AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA UNIJUÍ: resultados e estratégias de Gestão de Pessoas

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1 1 UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RS DACEC DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO. CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO DE PESSOAS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA UNIJUÍ: resultados e estratégias de Gestão de Pessoas Pós-graduanda: Solange Andréa Bohn¹ Profª Orientadora: Maira Fátima Pizolotto² Resumo A avaliação de desempenho é um instrumento importante na gestão de uma organização, através dela pode-se mensurar o desempenho humano, as competências disponíveis em seus quadros e as necessidades de desenvolvimento dos indivíduos. O objetivo deste estudo foi analisar se os resultados da Avaliação de Desempenho 2014 dos colaboradores Técnico- Administrativos estão de acordo com os resultados esperados e conhecer as estratégias da área de Gestão de Pessoas visando ao desenvolvimento pessoal e profissional. Quanto à metodologia deste estudo configura-se de natureza de pesquisa aplicada, de abordagem qualitativa, com as objetivas exploratória e descritiva e com os procedimentos técnicos como bibliográfica, documental e de levantamento. Quanto ao universo amostral e sujeitos de pesquisa o estudo foi desenvolvido em uma Instituição de Ensino Superior, UNIJUI, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, pesquisando-se três setores de apoio e três departamentos. Em relação ao Plano de Coleta de Dados, foi realizada através de entrevista e de análise de relatórios, cedidos pela gerência da Coordenadoria de Recursos Humanos. Quanto ao Plano de Análise dos Dados, este foi analisado através de tabulação dos resultados das avaliações de desempenho de 2014, comparando os resultados efetivamente obtidos com o resultado esperado no processo de avaliação de desempenho realizado. Compara-se também os resultados obtidos nos departamentos com os resultados obtidos nos setores de apoio, busca-se verificar se existe um padrão nos resultados das avaliações de desempenho. Quanto à análise realizada observou-se que em relação aos níveis de prontidão, a organização busca a excelência no que se refere ao desempenho humano, buscando desta maneira o desenvolvimento organizacional. Sendo o padrão esperado para o maior grupo de avaliados de resultado nos níveis Desempenhando (Níveis 1, 2 e 3), o que pode-se verificar que foi atingido com o percentual de 68,88% nos departamentos e 96,88% nos setores de apoio. Bem como verificou-se um resultado positivo quando da análise dos resultados das avaliações de desempenho dentro dos blocos, que são Responsabilidade, Competências Técnicas e Competências Comportamentais, identifica-se um resultado muito positivo nas competências comportamentais, onde 92,23% destas apresentam resultado Desempenhando nível 3. Como uma avaliação geral, concluiu-se que os avaliados estão atingindo os resultados esperados pela instituição, necessitando de algumas intervenções e planos de ação quanto ao desenvolvimento dos mesmos para a efetividade do processo. Palavras chave: Avaliação de Desempenho; Gestão de Pessoas; UNIJUÍ. ¹ Graduada em Design de Produto pela UNIJUÍ. Analista de Recursos Humanos na UNIJUÍ. ² Graduada em Ciências Contábeis pela UNIJUÍ e Administração pela URI; Mestra em Administração de Recursos Humanos e Organizações pelo PPGA/UFRGS. Professora do quadro de carreira da UNIJUÍ e Coordenadora do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas.

2 2 INTRODUÇÃO Na atualidade, as organizações estão passando por um período de muita competitividade. Para que as organizações mantenham-se produtivas e rentáveis, precisam constantemente monitorar o seu desempenho. Dentre os inúmeros indicadores medidos pelas organizações encontra-se um dos principais bens, o capital humano, um dos principais responsáveis pelos resultados positivos dos demais indicadores mensuráveis do desempenho organizacional. Pode-se dizer que o desempenho individual é indissociável do desempenho organizacional. O alinhamento das pessoas aos objetivos organizacionais tem sido um grande desafio para a área de gestão de pessoas. O primeiro passo é de identificar as competências necessárias à organização, para posteriormente identificar nos indivíduos a oferta destas competências, bem como a capacidade de entrega dos mesmos. A Avaliação de Desempenho, conforme Chiavenato (2010), é um processo que pode vir ao encontro a esta necessidade, identificando, mensurando e administrando o desempenho humano na organização. Neste estudo objetivou-se analisar os resultados da Avaliação de Desempenho do ano de 2014 dos colaboradores Técnico-Administrativos da Universidade Regional do Noroeste do Estado UNIJUI, verificando se estão de acordo com os resultados esperados, bem como, buscou-se conhecer as estratégias da área de Gestão de Pessoas visando o desenvolvimento pessoal e profissional destes colaboradores. Este estudo está estruturado em cinco partes. Na primeira parte, apresenta-se a introdução ao tema estudado. Na sequência foi realizada a revisão bibliográfica, com o propósito de aprofundar o tema, assim como, construir conhecimentos para embasar e atingir os objetivos da pesquisa. Estudou-se sobre gestão de pessoas, gestão estratégica de pessoas, avaliação de desempenho e desenvolvimento de pessoas. A terceira parte é composta pela metodologia utilizada. A quarta parte da pesquisa, é composta pela apresentação e análise dos dados bem como das estratégias de Gestão de pessoas da organização. E, por fim, a conclusão do estudo, a bibliografia e o apêndice A. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Gestão de Pessoas Conforme Chiavenato (2010), o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional são as pessoas, as organizações funcionam por meio das pessoas, desta

