Gestão de projetos em escritórios de arquitetura e urbanismo

Transcrição

1 1 Resumo Gestão de projetos em escritórios de arquitetura e urbanismo Anelise Ramos da Silva ane.rsilva@gmail.com MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura Instituto de Pós-Graduação - IPOG Curitiba, PR, 10, setembro de Este artigo busca identificar e entender as falhas mais comuns cometidas em projetos com a falta de aplicação de gestão nos processos, em escritórios de arquitetura de Curitiba, através de um levantamento a respeito do ambiente profissional atual e da aplicação de ferramentas que podem ser utilizadas pelos escritórios, a fim de se reduzir erros recorrentes na falta de utilização de Gestão de Projetos. A busca pelo tema surgiu na tentativa de saber se erros e consequências são equivalentes em escritório recém-aberto e em escritórios com uma estrutura de tempo mais sólida. A busca da resposta fez com que a pesquisa preliminar partisse das bases de formação acadêmica, tentando identificar da onde vem a falta de aplicabilidade de boas práticas pra o sucesso de um projeto. As ferramentas utilizadas para se obter as respostas foram coletas de dados de escritórios atuantes no mercado, com a proporção de fifty-fifty entre escritórios novos e escritórios antigos. Os resultados encontrados indicam a importância da aplicabilidade de instrumentos que gerenciem o projeto como um todo. Como resultado é apresentado a estrutura de Escopo, que bem redigido traz a base de um planejamento projetual bem sucedido. Palavras-chave: Gestão de Projetos. Gestão de Escopo. Planejamento. 1. Introdução Não há um projeto sem escopo. Não existe projeto se não soubermos exatamente as atividades a serem desenvolvidas. Com isso, o detalhamento do escopo é a base fundamental para um planejamento bem sucedido. Obviamente, ocorrendo em paralelo com o detalhamento, devemos ter bem definidos e executados os processos de monitoramento e controle do escopo. O interesse pelo tema surgiu na tentativa de entender como escritórios novos e antigos gerenciam seus projetos e o quão diferente é a visão deles diante das pressões que surgem com relação a entregas, atrasos, custos e erros. Com isso, é possível identificar as falhas mais comuns que ocorrem com a falta de aplicação de gestão nos processos. Com um levantamento a respeito do ambiente profissional atual e os conhecimentos adquiridos na academia é possível perceber que as universidades não preparam os arquitetos para gerenciar. Nunca preparam. Apenas ensinam a Projetar. Basicamente, o processo de gerenciamento é aprendido durante a faculdade nas pressões impostas pelos professores, às matérias acumulativas e a grande quantidade de trabalho desenvolvido ao mesmo tempo, com os mesmos prazos de entregas. Porém, o termo gerenciamento não é apresentado. Os processos para o bom desempenho não são apresentados. E mais tarde, na vida profissional que se percebe que tudo o que se passou durante a faculdade se torna a repetir, mas as responsabilidades que se limitavam ao pessoal, na vida profissional passam a ter uma expansão de imagem negativa/positiva no mercado. Se a academia não ensina as boas práticas de gerenciamento de

2 2 projetos, cabe ao profissional buscar os elementos que o façam se destacar, ou se acaba por aprender na marra, com eventos do cotidiano. 2. Conceitos e Definições Gestão de Projetos 2.1. O que é Projeto? Segundo PMI (2008) o projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Segundo a Comissão de Estudo Especial de Gestão de Projetos (ABNT/CEE-93) projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto. O alcance dos objetivos do projeto requer provisão de entregas, conforme requisitos específicos. Projeto é único. É temporário. Tem início, meio e fim. O início de um projeto acontece com o levantamento de necessidades. O fim é a entrega do projeto. O projeto é conduzido por parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade O que é gerenciamento de Projeto? Segundo PMI (2008) O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Gestão de Projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a tingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. (Harold Kerzner, 2004:15). Alguns dos benefícios na utilização do gerenciamento de projetos são: aumento do controle gerencial das fases devido ao detalhamento realizado, otimização da alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários, adaptação dos trabalhos ao mercado e ao cliente, antecipação de riscos que poderão ocorrer com ações preventivas e corretivas, documenta e facilita as estimativas para utilização em projetos futuros Processos e áreas de conhecimentos abordadas em gerenciamento de projetos. Processos é o conjunto de ações e atividades que são executadas para alcançar um produto ou resultado. São cinco os grupos de processos de gerenciamento: Iniciação - quando a necessidade é detectada; Planejamento Detalhamento do que será realizado pelo projeto; Execução É a materialização do planejado; Monitoramento e Controle Acompanha e controla tudo que está sendo realizado no projeto, seja no planejamento ou na execução; Encerramento Quando os documentos do projeto são encerrados.

