5. Conclusão: o processo de criação de empresas

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1 Guia Técnico para a elaboração de um Guia de Plano de Negócios 0. Apresentação 1. Informação Geral 2. Conteúdo 3. Estrutura de um Plano de Negócio 4. Informação 5. Conclusão: o processo de criação de empresas

2 0. APRESENTAÇÃO A European Business & Innovation Centres (BIC-EBN), são organizações promovidas pela Comissão Europeia em colaboração com instituições locais e agentes económicos, com o objectivo principal de ajudar na criação de PME (Pequenas e Médias Empresas) inovadoras e a modernização das já existentes. Para a prossecução desses objectivos, eles fornecem recursos técnicos, logísticos e financeiros para empresários e empresas, e fornecem serviços de aconselhamento, formação e informação. A partir do momento em que a ideia do negócio surge até momento em que está prevista a operacionalização no futuro, eles oferecem os recursos e serviços necessários para transformar as ideias inovadoras em empresas viáveis, ou para reforçar a viabilidade das PME existentes. Os números provam: em dez anos, os Centros Europeus de Negócios e Inovação de Castilla y León (EBN BIC-CASTILLA Y LEÓN) têm contribuído para a criação /modernização de 370 empresas, além disso, 60% das recém-criadas na União Europeia são forçadas a encerrar antes do seu quinto aniversário, enquanto apenas 20% dos projectos promovidos pela BIC falharam. De acordo com a metodologia da BIC, os conselhos recebidos antes da criação ou modernização de uma empresa é reflectida num Plano de Negócios, ou numa análise de previsão das diferentes áreas de uma empresa: marketing, tecnologia, recursos humanos, económico-financeiros e jurídico-institucional. É necessário um Plano de Negócios sempre que haja a criação de uma nova empresa, ou quando o objectivo é modernizar ou aumentar os lucros de uma empresa já existente. Em ambos os casos, para alcançar o resultado final, ou seja, o plano de negócios completo, é necessário um processo de meditação, onde os intervenientes têm que ter um

3 conhecimento mais profundo de todas as áreas da empresa e uma forte motivação para a realização do Plano. Este guia oferece respostas para aqueles que se perguntam: Como é que é um Plano de Negócios? O que é isso? Como está escrito? Por quem? Qual a estrutura que deve seguir? O Guia é voltado principalmente para empresários: aqueles que querem começar um negócio e necessitam de planear todas as actividades desde o início, esclarecer dúvidas, estudar e organizar a sua empresa, enfim, conhecer cada detalhe da empresa e o seu ambiente. O seu conteúdo não pode ensinar ou indicar as decisões de cada projecto empresarial tem que fazer, mas representa um primeiro passo para a tomada se decisão do processo da empresa. Portanto, o Guia descreve os aspectos mais importantes da forma e conteúdo do Plano de Negócios, e dá alguns conselhos para o seu processo de escrita. Isto irá permitir que os usuários elaborem um documento final mais coerente com as metas que pretendem alcançar na criação de empresas. O Guia de Plano de Negócios leva em conta a experiência do BIC no planeamento da empresa e avaliação, e está integrado num projecto mais amplo para um aconselhamento online: versão Web do CEEI Emprende e um CD-ROM desenvolvido pela EBNBIC-Castilla Y Leon. Entendemos que o conteúdo do Guia pretende ser um complemento no processo de formação e aconselhamento oferecidos pelo sistema mencionado acima. 1. INFORMAÇÕES GERAIS 1.1. Introdução: O que é uma orientação de negócio?

4 Conceito Significados do termo Projectos diferentes Utilitários Características 1.2. Exemplo Plano de Negócios História e referências: Diversos Autores O Plano de Negócios na EBN Exemplo de um Plano Geral de Negócios: EBN BIC-Castilla y León Características de um Plano de Negócios 2. INFORMAÇÕES GERAIS 1.0. Introdução: O que é uma orientação de negócio? Vamos imaginar a seguinte situação: Juan Pérez Hidalgo tem 27 anos. Ele é economista e tem trabalhado nos últimos três anos como funcionário civil com pouca graduação para um departamento autónomo. Recentemente, encontrou Pedro Sánchez e ficou impressionado com sua personalidade dinâmica, alegre e empreendedora. Pedro sugeriu a ideia de começar um negócio juntos. Pedro tem trabalhado no sector do turismo e sempre foi apaixonado pela ideia de criar a sua própria empresa. Agora, ele tem a sua primeira oportunidade de negócio e, finalmente, tem uma óptima ideia. Ele está convencido de que com a sua ideia bem desenvolvida, ele será capaz de aceder a um sector atractivo e criar uma empresa, que lhe permitirá ter lucro em pouco tempo.

5 É por isso que, nas últimas semanas, Pedro insistiu em contar a Juan os seus planos com o intuito de obter uma parceria para explorar esta nova oportunidade. Juan gostou da ideia, mas há alguns pontos que não lhe parecem muito claros. Um dia, com determinação, Pedro convida Juan para acompanhá-lo ao seu banco, porque ele arranjou uma reunião com o gerente comercial da sua filial local para explicar-lhe como vai ser o seu futuro negócio e para pedir-lhe o financiamento externo necessário para iniciar a empresa. Fernando Ortega é o gerente comercial do banco onde Juan e Pedro passaram e ele é membro da Comissão de risco do ramo, onde as aplicações de crédito e empréstimo dos clientes são resolvidos. Este homem tem 15 anos de experiência de trabalho neste banco e é visto como uma pessoa aberta e compreensiva, um entusiasta da iniciativa privada, mas sem esquecer o que é razoável e coerente. Fernando acolhe-os, convida-os a se juntarem a ele no seu escritório. Sentam-se ao redor de uma mesa pequena de reuniões. Após uma breve introdução, Pedro toma a iniciativa e começa a explicar a sua situação ao Fernando. Como Pedro incidiu logo no tema, Fernando reflecte sobre isso internamente e começa a fazer a si mesmo perguntas. Quando, o Pedro descreve o seu negócio, definindo qual o seu objectivo e por quê, Fernando, questiona-lhe mais concretamente, acerca do objectivo e do motivo, uma vez que o Pedro não descreveu detalhada. Ele também quer saber, quem é que vai concretizar o negócio e como, onde vai ser aplicado o negócio e quais são as suas principais vantagens competitivas. Pedro assegura-lhe que é um óptimo sector, mas não fornece qualquer informação para justificar isso, como o tamanho do mercado ou a sua taxa de crescimento, quantos concorrentes existem, o que eles gostam, como é que eles competem, se qualquer empresa pode entrar no potencial mercado nas mesmas condições que os outros concorrentes, ou pelo contrário, se há factores que impedem a entrada de uma nova empresa com a garantia de sucesso e mesmo se o sector gera lucros.

