma que a preferência dos clientes pode ser alcançada quando a empresa desenvolve estratégias que proporcionam vantagens competitivas sustentáveis. Para ele, o objetivo da estratégia é estabelecer para a empresa uma posição competitiva perante a concorrência. Esta posição inclui vantagens competitivas que garantam a preferência dos clientes e que sejam sustentáveis ao longo do tempo. Com fundamento nessas afirmações pode-se vislumbrar uma relação entre vantagem competitiva sustentável e fidelização. Assim, o objetivo do estudo foi avaliar quais são as vantagens competitivas que proporcionam maior fidelização dos clientes no setor de planos de saúde. A preocupação em desenvolver o estudo neste setor é justificada pela acirrada concorrência representada pelas empresas de medicina de grupo, de seguro saúde, cooperativas médicas e autogestoras. Conforme dados da Agência Nacional de Saúde, em Maio de 2004 estavam registradas como operadoras neste segmento empresas. Embora seja um setor controlado com diversas normas e procedimentos, há uma variedade de estratégias quanto a produtos (rede assistencial), preços e ações promocionais que as operadoras utilizam. Além disso, é um setor de importância vital pela alta parcela da população envolvida e representar uma questão social crucial para a sociedade. Da população total do Brasil 35 milhões são cobertos pelo sistema de saúde suplementar. Destes usuários, 70% são atendidos por planos corporativos ou empresariais (as empresas contratam os serviços de assistência médica para seus funcionários), e 30% são planos de pessoas físicas (ANS, 2004). Referencial Teórico Whittington (2002) classifica as estratégias segundo quatro escolas: a clássica, a evolucionária, a processual e a sistêmica. Para os clássicos, o planejamento é um processo racional que deve priorizar a lucratividade máxima. A escola evolucionária acredita que é o ambiente que faz a seleção da melhor estratégia e não os gerentes através de processos formais de planejamento. De acordo com os evolucionistas, as empresas devem desenvolver sua capacidade adaptativa para enfrentar os desafios do mercado. Como o mercado é imprevisível, os estrategistas devem manter custos baixos e opções abertas para aproveitar as oportunidades. Os processualistas entendem que as estratégias eficientes estão relacionadas ao conhecimento profundo das operações e das forças básicas da organização. Para eles, como as organizações e os mercados são desordenados, não adianta os estrategistas buscarem o ideal. O melhor é aceitar o mundo como ele é e se concentrar na eficiência da empresa. A respeito da escola sistêmica, o autor comenta que as estratégias

2 refletem os sistemas sociais em que a empresa atua. Diferenças no mercado, classes sociais, Estados e sistemas culturais interferem no processo estratégico. Portanto os teóricos sistêmicos defendem uma relativização das estratégias de acordo com a natureza dos sistemas sociais. Dentre os clássicos, Porter (1989) afirma que a estratégia compreende a construção de defesas contra os concorrentes ou a descoberta de posições no setor onde as forças competitivas sejam menos vulneráveis. O desenvolvimento de uma estratégia competitiva tem como finalidade básica definir o modo como a empresa irá competir no mercado. A estratégia tem por objetivo atingir uma posição, baseada em vantagens competitivas, lucrativa e ao mesmo tempo sustentável, contra o ataque dos concorrentes. Sobre o mesmo conceito, mas focando uma perspectiva do processo, Wright et alii (2000) analisam a estratégia como planos da alta administração que viabilizam o alcance dos resultados, definidos como objetivos da organização e que estejam de acordo com a sua missão. A estratégia abrange três fases: (1) a formulação, que inclui o desenvolvimento do processo de planejamento; (2) a implementação, que envolve a execução das ações propostas e (3) o controle, feito ao longo do período, para assegurar os resultados ou para corrigir eventuais desvios. Com uma visão diferente, Aaker, 2001, entende que uma estratégia de negócio inclui as seguintes definições: (1) o produto-mercado no qual o negócio vai competir; (2) os possíveis níveis de investimento: para manter a posição, extrair o máximo resultado do negócio atual, reduzir o investimento,ou recuperar os ativos, visando a sua venda ou eliminação; (3) as estratégias das áreas funcionais para competir no produto-mercado selecionado, que incluem estratégia de linha de produto, posicionamento, precificação, distribuição, produção, tecnologia da informação, segmentação e (4) os ativos ou competências estratégicas que estão por trás da estratégia e que proporcionam vantagem competitiva sustentável. Assim, segundo os autores citados, a estratégia visa criar novas vantagens competitivas ou a reforçar as atuais das empresas. Porter (1989) enfatiza que o objetivo da estratégia é estabelecer para a empresa uma posição competitiva perante a concorrência. Esta posição inclui vantagens competitivas que garantam a preferência dos clientes e que sejam sustentáveis ao longo do tempo. Elas surgem quando a empresa consegue criar para seus clientes um valor que supere o seu custo de fabricação. Para o autor, há dois tipos gerais de vantagem competitiva: a liderança de custos e a diferenciação. Uma terceira alternativa ocorre quando a empresa seleciona um segmento específico do mercado que será focado com uma estratégia de custos ou de diferenciação. Por meio da estratégia de liderança de custos, a empresa se torna o produtor de menor custo em seu setor, tendo como principais fontes de vantagem competitiva a economia de escala, a tecnologia patenteada ou o acesso preferencial a matérias-primas. Na diferenciação, a empresa procura alcançar uma posição única na indústria, por meio de atributos que os clientes valorizem e pela disposição deles em pagar um preço-prêmio pelo produto ou serviço. Barney (2002) complementa este raciocínio destacando que a empresa obtém vantagem competitiva quando suas ações criam valor para um determinado mercado. A empresa ganha vantagem competitiva quando sua forma de competir é consistente com o processo econômico da indústria ou do setor e quando poucas empresas utilizam esta teoria ou são incapazes de agir contra elas. No entanto, abordagem diferente é apresentada por Prahalad e Hamel (1995), que destacam os fatores internos da organização. Os autores afirmam que a Vantagem Competitiva advém das capacidades essenciais da organização, que compreendem o aprendizado coletivo desenvolvido para coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as tecnologias. As capacidades essenciais estão associadas à organização, à entrega de valor, à comunicação e ao envolvimento e comprometimento das pessoas. Isto permite à empresa acesso ao mercado, desenvolvimento de produtos cujos benefícios sejam percebidos pelos clientes. Além disto estas competências 2