3 3 forma o contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas dependem das organizações para atingir seus objetivos pessoais e as organizações dependem do trabalho destas pessoas para funcionarem e alcançar o sucesso. Para Dutra (2008) pode-se verificar um processo contínuo de troca entre as pessoas e as organizações. As organizações transferem seu conhecimento para as pessoas e as pessoas desenvolvem suas capacidades individuais transferindo para a organização o seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. A Gestão de Pessoas refere-se às Políticas e Práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas. Dutra (2008), classifica Políticas como princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização e das pessoas; e práticas como os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizadas para implementar decisões e nortear as ações. Para Chiavenato (2010) a Gestão de Pessoas possui seis processos básicos: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e Monitorar pessoas. O processo de Agregar pessoas refere-se ao processo utilizado para incluir novas pessoas na empresa. O processo de Aplicar é utilizado para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. O processo de Recompensar é utilizado para incentivar as pessoas a satisfazer suas necessidades. O processo de Desenvolver é utilizado para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. O processo de Manter Pessoas é responsável por criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. E o Processo de Monitorar Pessoas é responsável por acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Já para Dutra (2008) a Gestão de Pessoas divide-se em três processos: Movimentação, desenvolvimento e valorização, subdividindo-se em um conjunto de práticas existentes dentro de cada um dos processos. O processo de Movimentação é relacionado aos movimentos de natureza física efetuados pelas pessoas na empresa ou no mercado de trabalho. O processo de Desenvolvimento é relacionado ao desenvolvimento das pessoas e da organização, quanto a estimular e criar as condições necessárias dando direção e foco, bem como mensurando este desenvolvimento; e o processo de valorização refere-se à forma como as pessoas são valorizadas pela empresa. 2.2 Gestão Estratégica de Pessoas Através do planejamento estratégico de gestão de pessoas busca-se alinhar talentos e competências com as necessidades organizacionais. A Gestão Estratégica de Pessoas trata de

4 4 conhecer e entender o universo no qual a organização está situada, os objetivos e metas da organização, bem como, o capital humano, com seus talentos e competências, utilizando-se para tanto dos diversos processos de Gestão de Pessoas. De acordo com Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2006) a gestão estratégica numa organização pode ser entendida como o conjunto de decisões tomadas previamente acerca do que deve ser feito a longo prazo. Para Dutra (2008) a gestão estratégica de pessoas está intimamente ligada a estratégia da empresa ou negócio. Pode ser definida como um processo estruturado de interação das pessoas, as quais mantêm algum tipo de relação de trabalho com a empresa, entre si e com a organização e/ou negócio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento. Conforme Chiavenato (2010), o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas referese a maneira como a função de Gestão de Pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades organizacionais, definindo antecipadamente qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. Portanto, é preciso saber lidar com competências disponíveis e competências necessárias ao sucesso organizacional, para tanto é necessário conhecer a visão e missão da organização, bem como o planejamento estratégico da mesma. 2.3 Avaliação de Desempenho Para identificar as competências disponíveis na organização, bem como possíveis gargalos é necessário utilizar ferramentas capazes de mensurá-las em seus funcionários. A avaliação de Desempenho é uma ferramenta que poderá auxiliar a área de Gestão de Pessoas neste processo. Para Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. Deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2006), a avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que dispõe a administração de uma empresa para analisar os resultados à luz da atuação de sua força de trabalho e para prever posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponível e seus quadros.

5 5 Conforme Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2006), seus objetivos principais são: adequação do indivíduo ao cargo; identificação das necessidades de treinamento; promoções; incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria no relacionamento entre supervisores de liderados; auto aperfeiçoamento dos funcionários; estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; estímulo à maior produtividade; divulgação dos padrões de desempenho da instituição; feedback para o próprio indivíduo avaliado; e decisões sobre transferências, dispensas e progressão/ascensão funcional. Já para Chiavenato (2010), as principais razões pelas quais as empresas estão preocupadas ema avaliar o desempenho de seus colaboradores são: recompensas, retroação, desenvolvimento, relacionamento, percepção, potencial de desenvolvimento e aconselhamento. Percebe-se nestes autores uma grande convergência quanto aos objetivos de realização da avaliação de desempenho. Conforme Chiavenato (2008) a avaliação de desempenho pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competências que esta oferece a organização como contribuição ao sucesso organizacional. Deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano, devido à complexidade das organizações, muitas constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às suas características peculiares. Os métodos tradicionais são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação. 2.4 Desenvolvimentos das Pessoas A partir da identificação das competências disponíveis na organização e das competências necessárias para atingir os resultados planejados pela organização passa-se a identificar os possíveis potenciais a serem desenvolvidos. A partir do processo de Desenvolvimento de Pessoas, pode-se reduzir ou até eliminar gargalos de competências. De acordo com Dutra (2008), o desenvolvimento da pessoa pode ser definido como a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. O desenvolvimento profissional pode ser entendido como o aumento da capacidade da pessoa agregar valor para a organização. Sendo a agregação de valor uma melhoria de um processo ou a introdução de uma nova tecnologia. Para Chiavenato (2010), os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente relacionados com a educação, estes processos envolvem três estratos que se