3 3 As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, segundo o (PMI, 2012) é composto por: Gerenciamento da Integração; Gerenciamento de Escopo; Gerenciamento de Custos; Gerenciamento de Tempo; Gerenciamento de Qualidade; Gerenciamento das Aquisições; Gerenciamento de Recursos Humanos; Gerenciamento das Comunicações; Gerenciamento de Risco; Gerenciamento das Partes Interessadas. Abaixo temos um fluxograma simplificado da relação entre os processos e as áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos: Figura 1 Fluxo de Processos Simplificado Fonte: O autor (2014)

4 4 3. Gestão de Escopo 3.1. Conceitos Não existe um projeto sem escopo. O detalhamento do escopo é a base fundamental para um planejamento bem sucedido. Apesar da relevância, é dada pouca importância ao seu desenvolvimento. E durante o projeto, até por influência do cliente, é dada mais importância para os custos e prazos. Porém, o escopo deve estar bem detalhado, explícito nas suas atividades sobre o que e como deve ser feito para que o projeto tenha a conclusão esperada. O conceito de gestão de escopo, sucintamente é a soma dos produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Tem como objetivo definir e controlar as atividades realizadas no projeto, de modo a garantir que o produto desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível. É preciso distinguir duas formas de escopo inseridas na gestão do escopo: o escopo do produto que é a descrição das características e funções de um produto; e o escopo do projeto que define o trabalho que deve ser realizado para integrar o produto. Segundo Ricardo Vargas ( existe três tipos de escopo, que podem ser descritos da seguinte maneira: Funcional Conjunto de funcionalidades que o produto do projeto vai prover e é orientado pelo cliente; Técnico Conjunto de características técnicas do projeto que vão prover o escopo funcional. É o desenvolvimento que não interessa ao cliente, apenas aos técnicos que desenvolverão o produto; Atividades Descrição das tarefas a serem executadas através da EAP (Estrutura Analítica de Projetos). A descrição das atividades EAP jamais pode ser iniciada antes da Declaração de escopo, que é onde está descrito as necessidades do cliente escopo funcional - e como traduzir suas funcionalidades no escopo técnico adequado escopo técnico. Dentro dos processos de gerenciamento de projetos, o escopo está relacionado com o planejamento e o monitoramento e controle. E, segundo o PMBOK Guide o gerenciamento de escopo é subdividido em seis processos: Planejar o gerenciamento do escopo: é o plano criado para documentar como o escopo será definido, validade e controlado; Coletar Requisitos: determina, documenta e gerencia as necessidades das partes interessadas; Definir o escopo: é o detalhamento do projeto e do produto, que gera a Declaração de Escopo e deverá conter: os objetivos do projeto, descrição do escopo do produto, limites do projeto com a descrição principalmente do que não está no escopo, entregas, critérios de aceitação de produtos, restrições, premissas, organização inicial (equipe), riscos iniciais, marcos do cronograma, estimativa de custos, requisitos da

5 5 gestão de configuração do projeto e os requisitos de aceitação das entregas ou fases do projeto. Criar a EAP: é o organograma do escopo; Validar o escopo: é a formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto; Controlar o escopo: é o monitoramento do escopo conforme a linha base. Quando da alteração, o pedido é feito através de um formulário com a aprovação do gerente do projeto Erros comuns em Gerenciamento de Escopo A maior parte dos problemas de um projeto procede à falta de planejamento e controle do escopo. E geralmente está relacionada com adição de coisas que não faziam parte do escopo inicial do projeto. Um dos erros mais comuns que encontramos é o Scope Creep, que é o aumento gradual do escopo, agregando atividades de modo desordenado considerando o mesmo prazo e custos definido inicialmente. O que está definido e documentado no escopo não pode ser aumentado. Essa premissa, quando não respeitada, favorece o fracasso do projeto. Um exemplo clássico de scope creep é quando, da reforma de uma residência a solicitação inicial é a pintura interna dos cômodos, porém no decorrer do processo, o cliente decide em pintar a residência externamente, sem considerar o aumento de custos com a mão-de-obra e o material, além do aumento do prazo para a entrega final da pintura. Outro erro comum encontrado em gerenciamento de escopo é a expressão utilizada como goldplating ou banhar a ouro. Que se trata do escopo adicional que não agrega valor ao produto. Consomem tempo, recurso, geram mais custos e conflitos. Um exemplo a ser dado a respeito do goldplanting é sonhar em ter um produto Apple, e na impossibilidade de poder adquirir a marca, comprar outra qualquer, comprar adesivos e protetores que figuram a real, porém externamente ele pode parecer a marca, mas internamente os equipamentos e funções que o fazem rodar não são Apple. 4. Academias de Arquitetura e Urbanismo x Gestão de Projetos Nas escolas acadêmicas de Arquitetura e Urbanismo pouco se houve falar em gerenciamento de escritórios e gerenciamento de projetos. Na sua grande maioria, quando a questão está na grade curricular do curso, dificilmente ultrapassa 2,5% da carga horária total, considerando a carga horária mínima exigida pelo Ministério da Educação, de horas, independente das universidades serem públicas ou privadas. Além de que as terminologias adotadas para nomear as matérias da grade não são específicas ou estão camufladas em outras matérias, como ocorre a seguir nas principais universidades do Brasil: UNIVERSIDADE Universidade Federal USP São Paulo MATÉRIA COM POSSÍVEL APLICAÇÃO DE GESTÃO Prática Profissional e Organizacional do Trabalho CARGA HORÁRIA 30h00 / 0,8%

6 6 Universidade Federal UFPR Paraná Universidade Federal UFPE Pernambuco Universidade Positivo Paraná Pontifícia Universidade Católica PUC PR Paraná Prática Profissional 50h00 / 1,4% Empreendedorismo na Arquitetura, Urbanismo e Paisagismo. 45h00 / 1,3% Prática Profissional 80h00 / 2,2% Empreendedorismo e Prática Profissional em Arquitetura e Urbanismo 40h00 / 1,1% Tabela 1: Levantamento de matérias e carga-horárias relativas a projeto. Fonte: sites das universidades (2014) Para suprir as necessidades não atendidas na graduação, às universidades têm oferecido complementações curriculares, como os cursos de extensão, prática que só tem sido adotada nos últimos anos, porém, não garante que a aplicação de gestão seja específica para os cursos de Arquitetura e Urbanismo, uma vez que os cursos de extensão são, geralmente, abertos a todos os cursos da universidade e à comunidade. Enquanto acadêmico, o aluno pode aprender as práticas de gestão de escritório como estagiário, mas dificilmente se é dada tal abertura para a inexperiência na área, e os estagiários acabam sendo utilizados como mão-de-obra em desenhos de representação. Na universidade, a maneira como são abordadas as densas matérias, a quantidade de trabalhos para serem executados e entregues ao mesmo tempo, não deixa de ser uma preparação para o ambiente profissional, mas as boas práticas de gerenciamento não são ensinadas. E dai surge o reflexo do desempenho nos alunos, com os não cumprimentos das tarefas. O dia-a-dia de um escritório de arquitetura e urbanismo comumente é vivenciado após a formação, quando literalmente o formando toma iniciativa pra abrir o seu próprio negócio. Porém, a inexperiência na abertura de um negócio o faz postergar atitudes que só serão levadas em consideração quando da solicitação, obrigação ou penalidade perante a falta do mesmo. É o caso de registro de alvará comercial, pagamento de taxas referente ao funcionamento do alvará e taxas referente ao projeto, conhecidos como ISS (Imposto Sobre Serviço) e RRT (Registro de Responsabilidade Técnica), dentre outros. Em uma entrevista realizada com o Professor de Arquitetura e Urbanismo Armando Luís Yoshio Ito, graduado no ano de 1991, com mestrado em Construção Civil no ano de 2007, ambos pela Universidade Federal do Paraná, que possui experiência e vivência em universidades públicas e privadas, fica mais claro entender o posicionamento das universidades em não lecionar gestão aos alunos que buscam a academia para formação. a) Qual a sua opinião sobre o cenário atual do mercado de Arquitetura e Urbanismo no Brasil? O cenário nunca esteve tão bom e com diversidade de atuação para o profissional do arquiteto. Antigamente o arquiteto fazia somente projeto. Hoje o arquiteto normalmente faz projetos, executa obras, presta consultoria (luminotecnia, cenotecnia, acústica, certificação ambiental, etc.) ou segue carreira como servidor público como arquiteto e urbanista.

7 7 b) Atualmente é comum a terceirização do serviço de arquitetura por parte das grandes empresas no país, o que obriga todo o profissional de arquitetura saber empreender o próprio negócio. Você acredita que essa postura de terceirização prejudica ou favorece a classe de Arquitetos? Nem prejudica e nem favorece. Cada profissional tem característica própria. Alguns são mais empreendedores, outros menos. E também depende muito do que cada profissional vislumbra para o seu futuro: ter o seu próprio negócio ou se prefere a comodidade de um emprego. c) A qualidade do ensino dos cursos de Arquitetura no Brasil hoje atende a demanda exigida do mercado? Não atende. Apesar da formação generalista do arquiteto estabelecido pelas diretrizes curriculares do MEC, os conhecimentos das áreas complementares são pouco explorados pelos cursos, não preparando o futuro arquiteto para a realidade do mercado, principalmente para aqueles que são mais empreendedores. d) O ordenamento da grade curricular do curso de Arquitetura consegue fazer o aluno distinguir a diferença que existe entre gestão de projeto e gestão empresarial? Não, porque estes conteúdos são muito pouco aprofundados, isso quando existem no curso. e) Em sua opinião, à proporção que é dada pra gestão de projetos dentro da grade curricular nas academias é equivalente à relevância que ela tem na vida profissional? Por quê? Com certeza não. A carga de conteúdos relacionados à arquitetura, urbanismo e paisagismo estabelecidos pelo MEC para o curso de arquitetura é extensa, é normal que a Matriz Curricular dê menos espaço para as disciplinas complementares, principalmente nos cursos de instituições privadas, devido ao custo. f) A carga horária de um curso de arquitetura teve muitas modificações ao longo do tempo, você acredita que o estrangulamento das horas do curso fez com que a abordagem de gestão desaparecesse da grade curricular ou ela nunca esteve presente? Pelo menos nos cursos de arquitetura e urbanismo em Curitiba não faz parte da matriz curricular disciplinas relacionadas à Gestão. Nunca fizeram parte. Com certeza tem a ver com as diretrizes curriculares do MEC, que não estabelece uma carga horária mínima a disciplinas complementares, como Gestão, ficando a cargo de cada curso estabelecer a matriz mais adequada conforme os objetivos do Projeto Pedagógico do Curso. Podemos observar que a importância dada a não aplicação de Gestão de Projetos está enraizada na base, uma vez que as determinações de estudos nas grades curriculares e cargashorárias são expressas por competência maior, no caso o MEC Ministério da Educação. Com isso, a necessidade natural é que surjam inúmeros cursos, sejam extensões ou especializações, tentando suprir a demanda de mercado. 5. Cenário Atual dos Escritórios de Arquitetura e Urbanismo 5.1. A pesquisa Em pesquisa realizada com escritórios atuantes de Arquitetura e Urbanismo na cidade de Curitiba, conseguimos observar as consequências na incompleta formação da academia de Arquitetura. Sejam escritórios com menos de cinco anos de atuação ou com mais de 10 anos de atuação, o que se pode observar é que por menores os erros, ou por menores repetições dos erros, a não aplicação de uma metodologia de acompanhamento de todo o trabalho se faz