6 Pedro garante que a sua ideia de negócio é boa, contudo surge o questionamento: ele tem a dimensão organizacional adequada? Quais são os seus recursos humanos e a direcção? Quais são os recursos materiais de que necessita? Pedro reafirma que a sua ideia de negócio é viável, no entanto, por que é que ele não previu a viabilidade económica do projecto? Declarações de renda, balanço e os estado dos activos líquidos? Pedro diz que o seu investimento vai ter um custo de , mas, em que é que ele vai gastar esse dinheiro? O investimento é adequado de acordo com sua estratégia? Pedro afirma ele que para poder começar, ele precisa de , dos quais, ,54 deve ser fornecida por um banco. Mas será que ele realmente precisa desse dinheiro? Ele tem em conta as despesas com as operações iniciais, tais como: pagamento de pessoal, fornecedores de matéria-prima ou suprimentos? Uma vez que ele termina com suas explicações, Pedro pergunta ao Fernando: O que é que acha? Acha que o banco que o banco nos vai financiar o projecto? Fernando pensa um pouco e diz: Pedro, conheço-te há muitos anos e sei qual é a tua mentalidade empresarial, da qual não tenho nenhuma dúvida, no entanto, e apesar das perguntas explicativas, acrescento que ainda há muitas perguntas para responder e discutir. Gosto da ideia, mas há muitos pontos a ter em conta e a ser resolvidos. Estás a pedir dinheiro ao banco e o banco deve saber aonde o teu dinheiro vai ser investido. Recomendo que faças um esforço para organizar e resumir todas as tuas ideias empreendedoras e tentes incorporá-las num documento escrito, juntamente com a sua viabilidade económica. Posterior a análise da sua viabilidade, vamos discutir as condições e garantia do empréstimo. Quando Pedro e Juan saem do banco, Juan diz: Fernando ele tem razão, devemos preparar um Plano de Negócios. Ao fazer isso, também vejo se estou claramente interessado em me envolver nesse projecto contigo.

7 Esta é uma situação simples, mas útil para exemplificar e delimitar o que é um Plano de Negócios e algumas das suas vantagens. Ele define cada uma das questões e conceitos estabelecidos no exemplo anterior. Oferecemos esta Guia de Plano de Negócios para ajudar os empresários e promotores. Com esse documento fornecemos aos empresários os conselhos metodológicos e práticos para a redacção de um projecto. Para usá-lo correctamente, é necessário considerar ambos os significados do "Plano de Negócios": como um documento e como processo de preparação do próprio Plano. Portanto, o Guia de Plano de Negócios pode ser usado ao mesmo tempo, como: -uma ferramenta de trabalho que ajuda os empresários a recolher as informações necessárias, estudar e tomar as diferentes decisões e executar os programas de acção necessários para materializar o seu projecto; -e um guia para a apresentação e redacção de um Plano de Negócios, que lhes permitam definir as respostas que os leitores questionam. O Guia descreve aspectos da estrutura e do conteúdo que deve ser considerado quando se escreve um Plano de Negócios. As principais características deste guia são: -Explicar as razões pelas quais cada um dos pontos inseridos num plano de negócios são importantes e as razões pelas quais devem ser alvo de estudo. -Fornece conteúdos e informações sobre cada aspecto, através de explicações teóricas ou práticas, definições, exemplos, etc -Antecipa, algumas das questões que os empresários se questionam, ou que o leitor do Plano de Negócios, provavelmente, irá fazer.

8 -Dá elementos metodológicos para responder a essas perguntas (métodos de cálculo, fontes de informação...). 1. INFORMAÇÕES GERAIS 1.1. Plano de Negócios Conceito Significados dos termos Diferentes projectos Utilitários Características Conceito Num sentido amplo, um Plano de Negócios é uma análise preventiva e uma descrição das diferentes áreas de uma empresa de marketing, operações e / ou de produção, recursos humanos, financeiros, aspectos legais e institucionais, juntamente com as estratégias actuais e futuras e, os respectivos, planos de intervenção Significados dos termos. Uma das primeiras dificuldades que um empreendedor pode encontrar é saber a verdadeira utilidade de um Plano de Negócios e como tirar proveito dela. Assim, desde o início, dois significados para o termo Plano de Negócios são identificadas: o documento em si e seu processo de preparação.

9 Um Plano de Negócios é, em primeiro lugar, um documento destinado a leitores diferentes, que vão ler e estudá-la com finalidades diferentes. O plano deve ser elaborado e escrito por promotores do negócio ou em colaboração com eles e sob a sua coordenação. No entanto, o termo "Business Plan" também se refere ao seu processo de criação, um conjunto de tarefas realizadas para alcançar um documento o qual esteja apto a ser entregue. Este processo compreende duas fases. - A primeira refere-se ao processo de reunir todas as informações e descrever o conteúdo do Plano, de acordo com uma pesquisa, consultoria, análise e tomada de decisão metodológica. - A segunda fase compreende o processo de redacção, em paralelo com a primeira fase. A fase mais importante é a primeira, apesar de todos os empresários pensarem que a preparação do seu Plano de Negócios circunscreve-se a pegar numa caneta e em papel e começar a escrever. Esta distinção é tão importante que para EBN BIC-CASTILLA Y LEÓN a criação de um Plano de Negócios torna-se uma metodologia aplicada a um projecto mais amplo denominado de "Programa do Empreendedor". O programa inclui uma série de acções estruturadas em quatro fases, que de desenrola desde de uma ideia simples a um negócio viável: - Selecção de ideias empreendedoras. Inclui acções orientadoras, promocionais e motivacionais com o intuito de detectar ideias, projectos e promotores de negócios. - Definição da ideia e da formulação do Plano de Negócios. Compreende um processo de análise e colaboração mútua, através do qual os promotores descrevem sua ideia, aprendem sobre ela e se prepararam para a gestão da futura empresa.