6 6 superpõem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. O treinamento é orientação para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato no cargo. Já o desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende à carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para acompanhar as mudanças e crescimento da organização. O desenvolvimento organizacional é o estrato mais amplo e abrangente e refere-se a como as organizações aprendem e se desenvolvem através da mudança e da inovação. 3. METODOLOGIA Este estudo foi classificado conforme Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009), de acordo com sua natureza, sua abordagem, seus objetivos e procedimentos técnicos. Quanto à natureza da pesquisa ela foi desenvolvida como uma pesquisa aplicada, pois segundo Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 112 apud Gil, 1999) esta pesquisa visa a gerar conhecimentos para aplicação prática voltados a solução de problemas específicos da realidade. Como o objetivo deste estudo foi de analisar se os resultados da Avaliação de Desempenho dos colaboradores Técnico-Administrativos estão de acordo com os resultados esperados e conhecer as estratégias da área de Gestão de Pessoas visando ao desenvolvimento pessoal e profissional destes colaboradores, considera-se como um problema especifico da realidade. Para tanto empregou-se um referencial teórico baseado em autores da área buscando referência na literatura para o embasamento deste estudo. Quanto à forma de abordagem da investigação, ela é qualitativa, segundo Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009), a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são requisitos básicos no processo de pesquisa qualitativa o propósito do projeto implica medir relações entre variáveis. Quanto aos objetivos a pesquisa foi exploratória e descritiva. Através da pesquisa foi realizado o levantamento dos resultados da avaliação de desempenho, proporcionando conhecer o problema. Conforme Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009), a pesquisa exploratória proporciona maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito. Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa foi bibliográfica, documental e de levantamento. Bibliográfica por que foi construído um referencial teórico baseado em autores que trabalham a área de Gestão de Pessoas; documental através da análise de relatórios da

7 7 Coordenadoria de Recursos Humanos; e de levantamento por que entrevistou-se o gestor de RH sobre as estratégias de Gestão Pessoas. Quanto ao universo amostral e sujeitos de pesquisa o estudo foi desenvolvido em uma Instituição de Ensino Superior, UNIJUI, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Foi realizado um recorte nas avaliações, pesquisando-se três setores de apoio: Coordenadoria de Recursos Humanos, Biblioteca e Coordenadoria Financeira; e três departamentos: DACEC - Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação; DCEEng - Departamento de Ciências Exatas e Engenharias; e DCVIDA - Departamento de Ciências da Vida. Em relação ao Plano de Coleta de Dados, foi realizada através de análise de relatórios cedidos pela Coordenadoria de Recursos Humanos quanto aos resultados da Avaliação de Desempenho no ano de 2014 e por entrevista realizada junto a Coordenadoria de Recursos Humanos. Quanto ao Plano de Análise dos Dados, este foi analisado através de tabulação dos resultados das avaliações de desempenho de 2014, comparando os resultados efetivamente obtidos com o resultado esperado no processo de avaliação de desempenho realizado. Compara-se também os resultados obtidos nos departamentos com os resultados obtidos nos setores de apoio, busca-se verificar se existe um padrão nos resultados das avaliações de desempenho. 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 Caracterização da UNIJUÍ A Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul UNIJUÍ, mantida pela FIDENE (Fundação de Integração, Desenvolvimento e Educação do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul), possui 57 anos de história no ensino superior. Como Universidade, surgiu em junho de 1985, sendo que abrange em torno 75 municípios do RS, que integram os Conselhos Regionais de Desenvolvimento do Noroeste Colonial, Celeiro e Fronteira Noroeste. A UNIJUÍ tem sua sede em Ijuí/RS, na região Noroeste do Estado, e câmpus nos municípios de Santa Rosa, Panambi e Três Passos. Atua de modo intenso no ensino, pesquisa, extensão e serviços, tendo mais de 200 projetos nessas áreas. Entretanto, a atividade de ensino é responsável por mais de 90% de sua receita. Possui em todo o complexo em torno de 10 mil alunos, distribuídos nos cursos de graduação, pós-graduação Strictu e Lato Sensu.