3 essenciais devem ser difíceis de serem imitadas. Os autores apresentam uma visão estratégica para as organizações, baseada no futuro. Como a empresa pode interagir com este futuro, de forma a garantir que ela tenha um espaço privilegiado e pioneiro nas oportunidades do mercado. Esta visão estratégica demonstra que é necessário romper com o passado para poder imaginar este novo futuro competitivo. Não basta posicionar a empresa no mercado atual com um bom planejamento. É preciso desenvolver capacidade para prever o amanhã e construir as competências para dominar os mercados no longo prazo. Porter (1989) e os dois autores citados acima abordam a Vantagem Competitiva com enfoques diferentes. Enquanto Porter se baseia na estrutura do setor e no posicionamento da empresa no mercado, Prahalad e Hamel enfatizam na sua análise os fatores internos da organização, classificados por eles como competências essenciais e recursos críticos. Entretanto, Fleury e Fleury (2001) apresentam uma análise que integra as idéias de estratégia e competência, quando afirmam que há um círculo virtuoso nas organizações, que se inicia com as estratégias que definem as competências. Estas, por sua vez, influenciam a melhoria das estratégias por meio do processo de aprendizagem organizacional. Da mesma forma, Chandler (1969) entende que a estratégia influencia a estrutura e esta por sua vez se reflete num segundo momento na estratégia. Ainda acerca do mesmo tema, Porter (1989) entende que é impossível dissociar a posição competitiva das habilidades internas que formam as competências essenciais. Para ele, as atividades da empresa integram suas competências e estratégias, formando a ponte entre os recursos e as capacidades da empresa com sua posição no mercado. Segundo o mesmo autor, a habilidade da empresa em integrar e desenvolver suas atividades é base da sustentação de suas vantagens competitivas. Ansoff (1990) aborda o tema vantagem competitiva de forma semelhante aos conceitos defendidos por Porter. O autor entende que o sucesso da empresa é função da estratégia que ela adota. A estratégia determina a vantagem competitiva da empresa. O autor destaca quatro estratégias competitivas possíveis: (1) Estratégia de participação de mercado, que consiste na otimização da participação de mercado através de uma política de vendas agressiva, baseada em preços baixos e sustentada por custos minimizados; (2) Estratégia de crescimento, que se baseia na expansão territorial do mercado, segmentação do mercado, estimulação da demanda por programas de obsolescência programada, dentre outros; (3) Estratégia de diferenciação do mercado, pela qual a empresa cria uma imagem distinta dos concorrentes e consegue atrair clientes para seus produtos e serviços; (4) Estratégia de diferenciação de produtos e serviços que procura desenvolver produtos diferentes em relação aos da concorrência e que atendam às necessidades específicas de grupos de clientes. Com uma abordagem voltada para o mercado, Ohmae (1988) destaca que a vantagem competitiva está relacionada ao entendimento correto das necessidades dos clientes. Segundo o autor, em vez de copiar o que os concorrentes estão fazendo, ou mesmo, antes de enfrentar diretamente os concorrentes, a empresa deve analisar o que o cliente realmente quer. Com base nessas informações, é importante colocar toda sua energia e criatividade para desenvolver novas soluções que lhe darão a vantagem competitiva sustentável. Destacando aspectos internos da organização, Stalk (1990) entende que a Vantagem Competitiva depende do bom gerenciamento do tempo na organização, sendo obtida se a empresa conseguir lançar produtos à frente de seus concorrentes e se tiver mais agilidade na produção, nas vendas e na distribuição. Com um entendimento complementar aquele apresentado por Porter e Barney, Ghemawat (1986) afirma que a vantagem competitiva sustentável pode ocorrer em função das seguintes situações: porte do mercado-alvo, quando este proporciona economia de escala, efeitos de experiência e 3

4 economias de escopo; acesso preferencial a recursos ou a clientes, incluindo know-how, insumos ou mercados e por opção dos concorrentes mediante política governamental, necessidade de defesa de sua posição ou atraso de resposta. Mais recentemente, com o surgimento da Internet, houve diversas mudanças no comportamento dos consumidores, que passaram a ter mais informações e maior disponibilidade de produtos no mercado (KOTLER, 1999). Segundo Kotler, isto mudou a relação de forças e o consumidor passou a ter muito mais poder. Nesse ambiente, alguns autores destacam que a habilidade de as empresas usarem a Internet como instrumento de marketing para atrair seus clientes pode se tornar uma importante fonte de vantagem competitiva. Neste novo cenário, surgiu uma abordagem de como o marketing virtual, o relacionamento através da Internet, pode proporcionar uma vantagem competitiva para a empresa. A natureza da comunicação via Internet pode mudar a forma de contato com o cliente, superando suas expectativas através de respostas rápidas, interatividade e disponibilidade de acesso a qualquer momento e de qualquer lugar do mundo. (JOHNSON E BUSBIN, 2000). As fontes de vantagem competitiva são o resultado das ações estratégicas das empresas (PORTER, 1989). Com base nos conceitos apresentados, procurou-se relacionar as fontes de vantagem competitiva indicadas pelos autores destacados: Economias de escala são ganhos decorrentes do volume que podem ocorrer na produção, na pesquisa, no marketing e na distribuição. (PORTER, 1989; GHEMAWAT, 2000; CHANDLER, 1990; BARNEY, 2002); Efeitos da experiência são baseados no porte ao longo do tempo e permitem às empresas estar sempre na dianteira do mercado (GHEMAWAT, 2000; BARNEY, 2002); Economias de escopo são derivadas de mercados inter-relacionados. Ocorrem quando uma vantagem competitiva sustentável que a empresa detém em um mercado pode ser usada em outro segmento. Depende da capacidade de a empresa partilhar recursos entre as unidades sem alterar o custo. (GHEMAWAT, 2000; CHANDLER, 1990); Marca reconhecida decorre de investimentos feitos na marca, que levam a uma identificação e preferência dos clientes (PORTER, 1989; ANSOFF, 1990); Produto diferenciado é obtido por meio do lançamento de produtos diferentes daqueles oferecidos pela concorrência, que atendem a demandas específicas de segmentos de clientes (PORTER, 1989; ANSOFF, 1990; BARNEY, 2002); Necessidade de capital ocorre quando são necessários altos investimentos para entrar no negócio, protegendo e privilegiando a empresa que detinha o capital e já fez os investimentos (PORTER, 1989); Acesso privilegiado a canais de distribuição ocorre quando novos concorrentes têm dificuldade para entrar no canal de distribuição tradicional (PORTER, 1989); Desvantagens de custos independentes do porte são vantagens que podem vir de acesso privilegiado a matérias-primas, de tecnologia proprietária, de subsídios, de localização favorável ou de ativos adquiridos em condições mais favoráveis no passado (PORTER, 1989); Política governamental existe quando a empresa é protegida por limitações legais em função de problemas ambientais, uso de matérias-primas da natureza, requisitos de licenças ou de segurança (PORTER, 1989); Know-how tecnologia desenvolvida pela empresa, que pode ser mantida em segredo ou protegida (GHEMAWAT, 2000; PORTER, 1989); 4