8 8 constante, o que os deixam a míngua nas repetições dos erros, uma vez que Arquitetos e Urbanistas lidam não apenas com o espaço, mas com pessoas, com sentimentos, e muitas vezes a aproximação obtida entre profissional e cliente passa despercebida como relação profissional. É quando o profissional precisa ser mais que profissional. Precisa ser amigo, psicólogo, para entender as reais expectativas do cliente. Onde a técnica que existe é deixada de lado e a técnica que não se tem conhecimento, é tomada por outros partidos. Além da relação profissional e prestador de serviço, já que o Arquiteto é incumbido de projetar, e precisa saber se posicionar perante os prestadores de serviços que o auxiliarão na entrega do objetivo final. Para a realização da pesquisa foi adotado um método comparativo entre escritórios novos, com menos de quatro anos de atuação, e escritórios mais sólidos, com mais de dez anos de atuação. A pesquisa foi efetuada via internet, com a apresentação de um formulário online As perguntas realizadas Para melhor entendimento do conhecimento dos respondentes referente à gestão de projetos, foram feitas perguntas de importância geral e importâncias específicas. Cito-as: Há quanto tempo você é formado? Há quanto tempo você tem escritório de arquitetura? O que você entende por projeto? Você sabe o que é Gestão de Projeto? Dentre o tripé: escopo-tempo-custos, qual deles é o mais relevante na sua atividade profissional? Você usa algum método ou recurso para gerenciar o tempo nos seus projetos? Qual? Você usa algum método ou recurso para gerenciar o custo nos seus projetos? Qual? Você sempre entrega seus projetos no prazo combinado? Qual o principal motivo para atrasos nas entregas e finalização do projeto? Os seus clientes exigem que o prazo pré-estabelecido para entrega do projeto seja cumprido? Você exige dos seus fornecedores o cumprimento do prazo pré-estabelecido? Algum projeto em andamento já foi cancelado em função de atrasos? Qual a relação entre o orçamento previsto e o orçamento final? Algum projeto já foi cancelado pela falta de recursos financeiros do cliente? Quais os problemas mais comuns que você enfrentou no andamento de um projeto, que foi prejudicado pela falta de planejamento de prazos? Quais os problemas mais comuns que você enfrentou no andamento de um projeto, que foi prejudicado pela falta de planejamento de custos? Quais os problemas mais comuns que você enfrentou no andamento de um projeto, que foi prejudicado por não entender exatamente o que o cliente queria? Você acredita que se tivesse um controle maior sobre prazos e custos, conseguiria uma demanda maior de projetos para o escritório? Quais os efeitos na entrega final do projeto têm: listar atividades, criar critérios de prioridades, estipular prazos e estimar custos? Quais os ganhos pessoais e profissionais você acredita que teria se tivesse um ou mais conhecimentos a respeito de Gerenciamento de Projeto?

9 As respostas Dentre as questões, é unanimidade o conhecimento dos entrevistados com relação à definição do que é projeto. Todos entendem que Projeto é o contato inicial com o cliente até a entrega do objetivo final. Assim como descrito no PMBOK 5ª edição, em que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um único produto, serviço ou resultado. Quando questionados se sabem o que é Gestão de Projetos, coincidentemente os escritórios com mais dez anos confirmam saber do que se trata. Já os que iniciaram o escritório nos últimos cinco anos afirmam não saber o real significado. Essa afirmação mostra que os escritórios aprendem com o tempo, ou buscam alternativas para criar metodologias na gestão dos projetos internos. Você sabe o que é Gestão de Projetos? SIM NÃO 50% 50% Gráfico 1 Fonte: o autor (2014) As áreas de conhecimentos do PMBOK, apesar de diagnosticadas e abordadas como as boas práticas de gestão, não são conhecidas nas suas terminologias por aqueles que não estudaram ou não vivenciam em suas empresas cada área de conhecimento. Pensando nisso, foi questionando aos escritórios de arquitetura qual área de conhecimento seria mais relevante na gestão de projeto dentre o tripé: ESCOPO-TEMPO-CUSTOS. A unanimidade foi ESCOPO. Quando questionados sobre alguma metodologia para controle de TEMPO e CUSTOS, os escritórios admitiram não utilizar metodologia alguma. Apesar de não utilizarem metodologias, os entrevistados admitiram entregar seus projetos no prazo, considerando que os clientes exigem que os mesmos sejam cumpridos, o que consequentemente se reflete na relação do profissional com o prestador de serviços, já que os escritórios de arquitetura cobram os prazos dos mesmos.

10 Entrevistados Gestão de projetos em escritórios de arquitetura e urbanismo % 80% 60% 40% 20% METODOLOGIA APLICADA ENTREGAS NO PRAZO 0% TEMPO Relações de tempo e entregas Gráfico 2 Fonte: o autor (2014) Todavia, dentre os problemas mais comuns que enfrentaram no andamento de um projeto que foi prejudicado pela falta de planejamento de prazos, com suas próprias palavras, afirmaram: O acúmulo de atividades com outros projetos fizeram com que outras frentes de trabalho ficassem prejudicadas A necessidade de trabalhar fora do horário comercial Ou seja, se cumprem os prazos com os clientes, mas tem-se um desgaste pela falta de planejamento de prazos no escritório. Quando questionados sobre o custo final do projeto e cancelamentos em função dos custos, os apontamentos mostram controvérsias com relação ao tempo. Mais de 50% dos entrevistados afirmam que comumente o custo final do projeto é acima do orçamento prévio apresentado. Afirmam também que já tiveram projetos cancelados pela falta de recursos financeiros dos clientes. E quando questionados sobre os problemas mais comuns que enfrentaram no andamento de um projeto, que foi prejudicado pela falta de planejamento de custos, com suas próprias palavras, afirmaram: A falta de previsão do custo final exato da obra Abandono do projeto por parte do cliente

11 Entrevistados Gestão de projetos em escritórios de arquitetura e urbanismo % 80% 60% 40% 20% METODOLOGIA APLICADA CUSTO FINAL ACIMA DO ESPERADO 0% Relações de Custos Gráfico 3 Fonte: o autor (2014) Quando questionados sobre os problemas mais comuns que enfrentaram no andamento de um projeto, que foi prejudicado por não entender exatamente o que o cliente queria, com suas próprias palavras afirmaram: Relação custo x resultado sempre é um problema, sendo necessário que o cliente deixe claro qual é o padrão desejado e se o mesmo se encaixa em suas possibilidades Mais tempo e desgaste do cliente e meus no projeto Isso geralmente acontece quando existe mais de um (pessoa) passando o briefing Essas afirmações estão dentro dos erros mais comuns da Gestão do Escopo. Não descrever sucintamente os objetivos do projeto, definindo primariamente o que está dentro do projeto ou não, acarreta desgaste aos envolvidos, além do aumento do custo final do projeto ou extensão de prazos de entregas. Objetivos de Projeto Figura 2 Fonte: o autor (2014) Produto Final Contudo, 90% dos escritórios entrevistados acreditam que se tivessem um controle maior sobre prazos e custos das atividades, conseguiriam uma demanda maior de projetos para o escritório. Eles admitem também que se listarem atividades, criarem critérios de prioridades, estipularem prazos e estimarem custos, tem efeitos positivos na entrega final do projeto, e obtém como consequências: encurtamento de prazos, entrega no prazo e custos estimados coerentes, boa qualidade no projeto entregue, controle do projeto. Além de que obteriam mais

12 12 projetos no escritório e teriam maior capacidade de assumir projetos com maiores riscos, mas consequentemente com maiores ganhos profissionais. 6. Modelo de Declaração de Escopo A elaboração da Declaração de Escopo acontece após a aprovação da proposta apresentada ao cliente. Abaixo estão as informações essências que precedem a declaração de escopo e estão contidas no Termo de Abertura, que é o estopim de iniciação dos trabalhos. Posteriormente segue o documento da declaração para aplicação na gestão do projeto. Além da apresentação da documentação que sucede a declaração de escopo, que são as descrições das atividades para a elaboração do escopo do projeto. TÍTULO: TEMA: PATROCINADOR: TERMO DE ABERTURA Justificativas do Projeto: Por que fazer? Objetivos do Projeto: O que será produzido? Resultados esperados: O que será entregue? Gerente de Projetos: Nome do Gerente Stakeholders: As partes interessadas Orçamento: Orçamento a ser investido Cronograma: Tempo para desenvolvimento Riscos: Dificuldades: Tabela 1 Termo de Abertura Fonte: SILVA, (Setembro 2014)

13 13 DECLARAÇÃO DE ESCOPO Executado por: Data: Revisão: 1. Descrição e objetivos do projeto: O que será feito no feito no projeto? O que será entregue como produto ou resultado? Por que o projeto está sendo realizado? Para que será utilizado? Quem será beneficiado? 2. Escopo do produto: Descrição do produto a ser entregue. 3. Limites do projeto: A descrição do que não está incluso no projeto. 4. Critérios de aceitação do produto: Critérios de aprovação da parte interessada. 5. Entregas do projeto: A descrição das entregas intermediárias relevantes e o produto final. 6. Restrições: Identificação de restrições até o momento: limites de prazo, custo, recursos, condições de trabalhos... Está sob a gestão do Gerente de Projetos. 7. Premissas: Definições que necessitam ser adotadas como verdade, para efeito de planejamento, trazendo a necessidade de verificação futura e análise de risco. Está fora da gestão do Gerente de Projetos. 8. Equipe de Projeto: Descrição dos envolvidos na execução do projeto. 9. Riscos e dificuldades: Descrição das possibilidades com a execução do projeto. Podem ser positivos ou negativos. 10. Marcos do cronograma: Marco Data Descrição da etapa a ser entregue 00/00/ Estimativas de custos: Item Custo (R$) Descrição R$ 0, Recursos chave: Recursos disponíveis ou requeridos para o projeto. 13. Aprovação: Aprovação do patrocinador. Tabela 2 Declaração de Escopo Fonte: SILVA, (Setembro 2014) SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES (Componentes para EAP) Atividades Precedente Duração Responsável Tabela 3 Sequenciamento das Atividades Fonte: SILVA, (Setembro 2014)

14 Projeto 001 Gestão de projetos em escritórios de arquitetura e urbanismo 14 EAP Estrutura Analítica do Projeto Atividade 'a' Fase 1 Atividade 'b' Atividade 'c' Atividade 'd' Fase 2 Atividade 'e' Atividade 'f' Atividade 'g' Fase 3 Atividade 'h' Atividade 'i' 7. Conclusão Figura 3 - Fluxograma EAP Fonte: SILVA, (Setembro 2014) Considera-se, pelo resultado da pesquisa, que as consequências da falta de gerenciamento de escopo, tempo e custos é o que mais impacta no ciclo de vida do projeto, fazendo com que o mesmo até deixe de existir. Quando se tem uma boa gestão do escopo tem-se um projeto dentro das estimativas de custos, prazos planejados, além de que a metodologia aplicada traz qualidade ao projeto, que passa apenas de eficácia por atingir seus objetivos para eficiência na entrega dos projetos, uma vez que além de se ter os objetivos atingidos, se tem o aprimoramento da aplicabilidade das técnicas adotadas. A maleabilidade de Gestão de Projetos por utilizar definições de processos, definir grandes áreas de conhecimento que sempre estão imersas em qualquer que seja o projeto, faz com que o Arquiteto e Urbanista extraia o melhor para si, seja buscando consultorias especializadas ou buscando a formação para si, que pode ser utilizada como seu próprio instrumento ou como prestador de serviços na forma de consultoria. De uma forma ou de outra, a categoria como um todo ganha com isso, pois as qualidades das entregas dos trabalhos, do planejamento e da execução melhoram significativamente.

15 15 Referências ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT/CEE-93: Orientações sobre gerenciamento de Projeto: 93: :2012. Rio de Janeiro, PMI, Project Management Institute. PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. 4th Edition. Newton Square, PA: PMI Publications, PMI, Project Management Institute. PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. 5th Edition. Newton Square, PA: PMI Publications, ITO, A.L.Y. Colaboração no artigo do MBA: Cenário atual das academias e escritórios de arquitetura. [4 de agosto de 2014]. Curitiba. Entrevista concedida a Anelise Ramos da Silva. VARGAS, R.V. Manual prático do plano de projeto utilizando o PMBOK Guide. Rio de Janeiro: Brasport Livros e Multimídia Ltda, 2014, 288p. Ementas AUH FAU USP. Disponível em: Acesso em 10 jul Matriz Curricular Universidade Positivo. Disponível em: Acesso em 10 jul Disciplinas CAU UFPR. Disponível em: Acesso em 10 jul Estrutura curricular PUC-PR. Disponível em: Acesso em 10 jul Componentes Curriculares UFPE. Disponível: Acesso em 10 jul