8 8 A sua estrutura é dividida em departamentos e setores de apoio. O departamento é a unidade básica da UNIJUÍ e congrega docentes para a atuação integrada nas dimensões da pesquisa, do ensino e da extensão em determinada área do conhecimento e para todos os efeitos da organização administrativa e da distribuição do pessoal, com atribuições normativas, de coordenação e de controle. Os setores de apoio são órgãos suplementares de natureza técnica, cultural, recreativa e de assistência ao estudante, que complementam a estrutura da Universidade. 4.2 O processo de Avaliação de Desempenho na UNIJUÍ A Sistemática da Avaliação de Desempenho O processo de avaliação de desempenho foi implantado na UNIJUÍ em 2008, através da Resolução do Conselho Diretor da Fidene Nº 04/2008, sendo aplicada naquele ano em uma unidade da Instituição para fins de teste e validação. Em 2009 foi aplicada a primeira avaliação de desempenho em todas as unidades da UNIJUÍ e hoje encontra-se no sexto ciclo de avaliação. No decorrer destes ciclos de avaliação, foram realizados ajustes e alterações no processo, sendo criadas as versões 2009, 2011 e a atual, a versão O processo de Avaliação de Desempenho (AD) acontece anualmente, em período definido pela Coordenadoria de Recursos Humanos, vinculado ao mês de ingresso do funcionário na instituição. A ferramenta utilizada é um módulo dentro do Sistema de Informações para o Ensino (SIE), que disponibiliza para o funcionário e sua chefia imediata no portal do funcionário, no site da instituição, o instrumento para a realização das etapas da avaliação. O instrumento para avaliação é o Mapa de Desenvolvimento de Competências, documento construído para cada cargo dentro da instituição e vinculado ao funcionário conforme o seu cargo. A AD é composta por três etapas distintas: a auto avaliação, a chefia imediata e a consolidação. A auto avaliação é disponibilizada no portal do funcionário, no mesmo período em que é disponibilidade para a avaliação da chefia imediata. Após, é disponibilizada, ao avaliado e ao gestor/avaliador a avaliação comparativa onde consta lado a lado a avaliação de cada um dos envolvidos. Na sequência, é o período destinado a consolidação, momento em que o gestor/avaliador deve agendar a reunião com o funcionário avaliado, onde devem discutir os resultados da avaliação e buscar entrar num consenso. Neste mesmo período é disponibilizado no portal do funcionário do avaliador o formulário para digitar o resultado final de cada um dos itens da avaliação.

9 9 Após a digitação da avaliação final, o setor de RH gera o cálculo final da avaliação de desempenho que trará o nível de prontidão em que o funcionário foi avaliado O Instrumento da Avaliação de desempenho Mapa de Desenvolvimento de Competências O Mapa de Competências de cada cargo é dividido em três blocos: Responsabilidades, Competências Técnicas e Competências Comportamentais. No bloco responsabilidades, consta o resultado que se espera de um processo de trabalho o qual é composto por diferentes tarefas e atividades (indicadores); no bloco Competências Técnicas, constam os conhecimentos técnicos e saberes que o ocupante de um cargo deve ter para desempenhar sua função; e nas Competências Comportamentais consta a soma das habilidades pessoais e das atitudes que compõe um cargo. Cada bloco do mapa é dividido em três camadas: Institucional, Funcional e Específica. No bloco Institucional constam as competências comuns a todos os cargos da instituição, no bloco Funcional as competências comuns a um grupo de cargos com semelhanças, que possuem o mesmo nível de enquadramento no Plano de cargos e salários; e no bloco específica as competências inerentes ao cargo ocupado Níveis de prontidão Os níveis de prontidão são os conceitos nos quais cada competência (Responsabilidades, Competências Técnicas e Competências Comportamentais) do mapa de desenvolvimento de competências deve ser avaliada nas etapas da avaliação de desempenho. Nas versões de 2009 a 2013 da avaliação de desempenho eram quatro possibilidades de marcação. A partir da alteração realizada na avaliação de desempenho versão 2014, os níveis de prontidão da avaliação de desempenho passaram a ter oito possibilidades de grau de desempenho, sendo este o primeiro ciclo realizado com esta nova possibilidade de marcação. Os níveis de prontidão estão divididos em quatro grupos Em acompanhamento, Desempenhando, Aperfeiçoando e Empreendendo. Os grupos Em acompanhamento e Desempenhando desdobram-se em três níveis: Em Acompanhamento - nível 1, Em Acompanhamento nível 2, Em Acompanhamento nível 3, Desempenhando nível 1, Desempenhando - nível 2, Desempenhando - nível 3, conforme quadro 1.