5 Acesso a insumos ocorre quando o fornecimento é limitado, a empresa possui o direito de uso ou quando é conseguido por integração vertical (GHEMAWAT, 2000; PORTER, 1989; BARNEY, 2002); Acesso a mercados baseia-se em mecanismos que se auto-impõem, tais como reputação, relacionamento, custos agrupados e complementaridade de produtos (GHEMAWAT, 2000); Opção de defesa existe quando o concorrente está restrito por investimentos feitos no passado, os quais precisam ser protegidos (GHEMAWAT, 2000); Competência essencial para criar novos produtos ocorre quando a empresa desenvolve uma competência para criar produtos de que os clientes necessitam, mas não imaginam (PRAHALAD E HAMEL, 1990); Compreensão da real necessidade do cliente é decorrente da estratégia de estudar profundamente seus gostos e necessidades. Com base nisto, é possível desenvolver o produto adequado em vez de apenas seguir os concorrentes apenas (OHMAE, 1988); Alianças logísticas obtidas por meio de alianças que podem reduzir custos de distribuição e levar a uma melhoria dos serviços aos clientes (BOWERSOX, 1990); Tempo ocorre por meio do gerenciamento do tempo para melhorar os processos da empresa, a produção, de modo a reduzir o tempo de lançamento de novos produtos, para a gestão das vendas e da distribuição (STALK, 1988). Marketing virtual surge a partir da gestão adequada do relacionamento com os clientes através da Internet (JOHNSON E BUSBIN, 2000). Integração vertical é decorrente do número de atividades que a empresa desenvolve, vinculadas diretamente à sua cadeia de produto ou serviço; quanto maior esse número, maior o nível de integração. A vantagem competitiva ocorre quando é possível e obter custos agregados menores e quando a empresa fica menos vulnerável frente a comportamentos oportunistas que possam ocorrer nos seus processos de produção e comercialização (BARNEY, 2002). Flexibilidade é decorrente da possibilidade de a empresa crescer, reduzir, fechar ou reiniciar suas atividades em função de oportunidades ou ameaças no ambiente competitivo (BARNEY, 2002). A Vantagem Competitiva se refere à posição da empresa em relação aos clientes e concorrentes. Ela pode ou não ser sustentável, isto é, ser duradoura e resistir aos ataques da concorrência. Sobre esta questão, Barney (1995) afirma que há quatro critérios para julgar se os recursos e capacitações da empresa geram fontes de vantagem competitiva sustentável: (1) Valor os recursos e capacitações agregam valores que permitem explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças; (2) Raridade Os recursos e capacitações são exclusivos da empresa ou outros competidores também possuem; (3) Imitabilidade Se o custo ou investimento com que o concorrente tiver que arcar para obter o recurso ou capacitação for alto ou desvantajoso, então será uma VCS; (4) Organização A organização da empresa, formada pelos seus sistemas de controle, de informações e das suas políticas de compensação, permite que ela explore estrategicamente o potencial de seus recursos e capacitações. Para Porter (1989), a sustentabilidade de uma vantagem competitiva dependerá da sua resistência ao comportamento da concorrência e à evolução do setor. Para isto, a empresa deve desenvolver barreiras que dificultem a imitação da sua estratégia, mediante investimentos permanentes na melhoria de sua posição, de forma que ela se torne um alvo móvel e difícil de ser copiado. 5

6 As vantagens competitivas permitem às empresas obter a preferência dos cliente, conforme afirmam Porter (1989), Barney (2002), Prahalad e Hamel (1995), Ansoff (1990), Aaker (2001), Urich e Lake (1990), Ohmae (1988) e Sanderson (1998). Alcançar sua fidelização, no entanto, depende de diversos fatores que são analisados pelos autores abaixo. Uma definição abrangente de fidelidade é de Jacoby e Chesnut (1978). Para eles, a fidelidade do cliente é o resultado do seu comportamento em relação à sua preferência por uma marca particular dentre um conjunto de similares, por um período de tempo, decorrente de seu processo de avaliação e de decisão. Na mesma linha de raciocínio Oliver (1999) entende que fidelidade é um compromisso profundo, que se mantém para recomprar um produto ou serviço no futuro, da mesma marca, apesar de influências e esforços de marketing dos concorrentes para motivar a troca da marca. Cliente fiel é aquele que deseja fervorosamente recomprar o produto ou serviço de uma mesma marca e não comprará de outra. O cliente fiel é contra outras marcas a qualquer custo. Com uma abordagem operacional, Fornell (1992) destaca que a satisfação do cliente é função das suas expectativas e do desempenho do produto, enquanto que a fidelidade é função da satisfação do cliente, das barreiras de troca e das reclamações. De forma semelhante, Bruhn e Grund (2000) destacam o modelo suíço para medir a satisfação e a fidelidade. A satisfação do cliente é medida por três indicadores: a satisfação global com o produto, a satisfação comparada com as expectativas antes do consumo e a satisfação comparada com o produto ideal. O modelo inclui uma nova dimensão, referente ao diálogo com o consumidor, que é medida por meio da manifestação de três variáveis: o desejo de contatar o fornecedor para comunicar suas propostas, a facilidade do diálogo e a satisfação com o diálogo. A fidelidade do consumidor é medida por três variáveis: a intenção de recomendar o produto, a intenção de recomprar o produto e a intenção de trocar de marca. Sobre a importância da fidelização dos clientes, Kotler (1999) destaca que as empresas enfatizam a necessidade de reter seus clientes em vez de simplesmente captar novos. Buscam expandir seu mix de vendas para o mesmo cliente (customer share), além da participação no mercado (market share). Para isto, avaliam seus clientes mais lucrativos e oferecem a eles um serviço especial e programas de fidelização. Enfim, estão adotando uma visão do valor do cliente a longo prazo, em vez da maximização do lucro imediato.. Butcher (2001) desenvolveu dois estudos quantitativos para avaliar os possíveis motivos de fidelidade em serviços, excetuando-se a repetição de compra. As três variáveis identificadas na pesquisa, que interferem na fidelidade, foram: (a) satisfação obtida com o serviço; (b) a qualidade percebida do serviço e (c) o valor pago em relação à comodidade, ao respeito e ao relacionamento amigável. Destacando os resultados da fidelização, Griffin (1998) avalia como o comportamento afeta o padrão de compra, qual a relação do comportamento do consumidor com a fidelidade e como isto interfere nas estratégias mercadológicas das empresas. Segundo ele, a fidelidade se refere ao padrão de compra do cliente. Clientes fiéis não tomam decisões randômicas de compra. Ao contrário, eles normalmente têm em mente o que e de quem vão comprar. De onde se pode inferir que, enquanto a satisfação se refere à atitude, a fidelidade está relacionada ao comportamento do cliente. Os clientes fiéis apresentam quatro comportamentos: compram regularmente, compram de forma cruzada, recomendam o produto para outras pessoas e estão imunes aos apelos dos concorrentes. Sobre a relação da fidelidade com o lucro, Reichheld (1996) acredita que, no longo prazo, a fidelidade permite reter clientes, empregados, fornecedores e acionistas. Como decorrência dela, a empresa terá mais lucro. Os custos de aquisição de novos clientes por meio da publicidade, de 6

