Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência

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1 Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência Curso de Especialização em Gestão da Produção Prof. Dr. Jorge Muniz Jr. Prof. MSc. Artur Henrique Moellmann UNESP Universidade Estadual Paulista FEG Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá DPD Departamento de Produção agosto

2 Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência MODELO GERAL DE GESTÃO DA QUALIDADE Carvalho, M. M. de; Rotondaro, R. G. Gestão da qualidade: teoria e casos. Elsevier,

3 Sumário Conceito de Gestão da Qualidade Evolução para a Qualidade Total O Controle da Qualidade Total (TQC) O TQM e seus modelos Qualidade Total para a Excelência em Desempenho Como o Prêmio Baldrige realmente Funciona (Garvin, 1991) O Prêmio Deming e o Malcolm Baldrige Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) Modelos de Excelência no Mundo 3

4 Conceito de GQ A gestão da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade. NBR ISO 8402:1994 4

5 A Gestão da Qualidade e seus Elementos habilidade de um conjunto de características de um produto, processo ou sistema em atender os requisitos dos clientes e outras partes interessadas QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade Planejamento da Qualidade Controle da Qualidade Garantia da Qualidade Melhoria da Qualidade estabelecer os objetivos, processos e recursos para cumprir os objetivos da qualidade cumprir os objetivos e requisitos da qualidade prover confiança que os requisitos da qualidade são cumpridos aumentar a eficácia e eficiência 5

6 Controle da Qualidade Total (TQC) O TQC é o desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing e os serviços com o melhor benefício para os clientes No Japão, o controle da qualidade evoluiu em 5 períodos O TQC corresponde ao CWQC (Company-Wide Quality Control) japonês 6

7 Controle da Qualidade Total (TQC) Qualidade Total Modo de gestão de uma organização centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando o sucesso a longo prazo, por meio da satisfação de cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e da sociedade. NBR ISO 8402:1994 7

8 Controle da Qualidade Total (TQC) Qualidade Total TQC CWQC Controle da Qualidade Total Amplo Empresarial (Conceito Japonês) TQC Controle da Qualidade por áreas da empresa (Conceito americano) 8

9 Controle da Qualidade Total (TQC) 9

10 Controle da Qualidade Total (TQC) 10

11 Controle da Qualidade Total (TQC) O TQC pode ser traduzido como o compromisso para a qualidade total Um ponto central do TQC japonês é o gerenciamento pelas diretrizes A visão americana do TQC tem outra ênfase quando comparada com o Japão A diferença entre o TQC nos EUA e no Japão pode ser explicada por fatores políticos e culturais dos povos 11

12 Controle da Qualidade Total (TQC) O Controle da Qualidade Total Modelo Japonês No contexto japonês, segundo Kaoru ISHIKAWA, o controle de qualidade pode ser considerado como o desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing e os serviços com o melhor custo-benefício para que os clientes venham a adquirir os produtos com satisfação. 12

13 Controle da Qualidade Total (TQC) Principais pontos do TQC japonês Liderança do processo conduzida pela alta direção da empresa, com o envolvimento comprometimento para a qualidade total dos funcionários. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri), baseado no ciclo PDCA, utilizando um sistema integrado de procedimentos 13

14 Controle da Qualidade Total (TQC) O Controle da Qualidade Total Modelo Americano Um sistema eficaz para integrar a manutenção da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade dos vários grupos na organização, de modo a possibilitar a produção em níveis mais econômicos, permitindo alcançar a completa satisfação dos clientes. (Armand Feigenbaum) 14

15 Controle da Qualidade Total (TQC) Diferenças entres os modelos Japonês x Americano Segundo Ishikawa a diferença entre o CQWC e a visão de Feigenbaum, é que o ultimo advoga que o TCQ deve ser conduzido por especialistas, e a visão japonesa não dá exclusividade a esses especialistas. 15

16 Controle da Qualidade Total (TQC) Diferenças entres os modelos Japonês x Americano em sugestões de melhorias feitas pelos funcionários (estudo feito em meados da década de 1990) EUA JAPÃO Nr. De sugestões por funcionários por ano 0,21 25 Sugestões aproveitadas 35 86,1 Participantes (com pelo menos uma sugestão por ano) 8 68 Recompensa por sugestão (US$) 461,00 3,55 Economia por funcionário (US$) 430, ,00 Economia por sugestão (US$) 6680,00 143,00 16