10 10 Cada conceito possui uma frase explicativa para melhor entender a aplicação do conceito no momento da realização da Avaliação de Desempenho. Nível de Prontidão Em Acompanhamento Nível 1 Entendendo o conceito Está numa fase inicial, necessita focar suas ações para melhor desempenhar suas atividades. Em Acompanhamento Nível 2 Está numa fase inicial, necessita adquirir conhecimentos e competências para melhor desempenhar suas atividades. Em Acompanhamento Nível 3 Desempenhando Nível 1 Desempenhando Nível 2 Desempenhando Nível 3 Aperfeiçoando Empreendendo Está próximo de atingir o grau de conhecimento e competências que a instituição espera para o desempenho de suas funções. Realiza as atividades de acordo com os padrões institucionais. Realiza as atividades de acordo com os padrões institucionais, acrescendo elementos que contribuem no desempenho de suas atividades. Realiza as atividades de acordo com os padrões institucionais, seu desempenho se destaca na realização de suas atividades. O desempenho se caracteriza pela capacidade de constituir novos elementos e na agregação de resultados significativos para a instituição. O desempenho é elogiável, as realizações são marcadas pela inovação e o empreendedorismo, é um educador que serve de inspiração aos demais colegas. Quadro 1 Conceitos dos Níveis de Prontidão Fonte: Coordenadoria de Recursos Humanos Os níveis de prontidão são as possibilidades de marcação dentro do Mapa Desenvolvimento de Competências, tendo oito possibilidades de marcação nas Responsabilidades, sete possibilidades nas competências Técnicas e duas possibilidades nas Competências Comportamentais, conforme quadro 2.

11 11 Em Acompanhamento 1 Em Acompanhamento 2 Em Acompanhamento 3 Desempenhando 1 Desempenhando 2 Desempenhando 3 Aperfeiçoando Empreendendo Responsabilidades Competências Técnicas Competências Comportamentais Quadro 2 Níveis de Prontidão nos Blocos de Competências Fonte: Coordenaria de Recursos Humanos O processo de Avaliação de Desempenho prevê premiação conforme o nível de prontidão obtido pelo funcionário nos seguintes termos: em acompanhamento- nível 1, 2 e 3 premiação 0%; desempenhando nível 1 11%; desempenhando nível 2 13%; desempenhando nível 3 15%; aperfeiçoando 30%; e empreendendo 60% tomando por base o salário inicial da função exercida. A premiação é paga em uma única parcela no mês subsequente ao mês de avaliação. Em Acompanhamento Nível 1 Premiação Versão 2014 Em Acompanhamento Nível 2 Em Acompanhamento Nível 3 Não tem premiação Desempenhando Nível 1 Desempenhando Nível 2 Desempenhando Nível 3 11% 13% 15% Aperfeiçoando 30% Empreendendo 60% Quadro 3 Tabela de Premiação Avaliação de Desempenho - Versão 2014 Fonte: Coordenadoria de Recursos Humanos

12 Estratégias de Gestão de Pessoas e resultados esperados pela organização Conforme entrevista realizada com o Gerente de RH José Luís Bressam, o processo de Avaliação de Desempenho contribui com os demais subsistemas de RH. No processo de Agregar, a avaliação de desempenho contribui, no subsistema de Recrutamento e Seleção, através do Mapa de Desenvolvimento de Competências, para o gestor, proporcionando a possibilidade de fazer a comparação entre o que o candidato apresenta e o ideal que o cargo exige, diminuindo desta forma a subjetividade. Além disto, avaliação de desempenho pode ser utilizada nos processos seletivos internos, pois através de suas avaliações anteriores pode-se subsidiar estes processos seletivos. No processo de Aplicar a avaliação de desempenho é responsável por avaliar as pessoas quanto ao seu desempenho, proporcionando desta maneira à área de gestão de pessoas da organização a possibilidade de conhecer o nível de desenvolvimento de seus funcionários bem como, suas dificuldades e potencialidades. Propiciando informações para subsidiar os demais subsistemas de Gestão de Pessoas. Neste processo também contribui para alimentar constantemente a descrição dos cargos da organização, conforme Bressam (2010) ao estabelecer o que espera do funcionário está definindo quais atribuições que este precisa desempenhar na organização para realizar a entrega esperada no desempenho de suas funções. Quanto ao processo de Recompensar a Avaliação de Desempenho na UNIJUÍ proporciona ao funcionário a possibilidade de receber a premiação conforme o nível de prontidão obtido pelo funcionário, servindo de incentivo para o seu desenvolvimento. Esta premiação pode ser considerada como uma remuneração variável. Em relação ao Processo de Desenvolver pessoas a Avaliação de Desempenho tem na organização pesquisada a sua principal contribuição, é um dos instrumentos mais importantes para definir os processos de treinamento e a elaboração de um plano de desenvolvimento das pessoas com base em dados objetivos. Através dos resultados da avaliação de desempenho, e das conversas com os avaliadores após o processo de avaliação de desempenho são construídos os projetos de treinamento e desenvolvimento da organização, buscando desenvolver seus funcionários tanto profissionalmente quanto pessoalmente. Profissionalmente identificam-se as deficiências de competências necessárias para o desempenho de atividades e através dos gargalos são construídos os programas de treinamento da organização. Em relação ao desenvolvimento pessoal, a organização busca identificar funcionários com potencialidade para ocupar cargos mais altos e busca desenvolvêlos para futuras oportunidades.