7 7 comissões de vendas e outras despesas comerciais indiretas são maiores do que aqueles custos incorridos para manter os clientes atuais. Modelo do Estudo O estudo, de caráter descritivo, foi desenvolvido por meio de uma pesquisa de campo, com a utilização do método quantitativo aplicado a uma amostra probabilística. A população compreendeu pessoas residentes na Zona Leste do município de São Paulo, que possuíam planos de saúde para pessoa física, clientes do Hospital Cema. O tamanho da amostra, para um nível de significância de 90%, foi de 624 entrevistas. O diagrama exposto abaixo esclarece de forma esquemática a abordagem utilizada neste estudo. SAÚDE NO SISTEMA BRASIL SUPLEMENTAR DE SAÚDE 170 milhões habitantes 35 milhóes milhões 145 milhões 135 milhões 70% Planos atendidos pelo Empresariais Estado SUS 30% Planos para pessoas físicas 35 milhões atendidos pela iniciativa privada Sistema suplementar Gráfico 1 Modelo proposto SEGMENTO OBJETO DA PESQUISA PLANOS DE PESSOAS FÍSICAS Brasil 10,5 milhões S.P.Capital 1,3 milhões Zona Leste mil 90% 400 mil clientes do CEMA Fatores que Influenciam na Fidelização dos Clientes Com planos de saúde pessoa física Vantagens Compe- titivas Susten- távéis das Empresas operadr Operadoras na saúde EMPRESAS DE ASSISTÊNCIA MÉDICA - Medicinasde de Grupo - Cooperativas - Seguradoras - Auto gestoras Do total da população do Brasil, aproximadamente 170 milhões, 35 milhões de pessoas são atendidas pela iniciativa privada na área da saúde, enquanto as demais 135 milhões são atendidas pelo Estado por meio do SUS Sistema Único de Saúde. Da parcela atendida pela iniciativa privada, 70% é coberta por planos empresariais e 30% por planos de pessoas físicas, conforme dados da Agência Nacional de Saúde. O segmento objeto da pesquisa foi a população coberta por planos de pessoas físicas, que compreende 10,5 milhões, dos quais 1,3 milhões estão no município de São Paulo e 180 mil na Zona Leste. Procedimentos Metodológicos Para a definição do tamanho da amostra optou-se por fazer um pré-teste com 81 clientes aleatoriamente selecionados do Hospital Cema, realizado no mês de julho de Dentre os quesitos que constaram do questionário aplicado escolheu-se o tempo que possui o plano de saúde para dimensionar o tamanho da amostra. A escolha deveu-se ao fato de esta variável ter apresentado o maior coeficiente de variação dentre as questões referentes à fidelidade. Utilizando-se um coeficiente de confiança de 90% e um erro relativo de 10%, obteve-se um tamanho amostral de 488 clientes. Para prevenir eventuais perdas, acresceram-se 25% a título de cobertura, passando o tamanho da amostra para 610 clientes. O questionário foi estruturado em 3 partes principais. Uma para itens descritivos, outra sobre as fontes de vantagem competitiva que foram pesquisadas, citadas no item 2 deste artigo e uma terceira sobre as variáveis de fidelização. As perguntas sobre vantagem competitiva foram estruturadas a partir das suas fontes citadas no referencial teórico. Estas foram transformadas em frases assertivas, adotando-se uma escala do tipo Likert, que possibilitaram aos entrevistados indicar quais tiveram maior influência na escolha

