MBA em Engenharia da Produção Desenvolvimento e Instrumento em Gestão de Pessoas Consultoria em Gestão de Pessoas

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1 Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação MBA em Engenharia da Produção Desenvolvimento e Instrumento em Gestão de Pessoas Consultoria em Gestão de Pessoas Pablo de Assis Introdução A consultoria em Gestão de Pessoas é uma área bastante ampla, que abrange desde trabalhos internos a externos. Por isso, é importante sabermos o que vem a ser uma consultoria, como se caracteriza a pessoa chamada de headhunting ou caça-talentos e em que consiste a Gestão de Desempenho, o coaching e o planejamento estratégico dentro de uma empresa. (vídeo disponível no material on-line) Problematização Suponha que você seja dono de uma microempresa; depois de algum tempo de gestão, ela já está grande o suficiente para começar a sofrer algumas expansões, principalmente no que diz respeito às formas de gestão. Você percebe, então, que o seu foco sempre foi a produção e que lida com os problemas de relação humana conforme eles vão aparecendo, usando o conhecido bom senso. Porém, com o número de colaboradores crescendo cada vez mais e com a necessidade de contratar ainda mais pessoas para uma futura expansão, o trabalho de Gestão de Pessoas tornou-se bastante pesado para ficar somente em suas mãos. Assim, para os processos mais simples de recrutamento e seleção, você preferiu contratar um serviço terceirizado. Entretanto, também percebeu a necessidade de contratar um consultor, a fim de organizar todo o setor de 1

2 Gestão de Pessoas de sua empresa, o qual lhe ofereceu um planejamento bastante ousado. Você, no momento, não tem certeza se isso dará certo, pois nunca ouviu falar de nenhuma proposta parecida. Com isso, eu lhe pergunto: Como lidar com essa situação e com a proposta ousada do consultor? O que você pode fazer para ampliar o seu RH e escolher o planejamento estratégico mais eficaz para que isso se torne realidade? Você não precisa responder agora! Realize seus estudos sobre este tema e escolha a melhor alternativa para a sua situação mais adiante. Desenvolvimento e Instrumento em Gestão de Pessoas Um trabalho muito comum na área de Gestão de Pessoas é a consultoria ou o que entendemos por avaliação e aplicação de procedimento específico, dependendo das demandas do cliente. Isso acontece porque muitas organizações são tão especializadas que não investem diretamente em processos de Gestão de Pessoas, preferindo terceirizar esse serviço ou deixar a critério de um gestor. Toda consultoria passa por um processo similar de cinco estágios: 2

3 Diagnóstico É a análise preliminar para identificar os problemas, as demandas e as necessidades a serem trabalhadas pelo consultor na organização, os quais, muitas vezes, são diferentes. Isso precisa ser percebido pelo consultor antes de tudo! A demanda é aquilo que a organização inicialmente pede ao consultor, enquanto as necessidades são os pontos que o próprio consultor percebe que devem ser trabalhados. Por trás disso, existem alguns problemas tão sistêmicos que a sobrevivência da organização depende da sua manutenção ou do seu tratamento, o que também precisa ser analisado no processo de diagnóstico. 3

4 Proposta ou Plano de Ação Após todo diagnóstico, o consultor deve apresentar uma proposta de trabalho, mostrando e justificando os pontos observados, as demandas, as necessidades e os problemas a serem trabalhados, além dos objetivos e da metodologia de trabalho. Essa é uma fase de negociações, pois é nesse momento que o cliente pode argumentar e dizer o que deseja realizar por primeiro ou se deseja seguir a proposta colocada ou não. Aplicação É o ponto de aplicação da proposta após a aprovação do cliente. Nesse momento, o consultor trabalha conforme o método aprovado e segue o protocolo descrito dentro do prazo indicado. Porém, durante o trabalho, podem ser feitos novos diagnósticos, pois ele entra em contato com novas realidades, o que pode levar à elaboração de novas propostas e projetos. Caso isso aconteça, o cliente deve saber e aprovar quaisquer alterações, pois elas, invariavelmente, envolvem custos ou mudanças nos planejamentos dos clientes. Durante esse processo, é aconselhável deixar o cliente sempre a par do que acontece. Avaliação Após a aplicação da proposta, o consultor deve avaliar seus resultados e verificar com dados objetivos se aquilo que foi proposto foi alcançado: caso a resposta seja positiva, parte-se para a fase de acompanhamento; porém, se for negativa, retorna-se para um novo diagnóstico, proposta e aplicação. Para evitar o retrabalho, recomenda-se que a avaliação seja permanente durante a aplicação, pois caso algo não saia como o planejado, o erro pode ser corrigido antes de causar grandes prejuízos. 4

5 Acompanhamento Essa é a última etapa. Após a consultoria ter sido finalizada, o consultor oferece um período de acompanhamento da aplicação. Geralmente, uma consultoria implica que o cliente continue sozinho o trabalho iniciado pelo consultor e, por um tempo, é necessário acompanhá-lo a fim de saber se a aplicação está funcionando realmente, se novas dificuldades surgiram e se o cliente está sabendo lidar com a inovação aplicada. O tempo de acompanhamento depende do consultor, do cliente e do projeto, podendo durar algumas semanas ou até mesmo anos. De certa forma, qualquer consultoria segue esse caminho, seja uma simples terceirização de serviços típicos de Recursos Humanos ou até a criação de um novo sistema de gestão inédito e específico para aquela organização. O cliente pode ser tanto externo típico das terceirizações quanto interno, quando o gestor de pessoas é convocado a criar um projeto novo para uma organização. (vídeo disponível no material on-line) Em razão disso, vamos estudar alguns serviços típicos de consultores de Gestão de Pessoas, que podem ser aplicados tanto interna quanto externamente: headhunting, análise de desempenho, coaching e planejamento estratégico. Headhunting ou Caça-talentos Nem sempre os serviços de recrutamento precisam ser passivos como os mais tradicionais, com anúncios que esperam o candidato chegar até o recrutador. Algumas vezes, é necessário literalmente caçar talentos no mercado. Em inglês, essa prática é chamada de headhunting, cuja tradução literal é caçar cabeças. Entretanto, de uma forma mais simpática, chamamos de caça-talentos, pois é exatamente isso que o headhunter faz. Essa prática é muito comum quando se quer encontrar cargos 5

6 específicos ou posições para altos executivos. Muitas vezes, há a demanda para diretores ou vice-presidentes e não existe ninguém dentro da organização que possa preenchê-la; ou seja, um recrutamento interno não foi suficiente e, devido à especificidade do cargo, dificilmente alguém responderá a um anúncio. É aí que entra o headhunter, profissional que se encarrega de procurar pessoas no mercado que já estão posicionadas em outras organizações e que podem se interessar em trabalhar com seu cliente. Às vezes, pode parecer um trabalho antiético, pois o objetivo é retirar de um concorrente alguém que possa servir ao seu cliente, deixando o concorrente com essa demanda de vaga. Porém, ao mesmo tempo, é uma oportunidade para esse profissional crescer em sua carreira. No caso, além de encontrar o possível candidato, o headhunter precisa realizar uma boa pesquisa para saber quais as condições do mercado para essa função, do candidato específico e, ainda, fazer uma pesquisa interna para saber quais os limites que a organização está disposta a estabelecer para receber esse possível funcionário. Muitas vezes, o que a organização está disposta a pagar é menos do que o candidato recebe ou mesmo não oferece condições mais vantajosas. Por isso, é essencial que o headhunter seja um excelente negociador, tanto em benefício do cliente quanto do candidato, a fim de encontrar uma proposta satisfatória para ambos. Além de altos executivos, o headhunting pode ser requisitado para procurar pessoal para ocupar cargos especializados, o que exige um conhecimento bastante específico que não pode ser encontrado tão facilmente disponível no mercado. 6

7 Bons lugares para caçar talentos de áreas específicas são convenções e eventos; outros são cursos de especialização e de pós-graduação strictu sensu (mestrado e doutorado), ou até mesmo universidades (professores). O importante para é encontrar o lugar mais provável onde o seu futuro candidato possa se encontrar e, por essa razão, uma das competências fundamentais do heathunter é ser curioso e pesquisador. (vídeo disponível no material on-line) Gestão de Desempenho Toda organização possui metas e objetivos, porém nem sempre eles estão alinhados com as metas e os objetivos dos seus colaboradores. Existem muitos motivos para isso, como problemas de comunicação, falhas na liderança ou até mesmo falta de motivação dos colaboradores. Para evitar, é interessante uma consultoria em Gestão do Desempenho, a fim de conseguir alinhar essas metas de forma global na organização. Uma das primeiras coisas que o consultor precisa realizar é uma análise e um detalhamento das metas e dos objetivos da organização, podendo utilizar ferramentas de análise e desempenho, como o Balanced Scorecard (BSC), por exemplo, que consegue delimitar as metas claras para cada setor da organização. Outra ferramenta é a Análise SWOT, que procura indicar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças à organização. Esse tipo de análise depende de uma boa pesquisa de mercado, de um bom benchmarking, justamente para saber quais são as oportunidades e ameaças, além de uma análise dos principais colaboradores, das equipes e das lideranças, a fim de descobrir pontos fortes e fracos dentro da organização. Com isso tudo detalhado, é possível construir metas e objetivos organizacionais de forma mais clara. O benchmarking é um método utilizado para melhorar a gestão mediante a realização contínua e sistemática de levantamentos, comparações e análises de práticas, processos, produtos e serviços prestados por outras empresas 7

8 reconhecidas como representantes das melhores práticas. Depois de definidas as metas e os objetivos, é necessário saber se a organização está alinhada com eles, e isso pode ser descoberto por meio da Análise SWOT. Em análises detalhadas das equipes, podemos descobrir se todas estão alinhadas e se cada uma está de acordo com essas metas e objetivos da organização. Diante disso, desenvolve-se um projeto de desenvolvimento de competências e habilidades necessárias para os colaboradores alinharem os objetivos pessoais aos objetivos organizacionais. Isso deve levar em conta o fato do mesmo precisar ter ciência das metas organizacionais e saber o que a organização espera dele, ou seja, essa comunicação precisa ser uma das competências a ser trabalhadas. Dessa forma, avaliar o desempenho não deve ser uma função isolada. O consultor, além de fazer todo o processo e diagnóstico inicial, deve planejar como implantar um sistema contínuo de Gestão do Desempenho, ou seja, de avaliar e alinhar as metas e o desempenho da organização e dos colaboradores continuamente. Acesse o vídeo, que traz uma boa explicação sobre a Análise SWOT para que você possa aprofundar seus conhecimentos. <http://www.youtube.com/watch?v=_evkb6mrd2q&feature=youtu.be&t=5 7s> (vídeo do professor disponível no material on-line) Coaching Quando pensamos no universo empresarial, vemos que precisamos de um acompanhamento mais personalizado para os colaboradores e para os que ocupam cargos de liderança. É aí que entra o coaching uma prática de acompanhamento pessoal e profissional. Nos Estados Unidos, existe, nos times esportivos, o papel do coach, o qual exerce funções um pouco diferentes do que chamamos de técnico no Brasil. 8

9 O coach é um profissional que acompanha o atleta, ajuda-o em seu treino e lhe dá motivação. Muitas vezes, o coach também se responsabiliza pela formação educacional do atleta, pois geralmente cuida de atletas de times universitários. Um coach pode trabalhar para uma organização específica, acompanhando os colaboradores e os líderes; porém ele também pode acompanhar clientes independentes, que têm metas particulares. O trabalho do coach é avaliar as necessidades do cliente e acompanhá-lo, da mesma forma como um gestor faz com sua equipe. Por outro lado, ao propor um plano de ação para o desenvolvimento pessoal, o coach precisa ter em mente que uma pessoa é muito mais complexa do que uma organização em certo sentido. Além da dimensão profissional, ele precisa conseguir alinhar também as dimensões pessoal, familiar, social, educacional e quaisquer outras que o cliente achar necessário. No coaching pessoal, o trabalho maior é saber equilibrar todas essas dimensões, além de alinhá-las de forma harmônica. Existem diversas vantagens para uma organização investir em um trabalho de coaching para os colaboradores. Por exemplo: pode ser muito útil ter um acompanhamento para os novos líderes ou para os novos contratados, para que eles consigam dar conta das novas responsabilidades; ou ainda pode ser que uma equipe necessite de um trabalho específico por estar apresentando problemas com pessoas que estão interferindo no bom andamento do trabalho. O trabalho de coaching também pode ser feito de forma preventiva ou proativa pode-se pensar em um acompanhamento para avaliar as mudanças estratégicas e operacionais, a fim de evitar eventuais problemas ou para 9

10 promover mudanças mais claras e alinhadas, as quase, às vezes, podem provocar conflitos pessoais, questões que um coach pode tentar resolver da mesma forma. Geralmente, o trabalho de um coach envolve fazer diagnósticos e avaliações regulares e indicar exercícios e práticas para o cliente. Assim, há um acompanhamento contínuo de equilíbrio e alinhamento dos objetivos pessoais dos clientes, o que pode fazer com que eles descubram novas aptidões mais alinhadas com a sua personalidade excelente para a organização ou também fazer com que eles percebam que seu lugar não é ali. Independentemente do caminho a ser percorrido, é essencial que o coach tenha um bom conhecimento de Psicologia a fim de saber lidar com a diversidade de clientela e de mercado e conseguir alinhar os objetivos pessoais e profissionais de cada um. (vídeo disponível no material on-line) Acesse, ainda, um breve manual disponibilizado pela empresa Junior de Gestão de Negócios, da UFRJ, sobre coaching, que inclui, entre outros temas, a realização de coaching interno e de equipe. <http://www.ayraconsultoria.com/wpcontent/uploads/2012/11/manual_de_coaching.pdf> Planejamento Estratégico O planejamento de uma organização faz parte, usualmente, das funções de chefia ou liderança de equipes. Existem diversas ferramentas para isso, como já foram citadas: o Balanced Scorecard e a Análise SWOT. Porém, como parte do planejamento estratégico de uma organização, é importante incluir o planejamento para a Gestão de Pessoas um setor frequentemente esquecido. Raramente é planejado como as pessoas terão que lidar com as mudanças e os novos projetos. Assim como inserções em novos mercados, 10

11 expansões e aberturas de novas filiais, fusões e aquisições são planejadas, parte do planejamento pode incluir as metas de crescimento profissional dos colaboradores. O planejamento de Gestão de Pessoas deve levar em conta que um funcionário passa boa parte de sua vida na empresa; entretanto, a empresa não é nem deve ser a sua vida. Mas se a organização quer que essa parte da vida do funcionário seja bem-aplicada, ela deve investir interesse no restante da vida dele, um tipo de investimento que não é visto como tal, somente como gasto. (vídeo disponível no material on-line) Você pode, ainda, acessar alguns textos on-line, que dão dicas que como montar a sua Análise SWOT e como aplicá-la. <http://cmsempreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2012/06/18/m E_Analise-Swot.PDF> <http://www.empreender.aip.pt/irj/go/km/docs/sitemanager/www_empreender_aip_pt/conteudos/pt/centrodocumentacao/centro% 20de%20Documenta%C3%A7%C3%A3o/IAPMEI%20Plataforma/07%20- %20A%20an%C3%A1lise%20SWOT.pdf> <http://www.aems.com.br/conexao/edicaoatual/sumario- 2/downloads/2013/3/1%20%2881%29.pdf> 11

12 Voltemos agora ao problema com a sua microempresa fictícia. Você conseguiu pensar a respeito da como lidar com a situação de ter um consultor de Gestão de Pessoas? E conseguiu escolher o planejamento estratégico mais eficaz para ampliar o seu número de colaboradores? Se achar necessário, reveja a problematização para melhor avaliar a sua atitude; se já estiver ciente do que quer fazer, escolha uma das alternativas a seguir: a. Se eu não sei o que o consultor irá propor, é melhor dispensá-lo e tentar sozinho realizar essa implantação. Com tanta informação disponível, por que não posso simplesmente entrar na internet, pesquisar o que precisa ser feito e fazer? b. Pode parecer arriscado, mas, se o consultor diz que esse é o caminho, com seus headhuntings e coachings, por que não arriscar? Afinal ele deve saber o que está fazendo. c. Propostas muito ousadas são sempre muito arriscadas. É melhor falar com o consultor e pedir para ele ser mais conservador. Quem sabe mais adiante tentamos fazer o que ele irá propor, caso, em um primeiro momento, dê certo. Feedback: a. Uma vez um consultor de informática cobrou R$500 para arrumar um HD de um computador que precisava apenas de uma troca de um simples parafuso. Indignado, o cliente pediu uma nota com o serviço discriminado, afinal a troca de um parafuso não poderia custar R$500. Na nota, havia a seguinte descrição: Parafuso novo: R$1; saber qual parafuso trocar: R$499. Ou seja, esse é o grande valor da consultoria: o conhecimento. Você pode até ter a informação disponível ao alcance das suas mãos, mas não tem a experiência e o conhecimento que um profissional especializado tem para ajudá-lo. 12

13 Fazer sozinho algo que precisa de um profissional da área é sempre um caminho muito arriscado. b. Às vezes, um consultor espertalhão pode jogar termos estrangeiros e complicados para justificar um serviço caro e desnecessário. É semelhante ao caso do mecânico que precisar trocar a rebimboca da parafuseta do seu carro e você nem mesmo sabia que isso existia e, mesmo assim, acaba pagando. Confiar em um consultor é uma escolha sábia, mas confiar cegamente em um trabalho sério é muito arriscado. Afinal o consultor contratado irá modificar as relações pessoais dentro da sua organização e, de certa forma, irá modificar a essência dela. Se você escolher o caminho indicado pelo consultor, saiba que deverá acompanhar esse processo de perto a fim de garantir que o resultado seja satisfatório. c. A posição participativa do gestor é o melhor caminho, e o cliente sempre deve oferecer sugestões e participar do processo. Contudo, saiba que muita intromissão e pouca confiança no trabalho do consultor também pode acarretar em um resultado insatisfatório. Os designers e os profissionais da comunicação em geral dizem que o ornitorrinco é o pato que o cliente finalmente aprovou depois de todas as modificações propostas. Se você quer um pato e o consultor prometeu um pato, mas você não está confiante, em vez de sugerir várias modificações e ter em mãos um ornitorrinco que você ajudou a desenhar, que, contudo, não é o pato de que você precisava, o melhor caminho é participar do processo e pedir esclarecimentos durante o seu desenvolvimento. Afinal o expert é o consultor, certo? 13

14 Síntese Discutimos, hoje, alguns pontos relevantes acerca dos trabalhos de consultoria em Gestão de Pessoas e conhecemos algumas ferramentas interessantes para esse trabalho. Vimos como se faz uma consultoria, qual é o papel do headhunter ou caça-talentos, o que é e qual a importância da Gestão de Desempenhos para uma equipe e toda a organização. Conhecemos a profissão coaching e como funciona o seu trabalho, quais são algumas de suas aplicações, além do trabalho de consultoria em Planejamento Estratégico. (vídeo disponível no material on-line) 14

15 Atividades 1. Qual deve ser o primeiro passo de um consultor e por quê? a. Orçamento, pois, sem fixar o valor, não é possível realizar o trabalho. b. Diagnóstico, pois é preciso saber as reais condições do trabalho proposto. c. Avaliação inicial, pois é necessário avaliar a necessidade de uma consultoria com testes. d. Projeto, pois é necessário ter toda a consultoria planejada antes de executá-la. 2. Qual é a motivação de um bom headhunter? a. Encontrar o melhor candidato para a vaga, independentemente de onde esse candidato possa estar trabalhando no momento. b. Encontrar os melhores trabalhadores de um concorrente e tirá-los de lá, enfraquecendo o concorrente no mercado enquanto fortalece o seu cliente. c. Fazer o trabalho inverso do recrutamento passivo, produzindo, assim, melhores resultados de recrutamento. d. Unir em um só trabalho o recrutamento e a seleção de pessoal, recrutando e selecionando, ao mesmo tempo, o candidato. 3. Qual a diferença entre Gestão e Avaliação de Desempenho? a. Nenhuma, pois ambas têm nomes diferentes para a mesma função. 15

16 b. A Avaliação de Desempenho é o nome dado para o processo feito pelo departamento interno de uma organização, enquanto a Gestão de Desempenho é feita por um consultor externo. c. A avaliação é um processo que faz parte não só da Gestão de Pessoas como um todo, mas também da Gestão de Desempenho, que possui outras atribuições além da avaliativa. d. A Gestão de Desempenho necessariamente é feita por um gestor, enquanto a avaliação pode ser feita através de sistemas indiretos informatizados e ser aplicada por qualquer pessoa. 4. Qual deve ser a principal meta do coaching? a. Garantir o melhor desenvolvimento profissional e pessoal de seu cliente, seja ele um indivíduo, um grupo ou uma equipe. b. Oferecer, de forma mais barata, uma terapia para os conflitos pessoais. c. Dar suporte individual para o treinamento corporativo dos colaboradores. d. Fornecer conselhos e dicas de como o profissional pode melhorar a sua carreira dentro da organização. 5. Quais ferramentas podem ser utilizadas por um consultor de planejamento estratégico de pessoas? a. Testes de conhecimento, testes psicológicos de personalidade e de inteligência. 16

17 b. Fluxograma, organograma e planejamento financeiro da organização. c. Análise geológica, mapas mentais e mapas geográficos. d. Mapas mentais, Análise SWOT e Balanced Scorecard. 17

18 Gabarito comentado: Questão 1: A alternativa correta é a B. a. Incorreta. O orçamento deve vir após o planejamento, pois, sem saber o que fazer, não temos como saber quanto cobrar. b. Correta. O primeiro passo é o diagnóstico, que é feito através da observação e já na contratação dos serviços. c. Incorreta. Um cliente sempre pode se beneficiar de uma consultoria, mas essa necessidade é avaliada no diagnóstico. d. Incorreta. O projeto depende de passos feitos anteriormente. Questão 2: A alternativa correta é a A. a. Correta. É uma inversão da seleção; agora é o headhunter que encontra o candidato, não este que encontra a vaga. a. Incorreta. O melhor candidato pode não estar no concorrente, além dessa motivação ser antiética e pouco eficaz. b. Incorreta. Nem sempre o headhunting possui resultados melhores, isso depende da vaga desejada. c. Incorreta. O headhunter apenas faz o recrutamento, pois, da mesma forma, a seleção precisa ser feita posteriormente. Questão 3: A alternativa correta é a C. a. Incorreta. A avaliação é um processo específico da gestão. b. Incorreta. A avaliação é um processo específico da gestão, 18

19 independentemente de quem o faça. c. Correta. A avaliação é um processo específico da Gestão de Desempenho. d. Incorreta. Tanto um quanto outro deve ser organizado por um gestor. Questão 4: A alternativa correta é a A. a. Correta. Essa é uma boa meta para o coaching. b. Incorreta. Coaching não é terapia. c. Incorreta. Essa é uma função de tutoria, não de coaching. d. Incorreta. Coaching não é aconselhamento. Questão 5: A alternativa correta é a D. a. Incorreta. Esses testes são individuais, usados em processos de seleção de pessoas. b. Incorreta. Essas informações são úteis para um gestor financeiro, não para um consultor de gestão de pessoas. c. Incorreta. Um geólogo ou engenheiro químico fará melhor uso disso do que um consultor de gestão de pessoas. d. Correta. Essas são ferramentas bastante úteis para o planejamento estratégico. 19

20 Referências ALMEIDA, W. Captação e seleção de talentos: repensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, ASSUMPÇÃO, F. Headhunter: os bastidores do mundo corporativo. São Paulo: Saint Paul, BECKHARD, R. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura, BRANDÃO, H.; GUIMARÃES, T. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? RAE Revista de Administração de Empresas. EAESP/FGV: São Paulo, Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02>. Acesso em: 25 jan CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Atlas, INMON, W.; TERDERMAN, R.; IMHOFF, C. Data Warehousing: como transformar informações em oportunidades de negócios. São Paulo: Berkeley, KAPLAN, R.; NORTON, D. The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. In: Harvard Business Review, KIMBALL, R. Data Warehouse Toolkit: Técnicas para Construção de Data Warehouses Dimensionais. São Paulo: MAKRON Books, MILARÉ, S. A. Manual do Programa de Coaching. São Paulo: Korum Consultoria, SEGEP, Secretaria de Gestão Pública. Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão: Disponível em: <http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/arquivos/publicacao/segep /Manual_Orientacao_para_Gestao_Desempenho.pdf>. Acesso em: 25 jan

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