13 13 O processo de Manter pessoas é responsável por manter os colaboradores satisfeitos e motivados, através da avaliação de desempenho a organização tem um canal de comunicação com os funcionários, pois nas reuniões de consolidação que é um momento de conversa formal entre o funcionário e o seu gestor, é possível abordar diversos pontos. Para o funcionário ter um bom desempenho este precisa dos recursos necessários para a realização de suas atividades conforme o esperado pela organização. Através destas conversas é possível identificar gargalos que vão desde recursos materiais, processos e até programas de higiene e segurança do trabalho. O processo de Monitorar as pessoas é influenciado pela avaliação de desempenho de forma a esclarecer aos funcionários às metas e resultados esperados do seu desempenho mostrando aos mesmos a maneira pela qual a organização espera que os objetivos sejam alcançados. Quanto aos resultados esperados da avaliação de desempenho, em relação aos níveis de prontidão, a organização busca a excelência no que se refere ao desempenho humano, buscando desta maneira o desenvolvimento organizacional. Consideram-se os resultados dentro dos níveis desempenhando dentro do padrão da organização, buscando desenvolver os funcionários em Desempenhando - nível 1 e Desempenhando - nível 2, buscando atingir o nível Desempenhando - nível 3, que traz em seu conceito realiza as atividades de acordo com os padrões institucionais, seu desempenho se destaca na realização de suas atividades, sendo este o padrão almejado. Quanto aos níveis de prontidão Aperfeiçoando e Empreendendo são atribuídos aos profissionais de destaque na organização, profissionais que apresentam em suas atividades o empreendedorismo, a inovação e a postura educadora. 4.4 Análise dos resultados da avaliação de desempenho do ano de 2014 Foram analisados os resultados da avaliação de desempenho do ano de 2014 de três setores de apoio e de três departamentos, denominados neste estudo como setores de apoio A, B e C e departamentos A, B, C. Foram avaliados 64 funcionários de setores de apoio e 45 funcionarios de departamentos, fazendo parte deste estudo um total de 109 avaliações. As análises foram realizadas em dois recortes: quanto aos resultados finais das avaliações de desempenho destes sujeitos e quanto aos resultados das avaliações de desempenho dentro dos blocos do Mapa de Desenvolvimento de Competências.

14 Análise dos resultados finais da avaliação de desempenho de 2014 nos Departamentos e Setores de Apoio Quanto ao resultado final da avaliação de desempenho de 2014 nos Departamentos e Setores de Apoio, constatou-se que 1,83% dos funcionários teve resultado em Acompanhamento nível 3, 22,94% teve resultado Desempenhando nível 1, 25,69% teve resultado Desempenhando nível 2, 36,70% Desempenhando nível 3, 8,26% Aperfeiçoando e 4,59% teve resultado Empreendendo, conforme gráfico 1. Somando-se os resultados dentro do nível Desempenhando (Desempenhando 1, 2 e 3) temos 85,32% dos avaliados neste nível de prontidão. Considerando-se o conceito dos níveis de prontidão Desempenhando realiza as atividades de acordo com os padrões institucionais e os dados repassados pelo gerente de Recursos Humanos, José Luís Bressam, quanto ao resultado esperados, este percentual é positivo, pois este é o nível de prontidão considerado satisfatório na avaliação de desempenho. O percentual de 1,83% em Acompanhamento é um dado pertinente em vista de que este percentual é aceitável para avaliados em primeiro ano de avaliação ou que tenha tido troca de função, considerando-se que 20,18% dos avaliados deste grupo estão passando pelo primeiro processo de avaliação de desempenho este percentual é considerado baixo neste contexto. Os percentuais de 8,26% em Aperfeiçoando e de 4,59% em Empreendendo estão dentro do esperando, considerando-se que o conceito destes itens traz a capacidade de constituir novos elementos e na agregação de resultados significativos para a instituição bem como a inovação e o empreendedorismo. Sendo aplicados a funcionários que se destacam dos demais, sendo educadores dentro de suas áreas. Gráfico 1 Resultado da Avaliação de Desempenho 2014 dos Setores A, B e C e Departamentos A, B e C.

15 15 Separando-se os setores avaliados em departamentos e setores de apoio, conforme gráfico 2, percebe-se uma variação considerável nos percentuais dos níveis Desempenhando- Nível 2, sendo nos departamentos de 13,33% e nos Setores de Apoio de 34,38%, no nível Aperfeiçoando, sendo nos departamentos de 17,78% e nos setores de apoio de 1,56%, e no nível Empreendendo sendo dos departamentos de 11,11% e nos setores de apoio de 0%. Somando-se os níveis de prontidão Desempenhando, nos departamentos temos um resultado de 68,88% e nos setores de apoio de 96,88%. No nível Aperfeiçoando o percentual é de 17,78% nos departamentos e 1,56% nos setores de apoio, e Empreendendo de 11,11 nos departamentos e 0% nos setores de apoio. Através destes dados percebe-se que nos setores de apoio a grande maioria das avaliações concentra seu resultado final nos níveis de prontidão Desempenhando, enquanto nos departamentos as avaliações possuem resultados heterogêneos, mostrando indivíduos em diferentes estágios de desenvolvimento. Estes dados mostram disparidade entre os resultados das avaliações de desempenho dos setores de apoio e departamentos, podendo sugerir distorções nas avaliações. Conforme menciona Tachizawa (2006) as distorções podem ser quanto a diferentes graus de rigor, quando alguns avaliadores são mais rigorosos do que outros, e também quanto à leniência, que é a tendência de algumas pessoas a abrandar o seu julgamento dos avaliados. Gráfico 2 Resultado da Avaliação de Desempenho 2014 comparativa Departamentos e Setores de Apoio Fazendo a análise por departamentos individualmente percebe-se um percentual de 6,41% no nível Em acompanhamento no departamento A, demonstrando uma situação pontual que não se repete nos demais, que possuem 0% em Acompanhamento - nível 3.

16 16 Os demais percentuais também apresentam diferenças entre eles, sendo que os resultados das avaliações, 55,39% departamento A, 79,96% departamento B e 63,06% departamento C, encontram-se dentro dos níveis Desempenhando, demonstrando um maior número de avaliações dentro dos níveis Desempenhando no departamento B, mantendo proximidade nos resultados nos departamentos A e C, conforme gráfico 3. Os dados destas avaliações demonstram avaliações em diferentes níveis de resultado, podendo representar os diferentes níveis de desenvolvimento como também pode também ser resultado do número de avaliadores que realizam estas avaliações. Nos departamentos as avaliações são conduzidas pelos Secretários Executivos e realizadas por Chefes de departamentos, Coordenadores de curso e Coordenadores de laboratórios, envolvendo diversos olhares sobre o fazer dos avaliados. Gráfico 3 Resultados da Avaliação de Desempenho 2014 Comparativa Departamentos A, B e C. Fazendo o recorte das avaliações de desempenho dos setores de apoio, conforme gráfico 4, percebem-se no setor A 50,26% das avaliações com resultado Desempenhando - nível 2 e 39,85% no nível 3 e nenhum avaliado com resultado Aperfeiçoando e Empreendendo. No setor B temos 9,24% no nível Desempenhando - nível 2 e 56,01% no nível Desempenhando - nível 3 e 5,36% no nível Aperfeiçoando. Já no setor C a distribuição das avaliações se dá em percentuais próximos com 33,05% em Desempenhando - nível 1, 39,04% Desempenhando - nível 2 e 24,14% em Desempenhando nível 3. Observa-se que a maioria dos resultados das avaliações encontra-se dentro dos níveis de prontidão Desempenhando, com poucos resultados em níveis superiores de desenvolvimento. Os dados apresentados sugerem um padrão nos resultados das avaliações de desempenho nos setores de apoio, estando quase que na sua totalidade (setor A 100%, setor B

17 17 94,64% e setor C 96,23%) nos níveis de prontidão Desempenhando. A análise destes dados sugere um padrão no nível de desenvolvimento de funcionários, indicando a necessidade de se buscar desenvolver os funcionários avaliados nos níveis Desempenhando 1 e 2, com o objetivo de uma melhor utilização do potencial dos mesmos, já que se encontram em nível de prontidão dentro da linha de desempenho esperado pela organização. Este resultado homogêneo também pode estar ligado ao número de avaliadores serem menor nos setores de apoio, onde temos 1 avaliador no setor A, 2 avaliadores no setor B e 2 avaliadores no setor C, mantendo um mesmo grau de rigor para todos os avaliados. Gráfico 4 Resultados da Avaliação de Desempenho 2014 Comparativa Setores A, B e C Análise do desempenho dentro dos blocos do mapa de Competências Partindo-se para uma análise quanto ao desempenho dentro dos blocos da avaliação de desempenho, que são Responsabilidades, Competências Técnicas e Competências Comportamentais, percebe-se que tanto nos departamentos quanto nos setores de apoio o resultado nas competências comportamentais é muito satisfatório. Conforme o gráfico 5, em relação às competências comportamentais, 92,23% dos itens avaliados nas avaliações dos departamentos e 92,16% dos itens avaliados dos setores de apoio, possuem resultado desempenhando e somente 7,77% dos setores de apoio e 7,84% dos departamentos tiveram resultado em acompanhamento nos itens da avaliação de desempenho. A partir destes resultados compreende-se que a grande maioria dos funcionários avaliados possui as competências comportamentais necessárias para o desempenho satisfatório de suas atividades. Conforme Dutra (2011) a avaliação do comportamento é extremamente subjetiva e toma como referência um padrão de conduta definido pela empresa, fazendo-se uma análise

18 18 dos dados apresentados, os mesmos sugerem um padrão nestas avaliações que tende a ser seguido pelos avaliados. Quanto aos resultados apresentados nas avaliações do bloco competências técnicas apenas 1,26% foi avaliado em acompanhamento nível 2 e 4,09 em acompanhamento nível 3, considerando-se que não há defasagem nestas competências. A soma nos itens desempenhando é igual a 80,35% o que representa um resultado positivo para a organização. No item aperfeiçoando 14,31% dos itens encontram-se neste nível. Partindo-se do princípio de que nas Competências Técnicas são avaliados os conhecimentos técnicos e saberes que o ocupante de um cargo deve ter para desempenhar sua função, conclui-se que os funcionários da organização possuem o conhecimento necessário para o bom desempenho de sua função, não apresentando um gargalo nestas competências. Quanto aos resultados obtidos nas responsabilidades pode-se dizer que de modo geral os funcionários cumprem com suas responsabilidades de modo satisfatório, pois o item desempenhando 3 que apresenta o conceito realiza as atividades de acordo com os padrões institucionais, seu desempenho se destaca na realização das suas atividades, apresenta 45,91% das avaliações. Os funcionários avaliados nestes itens nos níveis desempenhando 1 (14,79%) e desempenhando 2(16,34%) ainda precisam desenvolver-se, mas estão dentro de um mínimo esperado de desempenho conforme o conceito realiza as atividades de acordo com os padrões institucionais, precisando ser incentivados a alcançar patamares de destaque na organização. Gráfico 5 Resultados das avaliações por blocos de Competências dos Departamentos A, B e C e Setores de Apoio A, B e C.

19 19 CONCLUSÃO A avaliação de desempenho é um instrumento importante na gestão de uma organização, através dela pode-se mensurar o desempenho humano, as competências disponíveis em seus quadros e as necessidades de desenvolvimento dos indivíduos entre outros inúmeros objetivos. Quanto à análise realizada se concluiu que os resultados gerais da avaliação de desempenho no ano de 2014, confrontados com a expectativa da organização, são positivos. Seus resultados trazem dados que demonstram que a maioria dos funcionários está acima do mínimo esperado pela organização. E apresenta funcionários em níveis de prontidão em aperfeiçoando e empreendendo, sendo pessoas que se destacam em suas atividades, trazendo resultados positivos para a organização. Quanto ao grupo em nível de desempenho em Acompanhamento (nível 1, 2 e 3), pode-se considerá-lo com incidência dentro do previsto pela organização. Considera-se nesta situação o número de funcionários novos ou em troca de função, e também apresentando alguns avaliados com questões pontuais que necessitam acompanhamento para que possam se desenvolver. Nestes casos sugere-se uma intervenção, buscando compreender as dificuldades dos avaliados e um plano de ação para desenvolvê-los. Um dado que chamou a atenção é a heterogeneidade nos resultados das avaliações, quando separadas em departamentos e setores de apoio. Nos departamentos os resultados das avaliações de desempenho encontram-se distribuídas entre os oito níveis de prontidão, com menor incidência no nível em acompanhamento; enquanto nos setores de apoio a maioria das dos resultados dos níveis de prontidão encontram-se distribuídos nos níveis de prontidão Desempenhando (nível 1,2 e 3). Estes resultados podem sugerir uma distorção no processo de avaliação, devendo ser monitorado pelo setor de Recursos Humanos, responsável pela processualidade de avaliação de desempenho na organização. Através da análise dos dados dentro dos blocos do Mapa de Desenvolvimento de Competências (Responsabilidades, Competências Técnicas e Competências Comportamentais) percebe-se que os funcionários possuem as Competências Comportamentais necessárias para o bom desempenho de suas funções. Apresentam resultado positivo quanto às Competências Técnicas, porém com algumas necessidades de treinamento para atingir o nível de prontidão Desempenhando Nível 3. Sugere-se implantar um plano de treinamento focado nas necessidades dos funcionários nos níveis de prontidão Em acompanhamento e Desempenhando Nível 1 e 2.

20 20 De modo geral os dados demonstram que os avaliados estão atingindo os resultados esperados pela instituição, necessitando de algumas intervenções e plano de ação para a efetividade do processo. BIBLIOGRAFIA BRESSAM, José Luis. Contribuições Da Avaliação De Desempenho Para O Alinhamento Das Pessoas Aos Propósitos De Uma Organização: O Caso Da Fidene/Unijuí f. monografia (Graduação em Administração) Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro; Elsevier, ª Reimpressão. 579p. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 1ª ed. São Paulo. Atlas, ª Reimpressão FIDENE. Resolução do Conselho Diretor Nº 04/2008. Processo de Avaliação de Desempenho. UNIJUI GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6ª ed. São Paulo; Atlas, p. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso; São Paulo: Atlas, TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.C.P.; FORTUNA, A.A.M. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5º ed. Rio de Janeiro, Editora FGV, p. TEIXEIRA, Enise Barth, Zamberlan, Luciano, Rasia, Pedro Carlos Pesquisa em administração Ijuí, Ed. Unijuí, p. Sobre a UNIJUÍ. Disponível em < Acesso em 10 fev

21 21 APÊNDICE Apêndice A - Roteiro de Entrevista 1. Qual é a processualidade da avaliação de desempenho na organização? 2. Quais os objetivos da avaliação de desempenho? 3. Quais as contribuições da Avaliação de Desempenho para os demais subsistemas de RH? 4. Qual o resultado considerado aceitável para a avaliação de desempenho? 5. Quais as ações realizadas com os avaliados que não atingem o mínimo aceitável na avaliação de desempenho? 6. Quem são os avaliadores na avaliação de desempenho? 7. Como são planejadas as capacitações e treinamentos?