8 8 do seu plano de saúde. O Quadro 1 mostra a relação entre as fontes de vantagem competitiva e as questões elaboradas: Quadro 1: Conexão entre as fontes de vantagem competitiva e o questionário FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA PERGUNTA 1 Economia de Escala, Tecnologia patenteada, Acesso preferencial a matérias-primas (PORTER, 1989; ANSOFF, 1990). Fontes que sustentam a estratégia de Liderança de Custos, que permite à empresa ter o menor custo do setor. Outras fontes citadas no referencial teórico que permitem à empresa atingir baixos custos: 2 Economia de Escopo (GHEMAWAT, 2000; CHANDLER, 1990); 3 Acesso a insumos (GHEMAWAT, 2000; PORTER, 1989); 4 Alianças logísticas (BOWERSOX, 1990). 5 Desvantagens de custo, independentemente do porte (PORTER, 1989). 6 Marca reconhecida e atributos de produtos (PORTER, 1989; ANSOFF, 1990). Fontes que suportam a estratégia de diferenciação. 7 - Competência essencial para inovação (PRAHALAD e HAMEL, 1995). Outras fontes citadas no referencial teórico, que permitem à empresa ser inovadora: 8 Entender a real necessidade do cliente e desenvolver produtos adequados (OHMAE, 1988). 9 - Gerenciamento adequado do tempo para melhorar processos, produtos, produção, reduzir o tempo de lançamento de novos produtos, e para gestão das vendas e da distribuição (STALK, 1988). 10 Necessidade de capital que ocorre quando são necessários altos investimentos para entrar no negócio, que protege a empresa que detinha o capital e já fez o investimento (PORTER, 1989). 11 Acesso privilegiado ao canal de distribuição que ocorre quando os concorrentes têm dificuldade para entrar em canal tradicional. (PORTER, 1989). 12- Marketing virtual surge a partir da gestão adequada do relacionamento com os clientes por meio da Internet (JOHONSON e BUSBIN, 2000) 13 Know-how Tecnologia desenvolvida pela empresa que pode ser mantida em segredo ou protegida. (GHEMAWAT, 2000; PORTER, 1989). Fonte: Autores do projeto 1 - Minha decisão de escolha do plano de saúde se baseou exclusivamente no preço. 16 O custo do plano de saúde é compatível com os benefícios que me proporciona. 3 A qualidade diferenciada da rede de médicos, clínicas e hospitais é o fator mais importante para a escolha do plano de saúde. 4 A marca da empresa é o fator mais importante na escolha do plano de saúde. 9 Entre duas empresas com produtos equivalentes prefiro a empresa que tiver a marca mais conhecida, mesmo que o preço seja um pouco mais elevado. 6 Escolho a empresa que lança novos produtos. 11 O pioneirismo, lançar novidades sempre na frente dos concorrentes, é muito importante para a escolha da empresa de plano de saúde. 10 Ter um canal de comunicação fácil para discutir meus problemas e necessidades em relação ao plano de saúde é o que me interessa. 12 Dou preferência para a empresa que é interessada em conhecer minhas necessidades. 8 Reembolso rápido e agilidade na emissão de guias são aspectos decisivos na escolha do plano de saúde. 13 A agilidade no atendimento é muito importante na escolha do plano de saúde. 14 O tamanho (porte) da empresa é importante para a escolha do plano de saúde. 15 Meu corretor influencia decisivamente na minha escolha do plano de saúde. 2- Dou preferência ao convênio que resolve meus problemas pela Internet. 7- Gosto de me relacionar com o convênio pela Internet. 5 Escolho a empresa de saúde que possuir tecnologia mais avançada.

9 9 Para as perguntas sobre fidelização utilizaram-se as variáveis do método ECSI (European Customer Satisfaction Index), complementadas pelos critérios de fidelidade definidos por Griffin (1998) e demais autores apresentados no referencial teórico. O Quadro 2 mostra o conjunto de perguntas sobre fidelização: Quadro 2: Variáveis para medir fidelidade: referencial teórico e perguntas. VARIÁVEIS AUTORES DEFINIÇÕES PERGUNTAS Imagem Martensen, Gronholdt e Kirstensen (2000). Expectativa Fornell (1992) Qualidade percebida Martensen, Gronholdt e Kirstensen (2000) Fornell (1992) Fornell (1992) Martensen, Gronholdt e Kirstensen (2000) Fornell (1992) Butcher, A imagem percebida do fornecedor é determinante na satisfação do cliente. Satisfação do cliente é função da expectativa existente antes da compra. A expectativa do consumidor é determinante na satisfação do cliente. A expectativa do consumidor tem um impacto direto e positivo na satisfação do cliente. A satisfação do cliente é função do desempenho do produto ou serviço pós-compra. A qualidade percebida é composta da qualidade dos atributos do produto ou serviço, e do comportamento humano no ambiente em que o serviço é prestado. A qualidade percebida tem impacto direto e positivo na satisfação do cliente. A qualidade percebida no serviço é um indicador da satisfação. 1- É uma empresa em que se pode confiar. 2- É uma empresa estável e consolidada no mercado. 3- É uma empresa que se preocupa com os clientes. 4- A empresa sempre atende às expectativas dos seus clientes. 5- A empresa oferece produtos e serviços que satisfazem as necessidades dos clientes. 6- A empresa tem um bom desempenho e comete poucos erros. 7- Os produtos e serviços da empresa são de ótima qualidade. 8- Em geral seus produtos e serviços são confiáveis e precisos. 9- A empresa tem uma ampla e diversificada linha de produtos. 10- A empresa sempre dá informações de forma transparente e clara.

10 10 Valor Percebido Fornell (1992) Martensen, Gronholdt e Kirstensen (2000). O valor percebido ou o nível percebido do produto ou serviço em relação ao preço pago interfere na satisfação do cliente. O valor percebido é importante para a satisfação do cliente. 11- Os produtos e serviços da empresa são justos em relação aos preços pagos. 12- Os preços pagos são compatíveis com os produtos e serviços recebidos. Butcher (2001) Satisfação Fornell (1992) A satisfação pode ser medida pela satisfação com o serviço prestado, a qualidade percebida e a qualidade e valor pago em relação à comodidade, respeito e relacionamento amigável. A satisfação é função das expectativas e do resultado do uso do produto ou serviço pós compra. A satisfação decorre da satisfação Bruhn e Grund (2000) global com o produto ou serviço, da satisfação comparada com as expectativas antes do consumo e da satisfação comparada com o produto ou serviço ideal. Reclamações Bruhn e Grund (2000) A fidelidade é afetada pelo desejo de se comunicar com o fornecedor, pela facilidade do diálogo e pelo resultado obtido com o diálogo. Lealdade Griffins (1998) Bruhn e Grund (2000) Clientes leais apresentam quatro comportamentos: Compram regularmente, - Compram cruzadamente, - Recomendam o produto ou serviço para outras pessoas, - Estão imunes a campanhas dos concorrentes Lealdade é medida por: - Intenção de recomendar a marca, - Intenção de comprar novamente, - Intenção de troca do fornecedor. 13- Em geral estou satisfeito com a empresa. 14- A empresa tem atendido minhas expectativas em relação a seus produtos e serviços. 15- Minha última reclamação foi completamente atendida. 16- A empresa sempre está disposta a resolver as reclamações que surgem. 17- Pretendo continuar como cliente da empresa. 18- Permanecerei como cliente da empresa mesmo que apareçam alternativas a preços menores. 19- Pretendo recomendar os produtos e serviços da empresa para amigos. 20- Além do plano de saúde, compro outros produtos da empresa. 21- Mesmo quando vejo propaganda de outras marcas de plano de saúde, não faço novas pesquisas de preços para mudar meu plano. Fonte: Autores do Projeto Para a análise dos dados utilizou-se a técnica de correlação canônica. Segundo Hair et alii (1998), a técnica de correlação canônica tem por finalidade identificar e quantificar as inter-relações existentes entre um conjunto de variáveis dependentes, no caso os fatores de fidelização indicados no Quadro 2 e outro conjunto de variáveis independentes, relacionadas no Quadro 1 como fontes de vantagem competitiva. Baseada na correlação entre uma combinação linear das