10 Ela envolve as seguintes acções: a) Formação em muitas áreas técnicas e de gestão da empresa. b) Informação: o acesso a base de dados; comparecimento a conferências, palestras e seminários, visitas ou experiência de trabalho em empresas, acções entre regiões ou países para troca de experiências. c) Conselhos para a realização do Plano de Negócios. - Criação da empresa a) Orientação para a constituição formal de uma empresa. b) Gestão das fontes de financiamento. c) Orientação na abertura da empresa: Registo, Finanças, trabalhador... processo em si. d) Providenciar alojamento no BIC ou noutras instalações possíveis. - Desenvolvimento da empresa Conselhos durante os primeiros meses da empresa e follow-up Projectos diferentes. O segundo problema a ser considerado é a distinção qualitativa entre a implementação de um Plano de Negócios em empresas já existentes e sua aplicação em empresas recémcriadas. Se o Plano de Negócios está a ser implementado por uma empresa já existente, isto irá tornar-se num modelo de Planeamento. Neste caso, é muito importante para diagnosticar a situação actual da empresa, avaliar as possíveis alternativas futuras, e tomar decisões de acordo com a opção mais vantajosa ou lucrativo. Neste sentido, o Plano é duas vezes mais útil, já que internamente ele vai ser usado como uma ferramenta de gestão de

11 acompanhamento e controle e, por outro lado, será usado como fonte de informações para os relatórios e orçamentos. Se o Plano de Negócios é realizada por uma empresa recém-criada, a parte mais importante está no mercado e análises sectoriais, juntamente com a viabilidade do negócio. Nesta Guia Técnica pretendemos concentrar na segunda abordagem, ou seja, um Plano de Negócios como uma ferramenta para a criação de novas empresas. Para estas empresas, um plano de negócios torna-se numa num documento formal ou física de demonstrar as suas intenções, uma vez que os pontos-chave da iniciativa empresarial serão analisadas. Portanto, o Plano de Negócios deve, por um lado, recolher informação e, por outro, analisar e indicar as decisões que uma empresa deve apresentar, relativos a todos os elementos necessários (produto, clientes, mercado, concorrência, tecnologia, financiamento,...) para levantar a empresa mais visível em termos de mercado, juntamente com todas as suas áreas: Marketing, Operações e / ou de Produção, Recursos Humanos, Económico-Financeiro e Jurídico-Institucional. Ao redigir um Plano de Negócios, os empresários devem ter em conta que este documento pode ser lido por investidores, clientes, fornecedores, colaboradores, funcionários, banqueiros, consultores e instituições públicas. Do ponto de vista de quem escreve o Plano de Negócios, ou seja, os promotores, eles devem ter em conta e avaliar o seu processo de escrita. Ter uma versão final do documento é importante, mas o caminho que leva para ele pode ser ainda mais substancial. Deve ser um processo de pesquisa de informação, estudo, análise e avaliação do seu próprio projecto de negócio. Um terceiro problema dos promotores é que podem encontrar diferentes maneiras de abordar os vários aspectos do Plano de Negócios, dependendo se é para uma indústria ou uma actividade de serviços.

12 Neste Guia, temos em consideração as diferenças entre estas duas situações, uma vez que é necessário tratar os problemas de uma forma muito diferente Utilitários O plano de Negócios pode ter utilidades diferentes de acordo com duas fases importantes na criação da empresa: antes e depois da actividade iniciar. Do ponto de vista prático, antes do início das actividades, o Plano de Negócios tem três utilidades básicas: 1. Guia para planear e gerir uma empresa. 2. Ferramenta utilizada para a procura de financiamento por terceiros, ou seja, o Plano será um cartão de visita quando se candidatam a uma ajuda externa, colaboração ou apoio financeiro de instituições públicas ou privadas. 3. Desenvolvimento de novas estratégias e novas actividades. Estes três utilitários ou metas só são úteis se, ao escrever o Plano de Negócios, os empresários forem obrigados a ver todos os pontos importantes, juntamente com os defeitos e os erros das suas ideias e abordagens, ajudando a estabelecer a viabilidade do projecto empresarial e a defender as ideias perante um terceiro. Depois da empresa ser criada, o Plano de Negócios deve também ser útil como um guia para as acções que devem ser realizadas a partir do momento em que a empresa é criada. A partir daí, os empresários terão de enfrentar muitos problemas e estarão muito ocupados lidando com clientes, fornecedores, banqueiros, funcionários, consultores, etc É por isso que todo o planeamento tem que ser realizado antes que a empresa ser criada. Para os empresários será muito útil ter um documento de referência, como uma lista de acções a serem realizadas a cada mês, uma vez que as actividades da empresa já começaram.

13 O Plano de Negócios só vai desempenhar este papel se for concebida a partir desse ponto de vista e deve incluir um programa de acção o mais detalhado possível Características: O Plano só será útil se ele atende aos seguintes requisitos: 1. Qualidade da informação: a informação e o estilo do documento deve ser claro e conciso, verdadeiro e verificável. 2. Informações actualizadas: o Plano deve ser um documento actual. 3. Informações abrangentes: para o Plano ser completa, todas as áreas da actividade empresarial devem ser incluídos na mesma. 4. Coerência no ponto de vista: ele deve ser um produto pessoal dos promotores. Isso fará com que a leitura e o processo de compreensão seja mais fácil. Na maioria dos casos, o Plano será lido por pessoas com pouco tempo disponível (recomenda-se não exceder 80 páginas). 1. INFORMAÇÕES GERAIS 1.2. Exemplo de um Plano de Negócios História e referências: vários autores O Plano de Negócios na EBN Exemplo de negócios Plano Geral: EBN BIC-Castilla y León Características do Plano de Negócios História e referências: vários autores.

14 A origem do termo "Plano de Negócios" vem da literatura dos negócios americano. Há muitos autores que falaram sobre o assunto, dando diferentes metodologias para o seu conteúdo e estrutura. No entanto, todos eles mencionam a existência de duas partes básicas dentro de um plano: - Uma primeira parte onde os detalhes da actividade de negócio são analisados. - Uma segundo onde o Plano Financeiro é detalhado, com o objectivo de estimar o lucro ou bens a serem gerados pela empresa e também de calcular as necessidades monetárias. Este esquema simples e básico foi aceite por todos os autores. Apesar disso, eles desenvolveram e detalharam todos os aspectos do plano, concordando com a enumeração dos pontos básicos que devem ser tratadas no Plano de Negócios. Nesta Guia incluímos tabela que revelam a estrutura dos elementos do Plano de Negócios, de acordo com três autores norte-americanos (Bryan: "Roteiro para o Crédito ; King: "Desenvolver um Plano de Negócios ; e Burch: Empreendedorismo ) e dois autores espanhóis (Manuel Ludevid e Montserrat Ollet:"Cómo crear supropia Empresa"). ROTEIRO PARA O CRÉDITO DESENVOLVIMENTO DE UM B.P. EMPREENDORISMO - Descrição - Plano do Produto ou plano de serviço - Plano de Marketing - Plano Operacional - Organização - Finanças - Resumo - Estudo de Mercado - O produto - Plano de Marketing - Organização e gestão - Plano Financeiro - Capa: Promotores Nome da Empresa - Intenção Afirmação - A Empresa: Descrição

15 O mercado Concorrentes Localização Administração Pessoal Aplicações Sumário - Informações Financeiras Origem e uso de fundos Capital e Saldos Declaração de renda Ponto de equilíbrio Fluxo de caixa - Apêndice: O Plano de Negócios na EBN A European Business and Innovation Centres (BIC-EBN) foram concebidos dentro da Direcção-Geral da Política Regional da Comissão Europeia como uma rede que fornece troca de informações e experiências entre os BICs. Em 1984, o primeiro BIC associaram-se numa rede específica chamada European Business and Innovation Network (EBN). Embora seja verdade que não é possível comprometer-se com a criação de uma empresa ou uma nova actividade, sem correr riscos, a probabilidade de sucesso pode ser melhorada através da criação de um rigoroso Plano de Negócios. A falta de qualidade ou a inadequação de Planos de Negócios são provavelmente duas das principais causas por detrás da taxa de insucesso na criação de novas empresas ou actividades.

16 Os objectivo de uma BIC é reduzir essa taxa, fornecendo aconselhamento eficaz para a preparação de um Plano de Negócios para os empresários que o solicitem. Entre os recursos fornecidos pela EBN à BIC, podemos encontrar o seu modelo de Plano de Negócios, que é descrito na tabela a seguir: Plano de Negócios para PME. PLANO DE NEGÓCIOS PARA AS PMES (MODELO EBN) SECÇÕES DO PONTOS OU ASPECTOS IMPORTANTES PLANO 1. The Produto ou serviço A situação actual e perspectivas de evolução tecnológica no domínio do produto especificado. - Estudo Comparativo do produto a ser lançado em comparação com o produto do mercado concorrente * Vantagens qualitativas e desvantagens * As necessidades dos potenciais clientes * Partir de uma perspectiva evolutiva (versatilidade, possibilidade de melhoria, etc..) de uma potencial longevidade. - Se necessárias, licenças válidas e / ou contratos de exploração e protecção legal (patentes). - Avaliação dos esforços e os custos da investigação e desenvolvimento a ser prevista a fim de permanecer à frente do progresso. Custo preço: * Previsão de preço de custo. * Impacto do preço de custo sobre os seguintes factores: quantidades produzidas ou reunidas (se aplicável): a evolução do custo dos elementos que compõem o preço de custo (matéria-prima e / ou peças a serem montadas; subcontratos, amortizações, encargos

17 financeiros, as despesas gerais). - Numa forma mais geral, estabelecimento do grau de adaptação actual e futura do conceito do produto e/ou do próprio produto em relação à concorrência actual e futura. -Estabelecimento do grau de vulnerabilidade da nova empresa, considerando o 2. O ambiente Factores ambientais que podem influenciar as possibilidades e progressos da empresa (regulamentos, conformidade da legislação do sector, o tratamento preferencial, etc.) -Disponibilidade de pessoal qualificado. Grau de vulnerabilidade de em relação a factores ambientais. 3. O mercado - Identificação do mercado global (tendo em conta o alvo geográfico) em volume e em valor, com a divisão das necessidades e procura potencial para cada tipo de cliente. - Estabelecimento dos níveis de preços praticados e /ou preços que podem ser obtidos de acordo com as características dos produtos. - Pesquisa sobre a concorrência actual e potencial: * Evolução das necessidades e da procura (em qualidade e quantidade); * Evolução da oferta (em quantidade e qualidade); * Impacto sobre os usos comerciais e níveis de preços (comissões, descontos, condições de pagamento). Risco de avaliação para a nova empresa de acordo com a evolução do mercado e da concorrência.

18 4. Produto/ - Definição da dualidade de produto / mercado Mercado 5. Objectivos e Estratégia - Definição da filosofia da empresa. - Estabelecimento dos objectivos a serem alcançados em cinco anos e as políticas e estratégias gerais a serem realizadas, a fim de aplicar depois de estudar várias alternativas. 6. Comercialização - Política comercial e estratégica / estratégias da nova empresa. - Política de Preço. - Objectivos Qualitativos e quantitativos a serem alcançados em três anos: * Quota de mercado em volume e valor * Previsão do ganho para cada tipo de cliente e, se for o caso, para cada região - Estratégia e promoção / plano de comunicação. - Técnicas de Venda, venda organizacional, activos próprios (quantidade, qualidade). Se for o caso, canais de distribuição, orçamentos. - Risco de avaliação para a nova empresa em relação com as políticas adoptadas e as estratégias comerciais e orçamentos disponíveis, tendo em conta os recursos e as reacções previsíveis dos concorrentes. 7. Compra - Produção - Armazenament o - Entrega - Política de Compra (incluindo subcontratos), organização da função de compra (recepção e controle de qualidade dos bens incluídos), o orçamento. -Existência ou falta de várias fontes de abastecimento (vulnerabilidade). - Instalações/Lojas, equipamentos, técnicas de produção, organização e controle da produção (sequências, o planeamento

19 de trabalho, de saída, horários, controlo de desempenho e qualidade, etc), orçamento. - Armazenamento e gestão do sistema de valores; orçamento. - Entrega de serviços e técnicas; orçamento. -Manutenção do orçamento (com ou sem serviço de manutenção interna). - Previsão de preços de custo em três anos, no que respeita às metas comerciais. -Em geral, a avaliação dos riscos associados à produção (ou parte da produção) realizado no cerne da empresa. 8. Gestão - Departamentos Principais - Corporação do Estatuto social. - Organização da gestão de pessoal (formação contínua incluídas);orçamentos. - Ajuda Legal; orçamentos. - Secretariado e principais departamentos; orçamentos. - Seguro; orçamentos. 9. Finanças - Gestão -Gestão financeira e controlo de gestão: * Técnicas de Organização e realização (de contabilidade, dos custos da contabilidade e contas do preço de custo; de gestão da tesouraria; de planeamento e controle do orçamento; uso IT; de gestão fiscal). * Orçamentos para eles -Recursos e desempenho financeiro: * Metas de desempenho financeiro em 3 anos de tempo * Fundos próprios e capital necessário; * Empréstimos de investimento e empréstimos operacionais (curto e longo prazo); * Planeamento de lucro em três anos de tempo com a análise detalhada das receitas e despesas, estabelecimento do ponto de

20 equilíbrio, e pay-back, o estabelecimento de índices financeiros; * Orçamento da Tesouraria. - Riscos Financeiros * Índice de vulnerabilidade ao nível da tesouraria * Índice de vulnerabilidade ao nível de desempenho financeiro 10. Organização - estrutura - Organograma / funcionários de cada departamento. - Definição de tarefas e responsabilidades e perfil dos gestores. - Autoridades. 11. Sumário e conclusões gerais - A chave para o sucesso. - Pontos fortes e fracos em relação com aos factores-chave. - Plano de Acção Geral. Planos Contingentes Exemplo de um Plano Geral de negócios: EBN BIC- Castilla yleón. EBN BIC-CASTILLA Y LEÓN concorda com a enumeração dos pontos básicos. Não obstante, fornece a sua própria estrutura e metodologia, moldando seu modelo próprio Plano de Negócios. A proposta da EBN BIC-CASTILLA Y LEÓN podem ser resumidos nos seguintes nove pontos básicos, que se tornam planos específicos dentro do modelo geral. PLANO DE NEGÓCIOS (EBN BIC-CASTILLA Y LEÓN) 0. Introdução 1. Plano de Marketing 2. Plano operacional / Produção

21 3. Plano de Recursos Humanos 4. Plano de Investimento e Localização 5. Plano Económico-Financeiro 6. Estrutura legal 7. Agendar o cumprimento do projecto. 8. Resumo e avaliação É importante ter em mente que, em qualquer caso, cada projecto empresarial é diferente e é necessário adequar o conteúdo às suas necessidades específicas. É por isso que nós tentamos oferecer uma estrutura flexível e uma metodologia rigorosa que terá um aspecto específico: escrever um Plano de Negócios, com profundo conhecimento do negócio, no mercado e na empresa Características do plano de negócio A importância relativa de cada secção do Plano de Negócios, e de cada tópico abordado, irá variar de acordo com os diferentes projectos e não é aconselhado para impor um modelo único, ou seja, um plano com um conjunto de possibilidades de cada tópico (tantas páginas dos produtos, tantas páginas para o mercado, etc.) Em seguida, propomos uma tabela com os principais aspectos a serem abordados num Plano de Negócios, juntamente com a sua importância, tendo em conta as diferenças entre a indústria e projectos de negócios de serviços. Um estudo realizado por três escolas de negócios europeus especializados em empreendedorismo (Cranfield, Esade, Esc Lyon), que incluiu mais de uma centena de investidores, deu mais informações sobre a importância de cada um dos elementos que fazem parte de um processo de criação de empresas.

22 Em primeiro lugar, a maioria dos investidores declararam ter uma metodologia específica para avaliação de projectos (69%emEspanha). Esta metodologia é composta por quatro instrumentos principais: -O Plano de Negócios. -Uma entrevista com o empresário. -Os pareceres dos peritos. - Busca de informações sobre o empresário. Com base nos seis aspectos essenciais do Plano de Negócios definido no inquérito, pedimos aos investidores para definir os factores-chave da avaliação e no próximo, que foram os factores mais difíceis de serem avaliados. Estes são os resultados: O MAIS IMPORTANTE França Grã- Bretanha Espanha O empresário 53% 38% 59% A equipa 37% 48% 23% O produto 8% 3% 4% O mercado 25 8% 10% Previsões financeiras 0% 1% 9% Deadlock 0% 1% 0% OS FACTORES MAIS DIFICEIS DE AVALIAR França Grã- Bretanha Espanha

23 O empresário 26% 22% 27% A equipa 25% 21% 4% O produto 8% 10% 4% O mercado 17% 34% 43% Previsões financeiras 9% 4% 12% Deadlock 10% 9% 0% Estas duas tabel as mostra m a impor tância do papel desempenhado pelo empreendedor e da equipe nas decisões dos investidores. Também é um pouco surpreendente a pouca importância dada ao produto, do mercado e previsões financeiras. No entanto, esses são factores que os investidores consideram difícil de avaliar, é por isso que é tão importante defini-las correctamente no Plano de Negócios. 2. Índice do plano de negócios 2.0. Introdução: O que é um Guia de Negócios? A Empresa: Identificação O Empreendedor O Meio Ambiente 2.1. Plano de Marketing Descrição e delimitação de negócios Informações e análises Metas e estratégia Plano de acção comercial 2.2. Plano Operacional / Produção 2.3. Plano de recursos humanos 2.4. Investimento e Plano Local

24 2.5. Plano Económico e Financeiro Introdução Plano Económico: previsão de lucro operacional Plano Financeiro: Equilíbrio. Posição financeira Análise económica e financeira 2.6. Estrutura Jurídica 2.7. Programação do Projecto Cumprimento 2.8. Resumo de negócios e avaliação 2.9. Introdução: O que é um Guia de Negócios? A empresa: A identificação. 2. Índice do plano de negócios 2.0. Introdução: O que é um Guia de Negócios? A Empresa: Identificação O Empreendedor O Meio Ambiente A empresa: Identificação A cobertura do Plano de Negócios devem ser concebidos de forma que inclua, o nome dos promotores, o nome da empresa e uma referência para o negócio. Nas primeiras páginas, poderia ser conveniente introduzir algum tipo de referência gráfica e específicas para informações mais importantes do projecto, ou seja, o montante a ser investido, a criação de emprego, previsão de venda, a estimativa de rentabilidade, estrutura de capital, entre outras. Também é necessário ter um sumário ou um índice onde as diferentes secções do Plano de Negócios estão listados, juntamente com o número da página associado a cada um dos capítulos e secções. O conteúdo específico desta introdução deve ser um breve resumo que esclarece, em uma ou duas páginas, como é que a empresa é constituída e inclui também todas as

25 informações relevantes. A razão por trás desta secção é que o projecto tem de ser lido por pessoas que normalmente não têm tempo a perder e é essencial que, após as primeiras páginas o leitor saiba exactamente com que tipo de negócio estão a lidar. O documento deve manter a sua atenção, razão pela qual deve ser estabelecido de forma clara e simples. A introdução é dividido em três secções: a empresa, o empresário/empreendedor e o meio ambiente O empreendedor As informações de identificação da empresa devem ser indicados, tais como: nome, endereço, número de identificação fiscal, telefone, fax, capital social, nome do parceiro principal. No que diz respeito ao contexto empresarial dos promotores, a sua formação e qualidades (capacidade de organização, criatividade, espírito de risco...) deve ser mencionado, juntamente com as motivações por trás da criação da empresa (tendo uma ideia inovadora, o desejo de imitar as experiências de fora). Pode ser conveniente incluir currículos dos promotores como um apêndice O meio Ambiente É importante que se faça imediatamente uma pequena introdução ao ambiente da empresa, sempre com referência aos elementos que podem influenciar o seu progresso, mas que a empresa não pode mudar. Esses elementos podem ser sociais, económicas, tecnológicas e institucionais. 2. Índice do plano de negócios 2.1. Plano de Marketing? Descrição e delimitação de negócios Informações e análises

26 Objectivos e estratégia Plano de acção comercial No processo de escrita para os planos específicos para cada área, o duplo sentido do plano deve ser sempre levada em consideração: um, o próprio documento e o outro, o processo de escrevê-lo. Quanto ao documento, ele pode ser dividido em quatro secções principais: 1. Descrição e delimitação do negócio. 2. Informações e análises. 3. Objectivos e estratégia. 4. Plano de acção comercial. No que respeita ao processo de elaboração do documento, é obrigatória a realização de um Estudo de Mercado antes de começar o plano de marketing e de pensar e avaliar a oportunidade de negócio, respondendo a muitas perguntas e dúvidas Descrição e delimitação de negócios. Descrição detalhada do que se destina a ser feito, porquê, por quem e como, apontando as principais vantagens competitivas. Lembre-se que uma empresa é feita da soma de um produto, um mercado e uma tecnologia específica. Quanto ao produto, todos os produtos e serviços que existem no mercado devem ser descritos em detalhe, informando as suas características, funções e utilização para os clientes. Quanto ao mercado, o tipo de clientes alvo e à delimitação geográfica do respectivo mercado devem ser enumeradas Informações e análises.

27 Esta secção está dividida em três partes diferenciadas: -O primeiro é dedicado ao estudo de mercado. O estudo procura a informação mais relevante sobre o sector. Esta informação é obtida através da observação de documentos e bibliografia, mas também pela relação directa com os concorrentes, clientes, etc. É importante conhecer o sector em pessoa. Para isso não há nada melhor do que a sondagem aqueles que estão directa ou indirectamente envolvidos. Este estudo ajudar-nosá a conhecer em profundidade o que os nossos clientes querem, qual é a situação do mercado e o que a nossa concorrência gosta. É necessário por duas razões básicas: - De um ponto de vista interno, para que os empresários possam convencer-se, porque as conclusões do estudo de mercado deverão garantir a coerência das metas e estratégias a serem adoptadas na empresa, e para apoiar as decisões específicas que têm de ser feitas. - De um ponto de vista externo, o estudo de mercado deve ser suficiente para convencer o leitor do Plano. Quando se fala de um estudo de mercado na comercialização, que normalmente se refere a uma técnica usada para confirmar factos como o volume e a parte de mercado da empresa a participar no mesmo. Também para saber o preço ou informações relativas a propaganda e distribuição. Ele também pode identificar atitudes. Para levar a cabo uma investigação técnica dos mercados pode ser muito difícil e normalmente são contratadas empresas externas especializadas. No nosso caso, as PME, devido às limitações de recursos económicos e tempo, não é necessário ir tão longe. Portanto, o que é perseguida? E, como um estudo de mercado deve ser realizada? O objectivo de um estudo de mercado é fazer com que os empresários "nas ruas" para que eles possam analisar o seu ambiente imediato, falar com potenciais clientes, concorrentes, etc, e obter informações úteis para sua empresa.

28 Há duas maneiras de fazê-lo: por um lado, as fontes de informação externa (câmaras de comércio, bibliografia, directórios, publicações, instituições...); e, por outro, questionários estruturados dirigidos a clientes, intermediários comerciais e fornecedores. Os questionários devem ser curtos, não mais que duas páginas e com questões fechadas (escolha entre as opções ou dar 1-10 pontos). De toda a documentação reunida (listas, estatísticas, relatórios, questionários, etc), os empresários vão extrair as informações necessárias, juntamente com as conclusões, mais tarde incorporada no documento do Plano de Marketing. De uma maneira geral, esta informação deve responder às seguintes perguntas: - Descrição do mercado: qual é a demanda actual (tamanho do mercado, o volume, da especialização e factores determinantes) e a previsão da demanda futura de acordo com a taxa de crescimento esperada; se está em expansão ou em declínio?; Quais são os factores do meio ambiente que podem influenciar o desenvolvimento da empresa, o que são as barreiras à entrada actual e futuro para o mercado, etc. - O cliente: em particular, para saber quais são as necessidades que desejam satisfazer com o produto ou serviço, os seus hábitos de compra e os factores que mais influenciam na compra. A partir do estudo das suas necessidades, vamos saber como o nosso produto ou serviço deve ser. - A concorrência: como ele se comporta no mercado, quem são os concorrentes, que tipo de empresas (localização, volume de vendas, lucratividade, pontos fortes e fracos), em comparação, quais são os nossos preços e serviços e quais as vantagens que temos sobre eles, como é que reagem com os novos concorrentes, quem são os líderes. - O posicionamento da nossa empresa: segmento de mercado em que podemos ser competitivos, de acordo com a classificação de mercados-alvo, os grupos de clientes e o seu comportamento de compra. Recomenda-se a este plano de estudo de mercado com antecedência, a fim de decidir, por um lado, qual é a informação e os dados que deseja obter e quais são as fontes de consulta

29 (documentos ou pesquisas próprias); e, por outro lado, se usando pesquisas, qual é o grupo-alvo, quantos estarão envolvidos (traficantes, clientes, fornecedores), e como ela deve ser realizada (entrevista pessoal, carta, fax ou telefone). - Um estudo da própria empresa. Aqui, os pontos mais importantes dentro da empresa devem ser brevemente analisados com o objectivo de conhecer a nossa própria companhia e compará-lo com a concorrência no sector. - Um terço da secção de análise e diagnóstico. Após as duas fases de informação prévia, esta secção apresenta as principais vantagens competitivas da empresa e os riscos que assume. A empresa é analisada de forma estratégica (pontos fortes e fracos), juntamente com o sector (oportunidades e ameaças), conhecida como a análise SWOT Objectivo e estratégia. Quando as fases da recolha de informações e de análise estiverem terminadas, os empresários estão prontos para realizar a formulação da estratégia de negócio. Eles sabem onde a empresa está posicionada e a intenção é determinar qual é o alvo e qual o caminho que deve seguir para alcançá-lo Plano de acção comercial. Os empresários sabem como a empresa está situada dentro do sector e que produto ou serviço tem que ser vendido. Para isso, as decisões mais importantes têm de ser detalhadas nos quatro pontos do Marketing Mix: produto, preço, local e comunicação (publicidade e promoção). Para um conhecimento mais profundo do Plano de Marketing, verificar o documento Guía Técnica CEEI Empreende-Marketing, editado pela CEI Castilla Y Leon. Também

30 é recomendado o uso do programa de computador para implementa-lo, isto é CEEI Empreende-Marketing. * A Avaliação Preliminar e do Questionário de Auto-avaliação ajudará a alcançá-lo.veja o Capítulo Índice do plano de negócios 2.2. Operacional / plano de produção. Todos os aspectos técnicos e organizacionais que dizem respeito à elaboração dos produtos ou dos serviços prestados estão listados neste capítulo. Do ponto de vista do próprio documento, três pontos são diferenciados: 1. Produtos ou serviços: descrição das características técnicas dos produtos ou serviços com indicação clara das suas qualidades mais importantes e as vantagens que oferecem. 2. Processos: descrição do processo de produção de bens ou serviços indicando os aspectos mais importantes do planeamento e programação, especialmente citam as capacidades do processo de produção, tecnologias utilizadas e os recursos utilizados. 3. Suprimentos e gestão de stock: Justificação das políticas de compras e stocks de produtos acabados e produtos. A descrição detalhada de como o fornecimento e gestão de stocks é realizado (Plano de Aquisição). Quanto ao processo para a preparação e estudo do Plano de Produção, será necessário analisar e obter as respostas para os seguintes pontos: -Descrição e organização do processo de produção. -Programa de produções temporária: unidades a serem produzidas, horas diárias de trabalho, dias de trabalho anuais, a capacidade de produção por trabalhador, a produção efectiva, a produção e grau de utilização.

31 - Especificação dos subcontratos: produção em massa ou por encomenda. Controles de qualidade introduzidas. - Bens e tecnologias de produção: equipamentos necessários nos processos de produção e suas características, compra, capacidades, custo estimado, previsão de vida e de depreciação anual. - Aspectos legais da produção: as licenças próprias ou adquiridas, transferência de tecnologia. - Aspectos legais dos produtos: modelos industriais, modelos de utilidade e patentes. Certificações e homologações oficiais. - Edifícios e terrenos necessários em metros quadrados, localização, capacidade de expansão, as condições de ocupação, despesas de manutenção, a distribuição de piso, as instalações necessárias e os custos. - Necessidades do pessoal, estrutura de produção, responsabilidades, capacitação para o trabalho e os custos, a cooperação com outras instituições e centros de pesquisa. -As matérias-primas necessárias. Custo e estimativa do stock necessário na loja e sua rotação. -Lista de fornecedores, outras fontes alternativas de abastecimento e sua localização. Fornecimento e condições de pagamento (descontos, descontos por volume, etc.) -A natureza sazonal da produção e / ou fornecimento de matéria-prima. Ao escrever o plano de produção deve levar-se em conta que os aspectos relacionados com o investimento em terrenos, edifícios, instalações e equipamentos também devem ser reflectidos no documento Plano de Investimentos. Da mesma forma, os aspectos que se referem a pessoal de produção devem ser reflectido no Plano de Recursos Humanos. 2. Índice do plano de negócios

32 2.3. Recursos Humanos Plano de make-up, organização, gestão e formação. Ao escrever o documento, as informações relativas a recursos humanos (a sua composição, organização e gestão) devem seguir a seguinte estrutura: 1. Estrutura de Pessoal 2. O gerente 3. A equipa de gestão 4. Resto do pessoal 5. Especialização e treino 6. Plano de Formação 7. Os assessores externos Na primeira fase do processo de arranque de uma empresa recentemente criada, são quatro os principais aspectos que devem preocupar o empresário quanto à gestão e planeamento dos recursos humanos. Ainda assim, os empresários não devem esquecer que a gestão dos recursos humanos de uma empresa já em funcionamento tem que ser integrada num amplo plano estratégico de recursos humanos (política de recursos humanos de detecção selecção - política de integração e desenvolvimento da formação, planos de carreira, planeamento, política salarial e descrição das posições da organização e controle de avaliação, política, etc.) A experiência da CEI na criação de assistência em PME, mostra os principais pontos que mais preocupam qualquer pessoa interessada em começar uma nova empresa e que deve analisar: 1. Qual é a estrutura organizacional mínima necessária para iniciar o novo negócio?

33 O objectivo é calcular o número de funcionários necessários para que a empresa em cada um dos seus níveis. Nas pequenas empresas, um factor importante a considerar é multi-função: a mesma pessoa pode realizar diferentes tarefas. Para contratar vários funcionários para diferentes posições implica a necessidade de atribuir funções e responsabilidades de cada um dos departamentos da empresa, que deve ser criado, e os canais de comunicação interna entre eles tem que ser estabelecido. Uma ferramenta que pode ajudar a esclarecer a organização de uma empresa é o organograma. As diferentes funções que são realizadas na empresa são definidas no mesmo, juntamente com os responsáveis por elas, e se quisesse, o número de funcionários alocados para essa função ou departamento. As metas e estratégias que foram definidas para a empresa vão sempre determinar essa estrutura mínima. 2. Qual deve ser o perfil das pessoas a contratar para a empresa? Para definir o perfil daqueles que são desejados para se juntar à empresa, dois pontos de vista devem ser levados em conta. a. A empresa. Antes de escolher uma pessoa específica, a cultura geral da empresa e do empresário deve ser estabelecida. Também é importante conhecer os hábitos na área de recursos humanos. b. A posição. As habilidades técnicas solicitadas devem ser julgadas, juntamente com as capacidades pessoais para ocupar o cargo. A avaliação correcta desses pontos vai ajudar a definir o perfil da pessoa a deter uma posição específica dentro da organização.

34 3. Que tipo de ligação vai amarrar os recursos humanos à empresa? Nem sempre as relações entre uma pessoa que realiza um trabalho para a empresa e as relações de trabalho são mencionados (contrato de trabalho). O tipo de vínculos ou relações vai ser determinado pelo tipo de trabalho a ser executado. A natureza de uma actividade legal, trabalhista ou fiscal, consultivo não será a mesma como um trabalho contínuo de um empregado que passa oito horas por cada dia de funcionamento de uma máquina. O conselho nestes casos é subcontratar as actividades para as quais a empresa não é especializada e preparada para levar a cabo. Outro elemento determinante que deve ser levado em consideração para tomar uma decisão sobre o tipo de relacionamento desejado é a análise do custo real das alternativas. 4. Quando a empresa estiver em operação, quais os pontos da política de recursos humanos que têm que ser controlados? No planeamento de recursos humanos tudo é importante. No entanto, a pequena dimensão das empresas influencia o estabelecimento de algumas prioridades. A experiência mostra nos que as empresas instaladas na maioria são pequenas e com certas particularidades entre os parceiros (familiar ou relação de amizade, os parceiros que ao mesmo tempo são empregados, etc.) Nesses tipos de situações, é importante ter uma adaptação mútua entre os responsáveis e para manter certos níveis de informação e comunicação entre o sócio-executivo e o resto dos trabalhadores. Isto irá manter o dinamismo e a criatividade da empresa viva. Outros factores que contribuem para melhorar o dinamismo de uma empresa são as competências já adquiridas e da melhoria dos recursos humanos através da formação. O factor humano tornou-se, na nossa sociedade pós-capitalista, o único recurso que é verdadeiramente insubstituível e, ao mesmo tempo capaz de substituir o restante dos recursos produtivos. A competição dos sistemas económicos depende basicamente da produtividade dos trabalhadores e do conhecimento.

35 Assim, as PME com base no factor conhecimento produtivo, aberto a inovação e novas tecnologias, estão destinadas para o sucesso empresarial. Perante esta situação, as PME devem articular medidas nas suas empresas, favoráveis ao desenvolvimento dos recursos humanos e à divulgação do conhecimento. 2. Índice do plano de negócios 2.4. Plano de investimento e Localização A decisão de investir numa empresa será exposta em como o financiamento será utilizado para obter os recursos necessários para realizar um processo de produção específico. Estes recursos podem ser Imobilizados, bem como de recursos humanos e materiais necessários para realizar este processo. Neste caso, quando falamos de um plano de investimentos, referimo-nos exclusivamente à área que do ponto de vista de uma conta - financeira chamamos Imobilizado (de modo genérico) como uma das partes dentro das quais o investimento global de uma empresa está dividido. Este é o típico investimento a longo prazo de uma empresa e a sua contribuição para o processo de produção será incluído no rendimento. A primeira decisão a ser tomada sobre o investimento em Imobilizados é a localização geográfica da empresa. Esta é uma decisão estratégica, considerada em muitos casos, por ser vital para a viabilidade da empresa, e condição importante para todo o desenvolvimento do empreendedorismo do projecto no futuro. Em muitos casos, e dependendo do tipo de actividade e produto ou serviço a ser fabricados

36 ou prestados, os promotores não encontram qualquer dificuldade em especial para localizar a sua nova empresa. Em outras ocasiões, as características técnicas de um produto, a natureza do serviço, a tecnologia necessária e muitas outras razões fazem da localização da futura empresa um problema importante. Por vezes, as decisões da Administração (incentivos públicos, infraestruturas) são determinantes para a localização da empresa. Entre os factores de localização, é sempre importante considerar os seguintes aspectos: - Se a empresa está perto do mercado - alvo. - A distância para as fontes de fornecimento de matéria - prima. - A repercussão das distâncias no custo de transporte e custo final do produto oferecido ou serviços. - A oferta de trabalho qualificado na área. - Expectativas de crescimento do potencial mercado local. - A existência de vias de comunicação perto de atingir todos os mercados (nacional e internacional) facilmente. - A possibilidade de ter acesso a serviços como telefone, energia e água na área. - A oportunidade de contar com empresas auxiliares nos arredores para subcontratar determinadas tarefas quando necessário. - As condições físicas e legais, com vista a expandir a capacidade das instalações no futuro. Uma vez que a localização da empresa foi escolhida, é importante estabelecer a natureza e