17 Gestão da Qualidade Total (TQM) A evolução do TQC resultou no TQM surgido em meados dos anos 80 O TQM é uma variante do TQC voltada para a gestão A idéia do TQM é que a qualidade esteja presente na função de gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, não se limitando as atividades inerentes ao controle. Existem elementos (fatores críticos) que devem estar presentes no TQM 17

18 Elementos do TQM Liderança e apoio da alta direção Relacionamento com os clientes Gestão da força de trabalho Relação com os fornecedores Gestão por procesos Projeto do produto Fatos e dados sobre a qualidade 18

19 Modelos de TQM A Visão de Lasceles e Dale O modelo de Shiba O modelo de Zaire 19

20 A Visão de Lasceles e Dale 20

21 A Visão de Lasceles e Dale A Visão Evolutiva para o TQM As atividades inerentes à inspeção estão presentes no controle da qualidade, que, por sua vez, está inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gestão da qualidade total. Total Quality Management Garantia da Qualidade Gestão da Qualidade Total Desdobra/to das diretrizes Gestão por processos Medição de performance Envolvi/to clientes Envolvi/to fornecedores Controle da Qualidade Inspeção Garantia da Qualidade Planeja/to da qualidade Custos da qualidade FMEA Sistema da qualidade Controle da Qualidade Inspeção Dados de processos Manual da qualidade Introdução de meios de controle Estatística básica Ações corretivas Identificar não conformidades 21

22 O Modelo de Shiba Foco nos clientes TQM Melhoria Contínua Participação Total Entrelaçamento Social 22

23 O Modelo de Shiba 23

24 O Modelo de Zaire O modelo proposto, caracterizado por blocos de construção, estabelece que o TQM depende de bases construtivas, estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil. TOPO LIDERANÇA PLANEJAMENTO DA QUALIDADE VISÃO PARA COMPETITIVIDADE DE CLASSE MUNDIAL PILARES CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO E DA QUALIDADE CADEIA FORNECEDOR USUÁRIO SISTEMA DE GERENCIAMENTO E CONTROLE FLEXIBILIDADE DO PROCESSO PROJETO DO LOCAL DE TRABALHO FUNDAÇÃO MELHORIA CONTINUA ENVOLVIMENTO DE FUNCIONÁRIOS GERENCIAMENTO DE ATIVIDADES QUE ADICIONAM VALOR 24

25 Modelos de Excelência - Malcolm Baldrige (USA) Baldrige National Quality Program - BNQP Criado por Lei Federal em 1987 O processo de avaliação é gerenciado pelo BNQP do NIST (National Institute of Standards and Technology) O modelo é baseado em 11 fundamentos, 7 critérios e 19 itens 25

26 Malcolm Baldrige Award Processo de avaliação Avaliação individual Consenso Visita Premiação para as categorias: empresas de manufatura; organizações prestadoras de serviços; pequena empresa; instituições de ensino, e organizações na área de saúde 26

27 Critérios Malcolm Baldrige Award Liderança Planejamento estratégico Foco no cliente e no mercado Medição, análise e gestão do conhecimento Foco nos recursos humanos Gestão por processo Resultados do negócio 27

28 Modelos de Excelência Deming Prize Critérios do modelo Política Organização e sua Operação Informação Padronização Recursos humanos Garantia da Qualidade Manutenção Melhoria Efeitos (resultados) Planos futuros 28

29 Modelos de Excelência PNQ: Prêmio Nacional da Qualidade Critérios do modelo Prêmio instituído em 1992 O processo de avaliação é gerenciado pela Fundação Nacional da Qualidade O modelo é baseado em 12 fundamentos, 8 critérios e 27 itens 29

30 Categorias PNQ: Prêmio Nacional da Qualidade Grandes Empresas Médias Empresas Pequenas e Micro-empresas Órgãos da Administração Pública Organizações Sem Fins Lucrativos 30

31 Modelo e Critérios PNQ: Prêmio Nacional da Qualidade https://www.fnq.org.br/images/taxonomia/taxonomia_2007.htm 31

32 PNQ Empresas Candidatas e Finalistas Número de Empresas Candidatas Finalistas

33 PNQ Empresas Vencedoras IBM - Unidade de Sumaré (manufaturas) Xerox do Brasil (manufaturas) Citibank - Unidade GCB (serviços) SERASA (serviços) Alcoa - Unidade de Poços de Caldas (manufaturas) Citibank - Unidade CB (serviços) - WEG - Unidade de Motores (manufaturas) - Copesul (manufaturas) Siemens - Unidade de Telecomunicações (manufaturas) Caterpillar - (manufaturas) - Cetrel (médias empresas) Serasa (grandes empresas) Bahia Sul Celulose (grandes empresas) Gerdau Aços Finos Piratini (grandes empresas) - Politeno (médias empresas) - Santa Casa de Porto Alegre (organizações sem fins lucrativos) Dana Albarus- Div. De Cardans (grandes empresas) - Escritório de Eng. Joal Teitelbaum (médias empresas) Belgo Juiz de Fora (grandes empresas) 33

34 Benefícios do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) Os critérios de Excelência da FPNQ permitem que as empresas estruturem um sistema de gestão orientado para a estratégia, onde a busca por resultados se faz por meio do aprendizado permanente. Há quatro anos entregamos o primeiro relatório de gestão. Os feedbacks do Relatório de Avaliação nos deram diretrizes para o aperfeiçoamento e as oportunidades de melhorias. Passo a passo, estabelecemos novos padrões de excelência que nos levaram à obtenção do PNQ em 2004" Cláudio Horta Mendes Diretor da Belgo Juiz de Fora, premiada no PNQ

35 PNQ Sistema de Pontuação Critérios e Itens Pontuação 1 Liderança Sistema de liderança Cultura da excelência Análise crítica do desempenho global 30 2 Estratégias e Planos Formulação das estratégias Desdobramento das estratégias Planejamento da medição do desempenho 30 3 Clientes Imagem e conhecimento de mercado Relacionamento com clientes 30 4 Sociedade Responsabilidade socioambiental Ética e desenvolvimento social 30 5 Informação e conhecimento Gestão das informações da organização Gestão das informações comparativas Gestão do capital intelectual 20 35

36 PNQ Sistema de Pontuação Critérios e Itens Pontuação 6 Pessoas Sistemas de trabalho Capacitação e desenvolvimento Qualidade de vida 30 7 Processos Gestão de processos relativos ao produto Gestão de processos de apoio Gestão de processos relativos aos fornecedores Gestão econômico-financeira 20 8 Resultados Resultados relativos aos clientes e ao mercado Resultados econômico-financeiro Resultados relativos às pessoas Resultados relativos aos fornecedores Resultados dos processos relativos ao produto Resultados relativos à sociedade Resultados dos processos de apoio e organizacionais 50 Total de Pontos

37 Críticas (Mitos) Relatos de grandes investimentos para concorrer Xerox (Premiada 89)US $ 800 mil Corning (Finalista 89)14 mil Horas Prêmio não reflete excelência dos produtos Cadillac (Premiada 90) Prêmio não reflete desempenho financeiro 37

38 Mito #1 Dinheiro gasto foi despendido em melhoria de novos conjuntos de metas e iniciativas da qualidade Critérios, valores e filosofia são prescritivos (O que), mas práticas e procedimentos não (Como) 38

39 O que as ganhadoras tem em comum Companhias devem ter programas de qualidade orientadas para o cliente que são liderados pela gerência, alto envolvimento dos empregados, compreensão dos processos internos e gestão baseada nos fatos. 39

40 Mito #2 Desempenho financeiro está amarrado a variáveis externas Mercado Produtos substitutos Cadeia de valor 40

41 Modelos de Excelência no Mundo Premiações existentes 76 países com programas de premiação 3 prêmios regionais (Ásia Pacífico, Iberoamericano, Europeu) Missões/objetivos mais freqüentes: reconhecimento da excelência em desempenho e melhores práticas, e a disseminação da excelência em desempenho e melhores práticas 41

42 Modelos de Excelência no Mundo 68% de 25 prêmios estudados, utilizaram o prêmio americano como o modelo inicial. Alguns países o utilizam até hoje na íntegra, (por exemplo: Equador, Nova Zelândia, etc.) Os fundamentos de excelência mais comuns são: foco no cliente, liderança, valorização das pessoas, e responsabilidade social. Esses fundamentos estão presentes em 24 prêmios estudados A maioria dos prêmios considera as seguintes dimensões para resultados: clientes, produto, processos organizacionais, fornecedores, econômico-financeiros, mercado, pessoas, e sociedade 42

43 Modelos de Excelência no Mundo A quantidade de categorias de empresas elegíveis são 5 categorias e abertas para quaisquer tipos de empresas Mais da metade de 33 prêmios estudados consideram uma separação entre as categorias de organizações privadas e públicas. Nem todos os prêmios consideram órgãos públicos, bem como quase 60% consideram organizações sem fins lucrativos 43

44 Agradecimentos Agradecimentos para: Paulo Augusto Cauchick Miguel (adaptação de material de apoio) 44

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