11 11 variáveis dependentes e outra das variáveis independentes (variáveis canônicas), esta análise procura encontrar os pares de combinações que apresentem a maior correlação possível. Resultados e Discussão O modelo identificou oito pares de fatores que explicam 62,22% da variabilidade total das questões sobre fidelidade e 63,11% da variabilidade das questões sobre vantagem competitiva, conforme indicado nas tabelas 1 e 2. TABELA 1 - VARIÂNCIA NOS FATORES DE FIDELIDADE EXPLICADA PELA VARIÁVEL CANÔNICA Variação % Variação %Acumulada % Variação %Acumulada canônica DE DE CO CO 1 34,85 34,85 16,33 16,33 2 5,21 40,06 1,41 17,74 3 3,12 43,18 0,42 18,16 4 4,51 47,69 0,49 18,65 5 2,41 50,1 0,23 18,88 6 3,39 53,49 0,29 19,17 7 3,42 56,91 0,26 19,43 8 5,31 62,22 0,37 19,80 TABELA 2 - VARIÂNCIA NOS FATORES DE VANTAGEM COMPETITIVA EXPLICADA PELA VARIÁVEL CANONICA Variação % Variação %Acumulada % Variação %Acumulada Canônica DE DE CO CO 1 8,43 8,43 17,99 17,99 2 4,01 12,44 14,76 32,75 3 0,55 12,99 4,01 36,76 4 0,72 13,71 6,67 43,43 5 0,49 14,2 5,18 48,61 6 0,47 14,67 5,38 53,99 7 0,25 14,92 3,21 57,2 8 0,41 15,33 5,91 63,11 Para a escolha dos pares canônicos analisados, conforme Hair et alii (1998), foram adotados os critérios de nível de significância da correlação canônica, a avaliação da magnitude da mesma e a porcentagem da variabilidade explicada. Em relação à significância da correlação canônica, a Tabela 3 indica a estatística lambda de Wilks (que apresenta uma distribuição F), que avalia de forma multivariada a significância de todas as correlações canônicas simultaneamente: Tabela 3: Dimensões da Análise de Correlação Canônica Roots Wilks L. F Hypoth. DF Error DF Sig. of F 1 TO 16, , , ,00,000 2 TO 16, , , ,66,000 3 TO 16, , , ,12,000 4 TO 16, , , ,16,000 5 TO 16, , , ,50,000 6 TO 16, , , ,76,000 7 TO 16, , , ,48,003

12 12 8 TO 16, , , ,01,038 9 TO 16, , , ,51, TO 16,87755, , ,77, TO 16,91494, , ,09, TO 16,94141, , ,96, TO 16,96346, , ,54, TO 16,98320, , ,58, TO 16,99339, , ,00, TO 16,99740, ,00 574,00,960 Fonte: Pesquisa dos Autores - Base de Dados: SPSS Versão 11.0 Foram selecionados todos os pares cujas correlações canônicas apresentaram diferenças significativamente distintas de zero, ou cujos níveis descritos dos testes F (significância de F) foram inferiores ao nível crítico de 5%. Assim, observa-se na primeira linha da Tabela 1, que, no nível crítico de 5%, existem coeficientes não nulos entre a 1 ª e a 16 ª correlações (F = 3, 147, teste F ou o p-value = 0,000). Analisando-se seqüencialmente os testes seguintes, percebe-se que após a 8 ª linha, não mais se verifica a existência de correlações significativamente diferentes e zero, indicando que foram detectados ao todo 8 pares de fatores cujas correlações canônicas são não nulas. Na Tabela 4, são apresentados os valores de cada correlação canônica (ρ 1 = 0,685, ρ 2 = 0,521, ρ 3 = 0,369, ρ 4 = 0,329, ρ 5 = 0,308, ρ 6 = 0,297, ρ 7 = 0,278, ρ 8 = 0,262). Tabela 4: Autovalor e Correlação Canônica Root No. Eigenvalue Pct. Cum. Pct. Canon Cor. Sq. Cor 1,882 42,098 42,098,685,469 2,373 17,775 59,873,521,271 3,157 7,506 67,379,369,136 4,121 5,783 73,162,329,108 5,105 5,005 78,167,308,095 6,097 4,615 82,782,297,088 7,084 4,008 86,790,278,077 8,074 3,523 90,313,262,069 9,071 3,366 93,680,257,066 10,043 2,033 95,713,202,041 11,029 1,380 97,093,168,028 12,023 1,118 98,211,151,023 13,020,978 99,189,142,020 14,010,495 99,683,101,010 15,004,192 99,876,063,004 16,003, ,000,051,003 Fonte: Pesquisa dos Autores - Base de dados: SPSS versão 11.0 Para cada par canônico (um fator relacionado as variáveis de fidelidade e outro fator relacionado às variáveis de vantagens competitivas), foram avaliadas as maiores correlações existentes com as variáveis originais, gerando os pares indicados no Quadro 3.

13 13 Quadro 3: Pares de Vantagem Competitiva e Variáveis de Fidelização FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA CORRELAÇÃO VARIÁVEL DE FIDELIZAÇÃO 1- Atendimento (qualidade da rede assistencial) conhecimento das necessidades dos clientes e preço 2- Marca (marca, porte e relacionamento pela internet) 3- Agilidade, preço e acesso ao canal de distribuição 4- Inovação e acesso ao canal de distribuição 5- Agilidade e conhecimento das 0, Imagem, expectativa, qualidade percebida, valor e lealdade 0, Compras cruzadas 0, Qualidade percebida e valor 0, Imagem, satisfação e lealdade 0, Imagem, qualidade percebida e lealdade necessidades dos clientes 6- Agilidade, preço, tecnologia e inovação 0, Imagem, expectativa, qualidade percebida, satisfação e lealdade 7- Internet, tecnologia, inovação e porte 0, Expectativa, qualidade percebida, valor e lealdade 8- Agilidade, canal de distribuição e pioneirismo 0, Expectativa, valor, satisfação e atendimento das reclamações Fonte: Autores do Estudo Par 1: O primeiro par apresentou a mais alta correlação canônica observada com o valor de 0,685. Em relação às fontes de vantagem competitiva incluiu a qualidade da rede assistencial, a rapidez no reembolso, o conhecimento das necessidades e o preço. Em relação à fidelidade, o primeiro fator englobou as variáveis imagem, expectativa, qualidade percebida, valor e lealdade. Abrangeu praticamente a maioria das variáveis que interferem na fidelidade. Par 2: Apresentou um índice de correlação canônica de 0,521, relacionou a fidelidade como compras cruzadas e a vantagem competitiva relativa à marca. No caso específico de planos de saúde o fator marca incluiu a tradição da empresa que detém o plano, o pioneirismo e o seu porte. Par 3: O seu índice de correlação canônica alcançou o valor 0,369, apresentando a fidelidade medida pela qualidade percebida e valor. Como fator de vantagem competitiva detectaram-se o preço, a agilidade e o vendedor do plano de saúde. Par 4: A correlação canônica de 0,329 reflete a associação da fidelidade (incluindo a imagem da empresa, a satisfação com o serviço e a lealdade) aos fatores de vantagem competitiva inovação e acesso a canal de distribuição. Par 5: A correlação canônica entre o par fidelidade (imagem, qualidade percebida e lealdade) e os fatores de vantagem competitiva (agilidade e conhecimento das necessidades dos clientes) alcançou o valor de 0,308. Par 6: Com um índice de 0,297 verificou-se a fidelidade (imagem, expectativa, qualidade percebida, satisfação e lealdade) e os indicadores de vantagem competitiva preço, tecnologia, inovação e rapidez. Par 7: O índice de 0,278 representou a fidelidade como expectativa, qualidade percebida, valor, e lealdade. Como indicadores de vantagem competitiva se destacaram a Internet, tecnologia, inovação e porte. Todos já abordados anteriormente.

14 Par 8: Em último lugar com um índice de 0,262 apareceram como fidelidade, a expectativa, valor, satisfação e atendimento das reclamações. Em relação aos fatores de vantagem competitiva ficaram a rapidez, o canal de comunicação e a inovação. Conclusões, Limitações e Recomendações. A conclusão da pesquisa, com base nos resultados da aplicação da técnica da correlação canônica, revelou que a vantagem competitiva influencia a fidelização dos clientes neste setor, respondendo afirmativamente a pergunta problema desta pesquisa. Também se constatou que diferentes vantagens competitivas exercem diferentes graus de influência na fidelização do cliente. Dentre os 8 pares identificados, o principal fator de vantagem competitiva e que apareceu com maior freqüência na análise foi agilidade, conhecimento das necessidades dos clientes e preço, revelando maior correlação canônica de 0,685. Além da alta correlação, este par destacou fontes de vantagem competitiva que influenciaram o número mais abrangente de variáveis de fidelização. Em relação ao setor de planos de saúde, esse fator engloba as seguintes fontes de vantagem competitiva: Rede assistencial formada pelos médicos, clínicas, laboratórios e hospitais credenciados; A agilidade na solução de problemas, incluindo as autorizações, as emissões de guias e os reembolsos; O conhecimento das necessidades dos clientes que é a base para o desenvolvimento de produtos e serviços; Preço que se refere à avaliação do valor dos serviços recebidos pelo cliente. Examinando-se o referencial teórico apresentado verifica-se que alguns autores associam o fator às estratégias que correspondem às seguintes fontes de vantagem competitiva sustentável: Atributos do produto ou serviço associados à estratégia de diferenciação citada por Porter (1989) e Barney (2002); O gerenciamento adequado do tempo para melhorar os processos da organização, indicada por Stalk (1988). O entendimento das reais necessidades dos clientes para desenvolver produtos adequados citada por Ohmae (1998); O preço, que está relacionado à condição que a empresa tem de manter os menores custos do setor. Esta condição é decorrente de custos baixo devido à economia de escala, tecnologia patenteada e acesso preferencial a matérias-primas (PORTER, 1989, ANSOFF, 1990; BARNEY, 2002); de fontes decorrentes da estratégia de liderança de custos (PORTER, 1989); de economias de escopo (GHEMAWAT, 2000; CHANDLER, 1990); de acesso a insumos (GHEMAWAT, 2000; PORTER, 1989; BARNEY, 2002); de alianças logísticas (BOWERSOX, 1990) e de desvantagens de custos independentes do tamanho (PORTER, 1989). Por se tratar de um produto/serviço relacionado à saúde dos clientes, entende-se que a pesquisa demonstrou que a principal preocupação dos usuários volta-se para os aspectos intrínsecos do serviço, ou seja, para a rede assistencial que vai atendê-lo, a agilidade com que ele vai resolver seus problemas numa eventual necessidade, a preocupação que o fornecedor tem com suas necessidades e o preço. A agilidade foi a fonte de vantagem competitiva com maior freqüência citada pelos indivíduos pesquisados. Apareceu em cinco dos oito pares identificados na análise de correlação canônica. Stalk (19900) e Chandler (1990) destacam que o bom gerenciamento do tempo nas organizações é a base para conseguir esta vantagem competitiva. Segundo os autores, a empresa que conseguir 14

15 15 lançar produtos na frente dos concorrentes, que tiver mais agilidade na produção, nas vendas e na distribuição terá uma vantagem no mercado. No setor de planos de saúde, a pesquisa identificou a importância que os clientes dão para a agilidade com que as empresas autorizam exames e internações, assim como para a rapidez com que realizam os reembolsos solicitados. Em segundo lugar, apareceu a marca com grande influência na fidelização dos clientes. Em relação às fontes de vantagem competitiva nas áreas de planos de saúde, o fator marca incluiu: O nome da empresa que está por trás do plano de saúde; O tamanho da operadora de planos de saúde. O uso da Internet como suporte para pedir autorização, para emitir guias, efetuar reembolsos e esclarecer dúvidas. No referencial teórico, estas fontes de vantagem competitiva são classificadas como: A marca construída com investimentos que levam a preferência do cliente destacada por Porter (1989); Necessidade de capital, que ocorre quando são necessários altos investimentos para entrar no negócio, citada por Porter (1989); Marketing virtual decorrente da gestão adequada do relacionamento com os clientes por meio da Internet, comentado por Johnson e Busbin (2000). Finalmente, em um grau de importância menor, se destacaram as seguintes fontes de vantagem competitiva: Canal de distribuição representado pelo corretor; Inovação; Pioneirismo. Em relação ao referencial teórico, estas fontes de vantagem competitiva são assim definidas pelos autores estudados: Acesso privilegiado ao canal de distribuição, que ocorre quando os concorrentes têm dificuldade para entrar no canal de distribuição tradicional citado por Porter (1989); Competência essencial para inovação e o pioneirismo em lançar novidades à frente dos concorrentes, citada por Prahalad e Hamel (1995), por Mouritsen, Bukh e Johansen (2002), por Sanderson (1998) e por Ohmae (1998). Acerca das limitações deste estudo, vale ressaltar que as suas conclusões ficam restritas ao universo da pesquisa, ou seja, aos moradores da zona leste, clientes do hospital Cema. Outra questão a ser destacada é a dificuldade de se transformarem as fontes de vantagem competitiva, temas bastante complexos, em perguntas acessíveis para os entrevistados. Sobre estudos futuros recomenda-se que a pesquisa seja realizada no segmento de pessoas jurídicas, denominados planos corporativos. A relevância neste caso se deve a este segmento representar 70% do universo de usuários de planos de saúde, conforme site da ANS. Referencias Bibliograficas AAKER, David A. Administração Estratégica de Mercado. Porto Alegre: Bookman, ANSOFF, H. Igor. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, BARNEY, Jay B Gaining and Sustaining Competitive Advantage. New Jersey: Education Inc., Looking Inside for The Competitive. The Academy of Management Executive. Ada, Nov pp. 49. Disponível em: <htpp://proquest.umi.com/pqdweb>. Acesso em: setembro 2002.

16 BOWERSOX, Donald J. Os Benefícios Estratégicos das Alianças Logísticas. Revista Harvard Business Review, julho-agosto BRUHN, Manfred; GRUND, Michael A. Theory Development and Implementation of National Customer Satisfaction Indices: The Swiss Index Of Customer Satisfaction (SWICS). Total Quality Management, Abingdon, p. S1017-S1028, setembro, Disponível em: <htpp://proquest.umi.com/pqdweb>. Acesso em: agosto BUTCHER, Ken. Evaluative and Relational Influence on Service Loyalty. International Journal of Service Industry Management.; Bradford; 2001, p Disponível em: <htpp://proquest.umi.com/pqdweb>. Acesso em: agosto CHANDLER, Alfred K. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Massachusetts: Library of Congress Cataloguing-in- Publication Data, A Lógica Duradoura do Sucesso Industrial. Harvard Business Review, Marçoabril FLEURY, Maria Tereza Leme e FLEURY, Afonso. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Um Quebra-cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. São Paulo: Atlas, FORNELL, Claes et alii. A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience. Journal of Marketing, p. 6-21, janeiro, GHEMAWAT, Pankaj. Vantagem Sustentável. Harvard Business Review, Setembro-outubro, A Estratégia e o Cenário dos Negócios: textos e casos. Porto Alegre: Bookman, GRIFFIN, Jill. Como Conquistar e Manter o Cliente Fiel: Transforme Seus Clientes em Verdadeiros Parceiros.São Paulo: Futura, HAIR, Joseph F. Jr. ANDERSON, Rolph E. TATHAM, Ronald L. BLACK, William C. Multivariate Data Analysis. 5 th. Edition. New Jersey: Prentice Hall, 1998 JOHNSON, Julie T. e BUSBIN, James W. The Evolution of Competitive Advantage: Has Virtual Marketing Replaced Time-Based Competition? Competitiveness Review, Indiana: KOTLER, Philip. Marketing para o Século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, MOURITSEN, J.; BUKH, J.N.; JOHANSEN, M.R. Developing and Managing Knowledge Through Intellectual Capital Statements. Journal of Intellectual Capital. Bradford: 2002, v. 3. OHMAE, Keinichi. Voltando à Estratégia. Harvard Business Review, Novembro-dezembro, OLIVER, Richard L. Whence Consumer Loyalty? Journal of Marketing. New York,1999. p Disponível em: <htpp://proquest.umi.com/pqdweb>. Acesso em: julho PORTER, Michael, Vantagem Competitiva. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campos, What is Strategy? Harvard Business Review, Novembro-dezembro, PRAHALAD, C.K. e HAMEL, Gary. A Competência Essencial da Corporação. Harvard Business Review, Maio-junho, Competindo pelo Futuro: Estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus,

17 REICHHELD, Frederick. A Estratégia da Lealdade: A Força Invisível Que Mantém Clientes e Funcionários e Sustenta Crescimento, Lucros e Valor. Rio de Janeiro: Campus, SANDERSON, Stuar M. New Approaches to Strategy: New Ways of Thinking for the Millennium Management Decision. London, pp Disponível em: <htpp://proquest.umi.com/pqdweb>. Acesso em: Junho 2003: STALK, George Jr. e HOUT, Thomas M. Tempo: A Próxima Fonte de Vantagem Competitiva. Harvard Business Review, Julho-agosto, Competing Against Time: How Time-based Competition is Reshaping Global Markets. N.Y.: The Free Press, URICH, David; LAKE, Dale. Organizational Capability: Competing From the Inside Out. Library of Congress Cataloguing In Publication Data, WHITTINGTON, Richard. O que é estratégia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, WRIGHT, Peter; KROLL, J. Mark; PARNELL, John. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas,