UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: O CASO DE UMA EMPRESA DA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA DE TERCEIRA GERAÇÃO BRUNA HOFFMANN AZEVEDO Trabalho de Diplomação 2 Cláudio José Müller Porto Alegre 2008

2 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: O CASO DE UMA EMPRESA DA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA DE TERCEIRA GERAÇÃO BRUNA HOFFMANN AZEVEDO Trabalho de Diplomação 2 para a aprovação na Disciplina de Trabalho de Diplomação 2 Universidade Federal do Rio Grande do Sul Escola de Engenharia Departamento de Engenharia de Produção e Transportes Cláudio José Müller Porto Alegre 2008

3 RESUMO Este trabalho objetiva demonstrar a aplicabilidade e a importância do Planejamento Estratégico (PE) em empresas de micro e pequeno porte. Nesse sentido, foi utilizada como exemplo a construção do Planejamento Estratégico em uma empresa de pequeno porte pertencente à indústria petroquímica de terceira geração. Para esta aplicação, adaptou-se uma metodologia a partir do confronto dos modelos apresentados no referencial teórico com as necessidades das micro e pequenas empresas, apresentadas no mesmo capítulo. Palavras-chave: Planejamento Estratégico, micro e pequenas empresas, setor petroquímico.

4 ABSTRACT This paper intents to demonstrate the applicability and relevance of Strategic Planning for small-sized enterprises. As an example for that, the development of the Strategic Planning of a small-sized enterprise from the petrochemical industry was used. For this development, a methodology was adapted from the confrontation of those shown in the second chapter with the small-sized enterprises necessities shown in the same chapter. Key words: Strategic Planning, small-sized enterprises, petrochemical industry.

5 SUMÁRIO RESUMO...3 ABSTRACT...4 SUMÁRIO...5 LISTA DE FIGURAS...7 LISTA DE TABELAS...8 INTRODUÇÃO Comentários Iniciais Tema e Objetivo Justificativa Método Delimitação do Trabalho Estrutura do Trabalho...12 REFERENCIAL TEÓRICO Estratégia Planejamento Estratégico Identidade Organizacional Análise do Ambiente Delineamento de Estratégias Micro e Pequenas Empresas...34 MÉTODO DE APLICAÇÃO Apresentação da Empresa A Indústria Petroquímica A Flexiplast Procedimentos Metodológicos Formação do Grupo Estratégico Capacitação das Pessoas Criação da Identidade Organizacional Análise Ambiental Delineamento das Estratégias...45 APLICAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Formação do Grupo Estratégico Capacitação das Pessoas Criação da Identidade Organizacional Análise Ambiental Delineamento das Estratégias Discussão da aplicação de PE em MPEs...55 CONCLUSÃO Considerações Finais Sugestões para Trabalhos Futuros...58 REFERÊNCIAS...59

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7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Estratégias deliberadas e emergentes...17 Figura 2 Roteiro do Planejamento...18 Figura 3 Como usar os quatro níveis de incerteza...19 Figura 4 Fases do Planejamento Estratégico...20 Figura 5 Processo de Planejamento, Implementação e Controle Estratégicos...21 Figura 6 O processo de planejamento estratégico de unidades de negócio...22 Figura 7 Método de Condução do PE...22 Figura 8 Exemplos de Missão Organizacional...25 Figura 9 Exemplos de Valores Organizacionais...26 Figura 10 Exemplos de Visão de Futuro...27 Figura 11 Matriz SWOT...28 Figura 12 Matriz Importância-Desempenho...29 Figura 13 Critérios de Pontuação para Importância...30 Figura 14 Critérios de Pontuação para Desempenho...30 Figura 15 Forças que dirigem a concorrência na indústria...31 Figura 16 Posturas Estratégicas da Empresa...33 Figura 17 Número de operações do BNDES em Figura 18 Organograma da Flexiplast...40 Figura 19 Principais conceitos e definições...46 Figura 20 Valores Organizacionais da Flexiplast...48 Figura 21 Cruzamento de produtos e benefícios...49 Figura 22 Cinco Forças de Porter na Flexiplast (foco nos agentes)...50 Figura 23 Cinco Forças de Porter na Flexiplast (foco nas forças)...51 Figura 24 Matriz Importância-Desempenho da Flexiplast...51 Figura 25 Matriz SWOT da Flexiplast...52 Figura 26 Produtos e empresas destaque...53 Figura 27 Desdobramento dos Objetivos Estratégicos...55

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Taxa de Mortalidade das MPEs Brasileiras...10 Tabela 2 Principais Motivos da Mortalidade das MPEs...10

9 7 INTRODUÇÃO 1.1.Comentários Iniciais O futuro das empresas e de seus mercados de atuação não pode ser adivinhado; entretanto, contar com a sorte já não pode ser a única estratégia nos dias atuais. Muitas empresas foram concebidas num período no qual a estabilização do nível de qualidade e a oferta de certos serviços eram garantia de permanência no mercado. Contudo, para grande parte dos mercados, o cenário atual é de grande turbulência, concorrência pesada, nível de qualidade crescente e necessidade cada vez maior de agregar serviços aos produtos. Há muitos anos as pessoas falam sobre a falta de oportunidades; mesmo assim, todos os anos aparecem novas idéias e invenções, que trazem muitas oportunidades como conseqüência (FORD; CROWTHER, 2003). Henry Ford, em 1926, já falava sobre o acomodamento das pessoas e da ilusória falta de oportunidade que somente aqueles que querem, enxergam. Apesar de já se passarem mais de oitenta anos desde a publicação de Ford, essa imagem errônea sobre a falta de oportunidade ainda existe; e resiste fortemente em alguns públicos. Todas as empresas que ainda estão no mercado começaram com algum tipo de estratégia, deliberada ou não, que deu certo. Entretanto, com o passar dos anos, algumas delas não se preocuparam em atualizar suas estratégias, contando com a crença de que o sucesso do passado garante o sucesso do futuro. O que elas só descobrem mais tarde é que enquanto elas ficaram paradas alguma empresa saltou na frente e fez algo diferente, levando consigo parte dos clientes daquelas que ficaram paradas. Existem somente três tipos de empresas: (i) as que ditam as regras, (ii) as que seguem as regras e (iii) as que quebram as regras; o mundo nunca esteve tão receptivo às indústrias que quebram as regras e tão hostil às que ditam as regras (HAMEL, 1996). Porter (1986) afirma que existem cinco forças competitivas: de entrada, de ameaça de substituição, de poder de negociação dos compradores, de poder de negociação dos fornecedores e de rivalidade entre os concorrentes. São essas cinco forças combinadas que compõem a intensidade da concorrência em um determinado mercado. Necessitando serem mais competitivas, as empresas estão buscando modelos e ferramentas de gestão que possam embasar de forma adequada suas tomadas de decisão. O Planejamento Estratégico (PE) se insere nesse cenário como uma arma capaz de indicar quais

10 8 caminhos devem ser perseguidos e quais devem ser abandonados. Müller (2003) considera que a tecnologia gerencial passa a ser o diferencial de mercado, e que a empresa deve ter um posicionamento definido e reconhecido pelo mesmo para obter sucesso. O sistema de gestão é essencial para definir a capacidade de resposta de uma empresa ante as mudanças do ambiente, devido à forma como os desafios são percebidos, os impactos diagnosticados e as decisões tomadas e colocadas em pratica (ANSOFF; MCDONNEL, 1993). As micro e pequenas empresas (MPEs) representam aproximadamente 99% do total de empresas formais brasileiras, sendo responsáveis por 57% dos empregos totais e por 26% da massa salarial do país (SEBRAE, 2005). Essa participação das MPEs no cenário brasileiro vem crescendo durante a última década e ganhando significativa atenção e importância no mercado. Apesar desse crescimento no que tange à representatividade no mercado, ainda há grande dificuldade no sistema de gestão das MPEs. Muitas vezes as pessoas que estão à frente dessas empresas possuem pouca instrução em relação a tecnologias de gestão, as quais são amplamente empregadas por empresas de grande porte. 1.2.Tema e Objetivo Campos (1996) afirma que ainda existem muitos casos de diretores e gerentes que tomam decisões, executam os planos de ação e depois ficam na expectativa de que alguma coisa melhore a partir disso. O autor ainda fala que é necessário que as organizações acabem com o gerenciamento apenas por instinto ou bom senso; é necessário que o gerenciamento seja cada vez mais científico. Quando se fala das MPEs, esse tipo de gerenciamento vira a regra, não a exceção. As empresas de pequeno porte muitas vezes se deparam com gigantes como concorrentes. Nesses casos é necessário que a empresa esteja muito bem gerenciada, de modo que ela possa saber até onde entrar na briga, quais são suas vantagens e quais são suas fraquezas. O Planejamento Estratégico (PE), tema deste trabalho, se encaixa perfeitamente nesse cenário, proporcionando essas e outras informações à empresa. Müller (2003) destaca como principais vantagens do Planejamento Estratégico as seguintes questões:

11 9 Visão de conjunto aprofunda o conhecimento sobre a organização e seu contexto; Agiliza e fundamenta decisões cria um consenso natural entre os líderes da organização quanto ao que é importante; Direção única para todos alinha os esforços de todos na direção dos objetivos da empresa; Melhor capacidade de adaptação facilita a reestruturação da organização diante das mudanças de cenários; Otimiza a alocação e recursos fornece embasamento ao orçamento da organização; Reforça a motivação; Estabelece o contexto para planos funcionais; Melhora o gerenciamento; Viabiliza ciclos de melhoria contínua da organização. Este trabalho possui objetivos classificados como geral e específicos. O objetivo geral desse trabalho é discutir a aplicação do Planejamento Estratégico em empresas industriais de pequeno porte. Como objetivos específicos, têm-se: (i) levantar na literatura as peculiaridades e necessidades das empresas de pequeno porte; (ii) adaptar metodologia de construção de Planejamento Estratégico para MPEs, e (iii) aplicar o PE numa indústria de pequeno porte. 1.3.Justificativa A construção do Planejamento Estratégico em empresas de micro e pequeno porte se justifica pelo fato de facilitar a gestão das mesmas e de tornar essa gestão mais profissional. Poucas MPEs possuem esse tipo de estruturação formal, o que muitas vezes significa dizer que elas não possuem fatos e dados para as tomadas de decisão. Tal característica leva as MPEs a tomarem decisões precipitadas e muitas vezes erradas, colocando em risco suas permanências no mercado. A Tabela 1 mostra os resultados da mortalidade precoce das micro e pequenas empresas brasileiras. Na média, 49,4% das empresas brasileiras encerram suas atividades com até dois anos de existência. Os principais motivos citados pelos empresários como causadores dessa mortalidade estão apresentados na Tabela 2. Ao analisar os motivos levantados pelos

12 10 empresários, percebe-se que muitos deles poderiam ter sido evitados se a empresa tivesse um Planejamento Estratégico eficiente implantado. Tabela 1 Taxa de Mortalidade das MPEs Brasileiras Fonte: Adaptado de SEBRAE (2005) Tabela 2 Principais Motivos da Mortalidade das MPEs Fonte: Adaptado de SEBRAE (2005) 1.4.Método Pode-se dividir o método em método de pesquisa e de trabalho. Em termos de método de pesquisa, Silva e Menezes (2001) identificam como formas clássicas de classificação aquelas realizadas segundo os seguintes aspectos: (i) quanto à natureza básica ou aplicada, (ii) quanto à abordagem quantitativa ou qualitativa, (iii) quanto aos objetivos exploratória, descritiva ou explicativa e ainda (iv) quanto aos procedimentos técnicos Pesquisa Bibliográfica, Pesquisa Documental, Pesquisa Experimental, Levantamento, Estudo de Caso, Pesquisa Expost-facto, Pesquisa-ação ou Pesquisa Participante. As classificações são explicadas a seguir, segundo os autores.

13 11 A pesquisa de natureza básica tem como objetivo a criação de conhecimentos novos, sem aplicação prática prevista, e envolvem verdades e interesses universais. Em contrapartida, a pesquisa de natureza aplicada procura gerar conhecimento para ser utilizado de forma prática, buscando resolver um problema específico e utilizando verdades locais. Quanto à abordagem, a pesquisa quantitativa parte do pressuposto que tudo pode ser traduzido em números para classificação e análise, utilizando ferramentas estatísticas para tal. A pesquisa com abordagem qualitativa, por sua vez, parte da premissa que a subjetividade é parte essencial na pesquisa e não pode ser transformada em números; a pesquisa está sujeita à interpretação do pesquisador. Uma pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar uma maior familiaridade com o tema, tornando mais explícito ou construindo hipóteses; de maneira geral, acaba tornando-se uma Pesquisa Bibliográfica ou um Estudo de Caso. Uma pesquisa descritiva, por sua vez, visa descrever as variáveis que compõe a problemática, assumindo a forma de Levantamento. Já a pesquisa explicativa objetiva identificar as causas que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos estudados; normalmente assume forma de Pesquisa Experimental ou Pesquisa Expost-facto. Em relação a procedimentos técnicos têm-se as seguintes classificações: Pesquisa Bibliográfica elaborada a partir de uma base de dados de materiais já publicados; Pesquisa Documental realizada a partir de materiais ainda não analisados; Pesquisa Experimental quando o objeto de estudo é determinado, suas variáveis são selecionadas, as formas de controle são definidas e os efeitos são observados; Levantamento envolve a interrogação direta das pessoas cujos comportamentos querem ser estudados; Estudo de Caso envolve um estudo exaustivo de um ou poucos objetos, buscando amplo conhecimento; Pesquisa Expostfacto quando o experimento realiza-se depois dos fatos; Pesquisa-ação arquitetada e realizada em estreita associação de uma ação de um problema coletivo, tendo grande cooperação entre pesquisador e participantes; e Pesquisa Participante desenvolvida a partir da integração do pesquisador e dos participantes. De posse das informações anteriores, este trabalho pode ser classificado como (i) de natureza aplicada, (ii) utilizando uma abordagem qualitativa, (iii) cujos objetivos são descritivos, e (iv) com procedimentos técnicos de Pesquisa Participante. Em relação ao método de trabalho, pode-se dividi-lo em seis etapas: (i) definição do tema, (ii) pesquisa e revisão bibliográfica, (iii) definição da empresa para a aplicação do PE, (iv) aplicação do PE, (v) discussão de resultados obtidos e (vi) construção do texto final.

14 Delimitação do Trabalho Este trabalho não pretende criar um novo modelo de Planejamento Estratégico, mas sim discutir os aspectos relevantes deste para as micro e pequenas empresas. Não se pretende discutir em profundidade os conteúdos das definições estratégicas realizadas a partir desse trabalho. Os resultados do Planejamento Estratégico aplicado não serão medidos, assim como não será avaliada a situação da empresa antes da aplicação. Não se pretende que esse trabalho atenda empresas sem fins lucrativos, empresas estrangeiras, empresas não-industriais, organizações públicas ou empresas de grande porte. O Planejamento Estratégico construído para a empresa não pretende ser um modelo aplicável a qualquer organização, sem que se façam adaptações. Além disso, este Planejamento Estratégico não tem a pretensão de ser definitivo, visto que se trabalha numa lógica de melhoria contínua e que mudanças nos cenários atuais da empresa são esperadas. 1.6.Estrutura do Trabalho O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos, conforme descrição a seguir. O capítulo 1 é o capítulo introdutório, sendo apresentados o tema da pesquisa, seus objetivos, sua justificativa, suas delimitações e também a estrutura geral do trabalho. No capítulo 2, é apresentado um referencial teórico sobre estratégia, sobre o tema principal da pesquisa, Planejamento Estratégico, e ainda sobre as peculiaridades das MPEs. No capítulo 3, é apresentado o trabalho realizado, descrevendo a empresa onde o mesmo foi aplicado, o método utilizado e a aplicação em si. No capítulo 4, os resultados são apresentados e discutidos. No capítulo 5, são explanadas as conclusões obtidas com o trabalho e indicadas sugestões para futuros trabalhos.

15 13 REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo traz o referencial teórico básico necessário para a construção do Planejamento Estratégico em micro e pequenas empresas (MPEs). O referencial começa com a apresentação de alguns conceitos e entendimentos de estratégia, através da ótica de diversos autores. Após essa introdução sobre estratégia, o tópico de Planejamento Estratégico é abordado, trazendo primeiramente definições sobre o tópico e, logo após, algumas metodologias dos principais autores do assunto. Esse capítulo é concluído abordando o assunto das micro e pequenas empresas. São abordadas as principais peculiaridades desse tipo de empresas, o perfil de seus empresários e suas características básicas. 1.7.Estratégia 1. Arte militar de planejar e executar movimento e operações de tropas, navios e/ou aviões para alcançar e manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas. 2. Arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos. (FERREIRA, 1993, p. 232) Durante muito tempo vinculou-se o conceito de estratégia exclusivamente ao âmbito das guerras, como relata a primeira definição de Ferreira; e foi através delas que o conceito de estratégia se desenvolveu. Atualmente, contudo, a utilização desse conceito está estendida a diversas áreas de maneira bastante ampla, de modo que a segunda definição de Ferreira aplica-se melhor. Focalizando em estratégia empresarial, Porter (1986) descreve estratégia competitiva como ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição confortável e enfrentar as cinco forças competitivas 1 com sucesso, obtendo, dessa forma, retorno financeiro. O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa com seu ambiente; por mais que uma empresa não tenha uma estratégia explícita, ela segue um perfil estratégico (OLIVEIRA, 1991). Para Porter (1996), o lema da estratégia é ser diferente; é deliberadamente escolher um conjunto de atividades únicas que produzam, ao cliente, um mix único de valor. 1 As Cinco Forças Competitivas de Porter foram citadas no Capítulo 1 e serão detalhadas mais adiante nesse capítulo.

16 14 Slack et al. (2002) entendem que estratégia é o padrão de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente, visando atingir seus objetivos de longo prazo. Para Henderson (1998), os conceitos básicos de estratégia implicam em direcionamento de recursos, necessidade de comunicação e mobilidade, o elemento surpresa e vantagem da defesa. Para o desenvolvimento de uma estratégia, o autor sugere que são necessários seis passos: (i) um núcleo vital de conhecimento; (ii) a capacidade de integrar esses conhecimentos e de examiná-los como um sistema dinâmico; (iii) expertise suficiente na análise desse sistema para compreender sua racionalidade, periodicidade e probabilidade, e conseqüências imediatas e futuras; (iv) imaginação e lógica na escolha das alternativas; (v) controle sobre os recursos futuros; e (vi) a escolha de privar-se ou de renunciar aos benefícios atuais para investir em um futuro potencial. Porter (1996) comenta que muitas empresas confundem eficácia operacional com estratégia. Apesar de ambas serem essenciais para qualquer empresa que deseje ser competitiva, o autor reforça que cada uma exerce um papel diferente na organização. A eficácia operacional está relacionada com obter um desempenho superior das atividades em relação aos seus concorrentes; estratégia, por sua vez, relaciona-se com desempenhar atividades de modo diferente ou até mesmo desempenhar atividades diferentes. No entanto, uma empresa só consegue superar seus concorrentes se ela conseguir estabelecer uma diferença sustentável; essa diferença, afirma o autor, é a essência da estratégia. Para Hamel (1996), estratégia é revolução; qualquer outra coisa é apenas tática. O autor cria dez princípios destinados às empresas que querem ser revolucionárias, os quais devem ser interpretados e aplicados de maneira própria: Princípio 1: Planejamento Estratégico não é estratégico O Planejamento Estratégico normalmente parte do princípio que o futuro será algo mais ou menos como o presente; isso não é revolução e pode apenas gerar melhorias incrementais. Princípio 2: A criação de estratégias deve ser subversiva Os revolucionários são subversivos, mas o objetivo não é a subversão. Os criadores de estratégia devem jogar fora as convenções industriais, caso queiram uma revolução industrial. Princípio 3: O gargalo está na ponta da garrafa Entendendo a organização como uma pirâmide, os gerentes seniors estão no topo e, sendo assim, é no topo da pirâmide que são delineadas as estratégias. Entretanto, no topo não

17 15 há diversidade de experiência e isso só irá ajudar caso o futuro seja igual ao passado, sob a ótica das experiências vividas. Princípio 4: Revolucionários existem em todas as empresas Se você não deixar os revolucionários desafiarem-no de dentro da empresa, encontrará os mesmos o desafiando de fora da empresa, ou seja, no mercado. Princípio 5: Mudança não é o problema; engajamento é Esqueça o mito de que as pessoas são contra mudanças; elas só serão contra as mudanças caso não entendam o motivo. Princípio 6: A criação de estratégia deve ser democrática A capacidade de pensar criativamente sobre a estratégia está espalhada pela empresa e não é possível prever onde uma idéia revolucionária está se criando. Para poder perceber tais idéias a empresa deve ter canais de comunicação abertos para todos os níveis hierárquicos. Democracia não é apenas o direito de ser ouvido, mas sim de ter a oportunidade de influenciar opiniões e ações. Princípio 7: Qualquer pessoa pode ser um ativista da estratégia É necessário dar confiança aos empregados para que eles possam desenvolver a habilidade de modificar o futuro da empresa. Princípio 8: Perspectiva vale 50 pontos no QI Sem esclarecimento não pode haver revolução. Para descobrir oportunidades é necessário olhar o mundo através de outros olhos. É impossível tornar uma pessoa mais inteligente, porém é possível ajudá-la a olhar as coisas com outros olhos. Princípio 9: Top-down e bottom-up não são as alternativas Para atingir a diversidade de perspectivas e consenso no propósito, o processo de criação de estratégia deve envolver uma porção diagonal profunda. No processo topdown consegue-se um consenso no propósito mais facilmente, enquanto que no processo bottom-up uma variedade de perspectivas é alcançada. Sendo assim, a saída é mesclar as duas maneiras, formando uma diagonal. Princípio 10: Você não pode enxergar o final no início Apesar de não ser possível enxergar o final no início, o processo com final aberto e com criação estratégica inclusiva diminui o desafio da implantação das estratégias. Encontra-se uma definição de estratégia bastante completa e interessante em Mintzberg (1996); o autor prefere não oferecer uma única definição para o conceito de estratégia, alegando que o mesmo é utilizado há muito tempo com diversos intuitos, apesar

18 16 de um deles aparecer de forma predominante. Sendo assim, Mintzberg (1996) apresenta cinco definições diferentes para estratégia: Como Plano é algum caminho de ação conscientemente pretendido, um princípio (ou alguns princípios) para lidar com alguma situação. Esse tipo de estratégia tem duas características básicas: (i) são criadas antecipadamente e (ii) são desenvolvidas conscientemente e propositalmente. Como Truque essa forma de estratégia também pode ser considerada Estratégia como Plano, porém com a peculiaridade de ser apenas uma manobra específica que objetiva despistar o concorrente. Como Padrão de Comportamento é um padrão no fluxo das ações; é uma estratégia que resulta de um comportamento. A estratégia é consciente no que diz respeito ao comportamento, mas não necessariamente é pretendida. Como Posição é o meio de localizar uma organização no que os teóricos da organização chamam de ambiente. É a estratégia que visa ligar a organização com seu ambiente ou com seu nicho. Como Perspectiva consiste não apenas de uma posição escolhida, mas de uma forma arraigada de perceber o mundo. Essa estratégia equivale para a organização o que a personalidade é para um indivíduo. Müller (2003) sumariza o conceito dizendo que estratégia é aquilo que uma empresa faz visando ganhar vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, ponderando seu ambiente interno e externo, respeitando seus princípios e valores e buscando cumprir a missão proposta no seu negócio, de modo a atingir sua visão de futuro. Por mais que se planeje uma estratégia, normalmente a realização dela sai diferente. Isso acontece, principalmente, pelo fato de, ao longo da implantação, surgir estratégias emergentes novas ou por descobrir-se que algumas estratégias planejadas não eram tão boas. Mintzberg (1996) disserta sobre esse fato e ilustra essa situação, conforme Figura 1.

19 17 Figura 1 Estratégias deliberadas e emergentes Fonte: Adaptado de Mintzberg (1996) 1.8.Planejamento Estratégico Campos (1996) entende que planejar é estabelecer um plano; plano, por sua vez, é um conjunto de medidas prioritárias e suficientes para se atingir uma meta. Visto isso, o autor sugere que o planejamento seja composto por quatro etapas básicas: (i) conhecer a meta e, por tanto, conhecer o problema; (ii) analisar o fenômeno fins; (iii) analisar o processo meios; e (iv) estabelecer o plano meios. O roteiro, ou processo, do planejamento proposto por Campos está ilustrado na Figura 2. Ansoff et al. (1981) criticam o Planejamento Estratégico clássico, alegando que os preceitos do mesmo são muito difíceis de serem transferidos para a prática; o que as empresas precisam é de uma transformação da atitude estratégica. Eles definem atitude estratégica, ou posição estratégica, como um processo racional que envolve identificação dos objetivos da empresa, uma análise da adequação da gama de produtos nos mercados atingidos, a determinação da capacidade da empresa, a busca de impulsos alternativos de crescimento e uma avaliação do potencial desses impulsos.

20 18 Figura 2 Roteiro do Planejamento Fonte: adaptado de Campos (1996) Para Campos (1996), o Planejamento Estratégico é composto basicamente por três planos: (i) de longo prazo plano de 5 a 10 anos no qual são definidas as estratégias que levarão ao atingimento da visão de futuro, (ii) de médio prazo plano de três anos no qual são estabelecidas as metas com base no plano de longo prazo e feitas projeções financeiras para o atingimento das metas e (iii) anual detalhamento do plano de longo prazo e do plano de médio prazo a ponto de gerar metas concretas, planos de ação e orçamento anual. Courtney et al. (1997) trazem o questionamento sobre a relevância de se ter uma boa estratégia em ambientes competitivos com um alto grau de incerteza. Os autores afirmam que o processo tradicional de Planejamento Estratégico não é de grande ajuda nesses cenários, porém também afirmam que ter estratégia é sim necessário. Eles dizem que mesmo nos cenários mais incertos há muita informação estratégica relevante e que na maioria das vezes é possível inclusive identificar algumas tendências. Eles ainda afirmam que muitos fatores que são desconhecidos hoje são na verdade passíveis de serem conhecidos só é necessário realizar a análise correta. Assim, a incerteza recai apenas no que os autores chamam de incerteza residual, a qual pode ser classificada em quatros níveis: nível 1 futuro suficientemente claro, nível 2 futuros alternativos, nível 3 uma faixa de futuros e nível 4 verdadeira ambigüidade. Cada um dos níveis deve ser tratado de forma diferente, conforme mostra a Figura 3.

21 19 Figura 3 Como usar os quatro níveis de incerteza Fonte: Adaptado de Courtney et al. (1997) Para Oliveira (1991), Planejamento Estratégico é um processo gerencial que permite aos executivos estabelecer as diretrizes a serem seguidas pela empresa, visando obter um nível de otimização na relação entre a empresa e o ambiente. O autor afirma que as expectativas das empresas ao estabelecer um PE são (i) conhecer seus pontos fortes, (ii) conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos, (iii) conhecer e aproveitar as oportunidades externas, (iv) conhecer e evitar as ameaças externas e (v) obter um plano de trabalho. Kotler e Keller (2006) entendem que o Planejamento Estratégico exige ações em três áreas-chaves: (i) gerenciamento dos negócios da empresa como se fosse uma carteira de investimentos; (ii) avaliação dos pontos fortes de cada negócio considerando taxa de crescimento do mercado e posição da empresa no mesmo, e (iii) estabelecimento de uma estratégia. A partir disso, a empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, visando atingir seus objetivos de longo prazo. Mintzberg et al. (2000) identificam dez escolas com perspectivas diferentes sobre o Planejamento Estratégico: (i) Escola do Design formulação de estratégia como um processo de concepção, (ii) Escola do Planejamento formulação de estratégia como um processo

22 20 formal, (iii) Escola do Posicionamento formulação de estratégia como um processo analítico, (iv) Escola Empreendedora formulação de estratégia como um processo visionário, (v) Escola Cognitiva formulação de estratégia como um processo mental, (vi) Escola de Aprendizado formulação de estratégia como um processo emergente, (vii) Escola do Poder formulação de estratégia como um processo de negociação, (viii) Escola Cultural formulação de estratégia como um processo coletivo, (ix) Escola Ambiental formulação de estratégia como um processo reativo e (x) Escola de Configuração formulação de estratégia como um processo de transformação. Essas escolas não são excludentes entre si e indica-se que na formulação do Planejamento Estratégico de uma empresa, mais de uma escola deva ser levada em consideração. Oliveira (1991) acredita que existem duas formas básicas para conduzir a formulação do PE: (i) define-se onde se quer chegar primeiro e depois qual a situação atual da empresa para chegar à situação desejada, ou (ii) primeiro faz-se um diagnóstico de como a empresa está e depois onde ela quer chegar. O autor afirma que ambas as formas têm vantagens e desvantagens; na primeira opção a empresa pode sonhar longe demais, porém na segunda opção a empresa pode não sonhar longe o suficiente. Oliveira estrutura a metodologia de aplicação do PE para a segunda opção, como ilustra a Figura 4. Figura 4 Fases do Planejamento Estratégico Fonte: adaptado de Oliveira (1991) Rossi e Luce (2002) propõem que o Planejamento Estratégico seja constituído de três momentos: (i) momento filosófico, (ii) momento analítico e (iii) momento das decisões e ações. No momento filosófico acontecem as definições do negócio, da missão, dos princípios

23 21 e, por último, da intenção estratégica. O momento analítico, por sua vez, é composto pelo planejamento de cenários o qual representa um entendimento adotado pela empresa a respeito de algumas variáveis externas; pela análise SWOT a qual analisa as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças; e pela Matriz SWOT a qual sintetiza a análise SWOT. Por fim, o momento das decisões e ações é composto pelo encaminhamento das questões estratégicas o qual acontece por meio de decisões advindas do GPE (Grupo de Planejamento Estratégico) e/ou por projetos do plano estratégico; pelo núcleo de objetivos estratégicos conjunto de objetivos relacionados ao PE; pelo princípio da estratégia frase inesquecível e desencadeadora de ações que é a comunicação para toda a organização da essência da estratégia. Os autores entendem que seja necessária a criação de um Grupo de Planejamento Estratégico (GPE) para a condução do Planejamento Estratégico, o qual deverá ser composto pelos principais executivos da organização diretores e/ou gerentes. Kotler e Keller (2006) propõem a seguinte metodologia para implantação do Planejamento Estratégico corporativo: (i) definição da missão corporativa, (ii) estabelecimento das unidades estratégicas de negócio (UENs), (iii) alocação de recursos destinados a cada UEN e (iv) avaliação de oportunidades de crescimento. A Figura 5 ilustra o ciclo completo de planejamento proposto pelos autores. Figura 5 Processo de Planejamento, Implementação e Controle Estratégicos Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2006) Conforme se pode ver na Figura 5, Kotler e Keller (2006) propõem que seja feito um Planejamento Estratégico corporativo e que a partir desse seja desdobrado uma PE de divisão, no caso de a corporação ter divisões, e que deste último derive um PE para cada negócio da

24 22 empresa ou da divisão. A Figura 6 apresenta o processo do Planejamento Estratégico de negócio. Desse PE de negócio deve derivar os planejamentos de produtos. Figura 6 O processo de planejamento estratégico de unidades de negócio Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2006) Müller (2003) propõe uma metodologia de implantação do Planejamento Estratégico com as seguintes fases: (i) identidade organizacional, (ii) análise do ambiente e (iii) delineamento de estratégias. A definição da Identidade Organizacional visa esclarecer os questionamentos de quem somos? e para onde vamos? ; a Análise do Ambiente explicita a definição de onde estamos hoje?, e o Delineamento das Estratégias torna claro o questionamento de como chegaremos lá?. A metodologia proposta por Müller (2003) está ilustrada na Figura 7. Figura 7 Método de Condução do PE Fonte: Müller (2003)

25 Identidade Organizacional Na grande maioria das metodologias de aplicação de Planejamento Estratégico, o primeiro passo é definir a Identidade Organizacional da empresa. Essa prioridade oferecida à Identidade Organizacional ocorre devido ao fato de ela explicitar as características básicas da empresa, diagnosticar qual a sua situação atual e projetar um futuro para a mesma; sem tais definições uma empresa não tem dados suficientes para pensar em delinear estratégias. A Identidade Organizacional é composta por quatro elementos básicos Negócio, Missão Organizacional, Valores Organizacionais e Visão de Futuro; esses elementos serão apresentados com mais detalhes a seguir Negócio Rossi e Luce (2002) definem Negócio como sendo uma representação explícita do âmbito de atuação da organização. Pagano (2008) entende que para definir o Negócio da empresa é necessário começar pelo seguinte questionamento: o que a empresa faz?. O autor entende que é necessária uma definição formal, clara e objetiva do Negócio, visando impedir que a empresa caia em armadilhas estratégicas. Sendo assim, o autor sugere duas formas para a definição de um negócio: (i) ligada diretamente aos bens e/ou serviços oferecidos, ou (ii) ligada aos benefícios gerados por esses bens ou serviços. Para Kotler e Keller (2006) um Negócio precisa ser visto como um processo que visa satisfazer o cliente, e não como um processo que visa produzir mercadorias, conforme muitas empresas pensam. Os autores afirmam que os produtos são temporários, mas as necessidades básicas e os nichos de clientes permanecem. O transporte é uma necessidade: o cavalo e a carruagem, o automóvel, o trem, o avião e o caminhão são produtos que atendem essa necessidade (KOTLER; KELLER, 2006, p. 45). Müller (2003) afirma que o Negócio deve focalizar as competências fundamentais da empresa, definindo um guarda-chuva de atuação para a mesma. O autor ainda lembra que a empresa deve ter cuidado ao determinar seu Negócio, visto que a definição de um Negócio restrito, apenas com base em produtos e serviços, pode inviabilizar a empresa de atender a

26 24 outras demandas dos clientes. O Negócio deve explicitar o benefício que a empresa pretende trazer aos seus clientes Missão Organizacional Para Müller (2003), a Missão Organizacional esclarece o compromisso e as obrigações da empresa para com a sociedade; é a razão pela qual a empresa existe. Hitt et al. (2005) definem Missão Estratégica como sendo a declaração do propósito e do alcance da empresa, os quais devem ser exclusivos da própria organização. Kotler e Keller (2006) sugerem que a Missão deva ser compartilhada com gerentes, funcionários e clientes. Os autores acreditam que uma missão corporativa bem formulada pode trazer como benefício um senso compartilhado de propósito, direção e oportunidades aos funcionários. Em casos de empresas com diversas filiais, a importância da Missão é ainda maior, pois oferece a funcionários que estão geograficamente dispersos um norte comum para alcançar as metas da organização. Oliveira (1991) define Missão como sendo a determinação do motivo central para o Planejamento Estratégico, ou seja, aonde a empresa quer ir ; é relativo a um horizonte no qual a empresa atua ou poderá atuar. Para o autor, a definição da Missão deve satisfazer os seguintes critérios: Ser suficientemente específica, de modo a ter influência sobre o comportamento da organização; Ser mais focalizada em atender às necessidades dos clientes, ao invés de focar nas características do produto fornecido; Ser capaz de expor as habilidades essenciais da empresa; Ser passível de ser atingida e percebida como tal pelos executivos da alta administração; Apresentar certo nível de flexibilidade que possibilite a empresa adequar-se, da melhor maneira possível, ao ambiente no qual está inserida. Para Rossi e Luce (2002), a Missão representa o papel que a organização exerce em seu Negócio. Os autores afirmam que a missão deve ser singular e exclusiva, fazendo com que cada colaborador da empresa sinta-se engajado no propósito da empresa.

27 25 Rafaeli et al. (2007) entendem que o processo de criação da missão deve ser realizado após a conclusão do processo de definição do negócio. A Missão deve esclarecer o caminho a ser percorrido para se obter sucesso no Negócio. Para ilustrar alguns exemplos de Missões Organizacionais, a Figura 8 traz algumas empresas e suas respectivas missões. Figura 8 Exemplos de Missão Organizacional Valores Organizacionais Os Valores Organizacionais, ou Princípios Organizacionais, são extremamente particulares da empresa. Eles devem servir como diretrizes primárias para a conduta de todas as pessoas de uma organização. A Figura 9 traz alguns exemplos de empresas e seus Valores Organizacionais. Rossi e Luce (2002) entendem que os Princípios são os orientadores para o processo de tomada de decisão e para o comportamento da organização no cumprimento de sua Missão.

28 26 Para Müller (2003), os Valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes nas mais variadas situações. Em uma organização, esses Valores devem servir como guia para os processos decisórios e para a conduta da empresa no cumprimento da sua Missão e na busca de sua Visão. Figura 9 Exemplos de Valores Organizacionais Visão de Futuro A Intenção Estratégica, ou Visão de Futuro, representa um desafio para um horizonte de dez anos que está muito além dos recursos e capacidades atuais da organização (ROSSI; LUCE, 2002). Para Müller (2003), a Visão de Futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem perseguidos pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais

29 27 tendências e influências, tendo como objetivo a sua competitividade. A Visão é como um quadro de onde a empresa quer chegar e do que ela quer ser. Hitt et al. (2005) entendem que Intenção Estratégica é o levantamento dos recursos internos, capacidades e competências essenciais fonte de vantagem competitiva de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo. Objetivando ilustrar como as empresas escrevem suas Visões de Futuro, a Figura 10 traz alguns exemplos. Figura 10 Exemplos de Visão de Futuro Análise do Ambiente A Análise do Ambiente, ou Diagnóstico Estratégico, tem como objetivo prover informações às empresas sobre o ambiente no qual elas estão inseridas, seja ele interno ou externo. Nessa etapa do Planejamento Estratégico, o primeiro passo deverá ser a definição das Áreas Estratégicas de Negócios (AEN). Segundo Müller (2003), as AEN são diferentes segmentos do ambiente no qual a organização atua, ou pretende atuar no futuro. Segundo Ansoff e McDonnell (1993), é importante que a segmentação identifique um número suficientemente grande de AEN que permita aos gestores compará-las nas tomadas de

30 28 decisão; entretanto, a segmentação deve ser pequena o suficiente para manter as decisões estratégicas num nível administrável. Em relação ao ambiente interno, uma empresa deve conhecer seus pontos fortes e fracos; já em relação ao ambiente externo a mesma deve conhecer suas oportunidades e ameaças. Essa análise é conhecida como análise SWOT (Strength, Weakness, Opportunities e Threats) e pode-se utilizar como ferramenta a Matriz SWOT (Figura 11). O produto da Matriz SWOT deverá ser utilizado para o Delineamento de Estratégias, Seção Figura 11 Matriz SWOT Fonte: Müller (2003) Oliveira (1991) considera que ponto forte é uma diferenciação alcançada pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional; que ponto fraco é uma condição inadequada da empresa que lhe oferece desvantagem operacional; que oportunidade é uma força incontrolável pela empresa e que pode beneficiar sua estratégia; e que ameaça é uma força incontrolável pela empresa que cria empecilho à sua estratégica. Oliveira (1991) entende que ao analisar o ambiente externo a empresa se deparará com diferentes oportunidades e ameaças. As oportunidades o autor classifica em (i) naturais, (ii) de evolução, (iii) de sinergias e (iv) de inovação; em relação às ameaças, elas podem ser classificadas em (i) naturais, (ii) aceitáveis e (iii) inaceitáveis. Para o estabelecimento das oportunidades e ameaças o autor sugere que sejam analisadas as informações sobre processo de integração vertical, processo de integração horizontal, tecnologia, governo, subsistema financeiro, sindicatos, comunidade, situação geopolítica e fatores sócio-econômicos. Além

31 29 disso, devem ser identificados consumidores, mercados e aspectos básicos da indústria onde a empresa está situada. Para Slack et al. (2002), uma das ferramentas a ser utilizada na análise do ambiente externo é a Matriz Importância-Desempenho (Figura 12). Os autores propõem que os principais fatores competitivos do mercado em análise sejam colocados na matriz de acordo com a pontuação nos critérios importância para os clientes e desempenho da empresa em relação a seus concorrentes. Figura 12 Matriz Importância-Desempenho Fonte: Slack et al. (2002) Os critérios para a pontuação de importância e desempenho estão nas Figuras 13 e 14, respectivamente. De acordo com essas formas de pontuação, a matriz ficará dividida em diferentes zonas, as quais implicam priorização diferente, conforme sugestão dos autores a seguir: Zona adequada : os fatores localizados nessa zona estão acima da fronteira inferior de aceitabilidade, o que os confere uma condição de satisfatórios. Zona de melhoramento : os fatores encontrados nessa zona estão abaixo da inferior de aceitabilidade, levando-os a serem priorizados nas ações de melhoria.

32 30 Zona de ação urgente : os fatores que estiverem nessa região deverão ser as principais prioridades da empresa, necessitando de ação imediata em relação a eles. Zona de excesso? : os fatores localizados nessa região podem indicar um excesso de esforço que não está sendo apreciado pelo cliente. Para esses fatores, é comum que haja ou um desinvestimento ou uma ação de marketing em cima dos mesmos. Figura 13 Critérios de Pontuação para Importância Fonte: Slack et al. (2002) Figura 14 Critérios de Pontuação para Desempenho Fonte: Slack et al. (2002) Conforme mencionado no Capítulo 1, Porter (1986) entende que cinco forças dirigem a concorrência dos mercados. Essas forças estão esquematizadas na Figura 15 e serão detalhadas a seguir, segundo a visão do autor.

33 31 Figura 15 Forças que dirigem a concorrência na indústria Fonte: Adaptado de Porter (1986) A ameaça de entrada está fortemente relacionada com a existência das seguintes barreiras: economias de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custo independente de escala e política governamental. Quanto mais fortes forem essas barreiras, mais difícil será a entrada de novos concorrentes no mercado, e vice-versa. A rivalidade entre os concorrentes existentes possui a forma corriqueira de disputa de posições, a qual utiliza táticas como variação de preço, campanhas de publicidade, introdução de novos produtos e aumento dos serviços ou garantias aos clientes. Essa rivalidade pode acontecer devido a diversos fatores: concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento lento da indústria, custos fixos elevados, ausência de diferenciação, capacidade aumentada em grandes incrementos, concorrentes divergentes e grandes interesses estratégicos. Quando a concorrência acontece somente sob a forma de preço, o mercado fica bastante instável, podendo piorar a situação de toda a indústria ao final do processo. Os produtos substitutos impedem a indústria de aumentar o preço do seu produto; impõem um teto ao preço dos produtos. Os substitutos que merecem maior atenção são

34 32 aqueles que estão sujeitos a melhorias em relação ao seu trade-off, assim como aqueles produzidos por empresas com altos lucros. Os compradores competem com a indústria empurrando os preços para baixo, barganhando por maiores níveis de qualidade ou maior número de serviços incluídos e ainda jogando um concorrente contra o outro. A força dos compradores pode estar associada a diversos fatores, tais como ser responsável por grande parte das vendas da empresa, enfrentar poucos custos para mudar de fornecedor, ou ainda, aqueles que facilmente poderiam passar a produzir o produto em questão integração para trás. Os fornecedores podem exercer grande poder na indústria ameaçando elevar os preços ou diminuir a qualidade. Nos casos em que a indústria não consegue repassar os custos ao mercado, os fornecedores acabam sugando rentabilidade da mesma. Esse poder dos fornecedores pode ser devido ao mercado fornecedor ser dominado por poucas empresas, não possuir produtos substitutos, a compradora não ser importante ao mesmo, entre outros. Além dessas hipóteses, o fornecedor pode ter grande poder sobre a indústria, caso o mesmo seja uma ameaça concreta de integração para frente. Bethlem (1999) entende que na análise do ambiente externo devem ser avaliados os seguintes elementos: (i) variáveis políticas, (ii) variáveis econômicas, (iii) variáveis sociais, (iv) variáveis tecnológicas e (v) stakeholders externos clientes, fornecedores, governo, grupos de interesses especiais, mídia, sindicato de trabalhadores, instituições financeiras e competidores. O autor ressalta que o ambiente externo passa por mudanças constantes e que as empresas que vão se desenvolver e sobreviver nesse ambiente serão aquelas que tiverem capacidade de adaptação rápida às mudanças apresentadas Delineamento de Estratégias Um dos pontos de partida para uma empresa delinear suas estratégias é o resultado da Matriz SWOT. É a partir desse resultado que a empresa deverá tomar uma postura estratégica, cujo estabelecimento será limitado a três aspectos básicos: (i) a missão da empresa, (ii) a relação entre as oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta e (iii) a relação entre os pontos fortes e fracos que a empresa possui para fazer frente às oportunidades e ameaças (OLIVEIRA, 1991). A Figura 16 apresenta as possíveis posturas estratégicas da empresa, levando em consideração a predominância dos resultados obtidos na Matriz SWOT.

35 33 Figura 16 Posturas Estratégicas da Empresa Fonte: adaptado de Oliveira (1991) Oliveira (1991) entende que a partir da postura estratégica tomada pela empresa há algumas estratégicas básicas, como: Postura estratégica de sobrevivência: redução de custos, desinvestimento e liquidação do negócio; Postura estratégica de manutenção: estabilidade, nicho e especialização; Postura estratégica de crescimento: inovação, internacionalização, joint venture, expansão e fusão; Postura estratégica de desenvolvimento: de mercado, de produto ou serviço, financeiro, de capacidade, de estabilidade, novos empreendimentos e diversificação horizontal, vertical, concêntrica, conglomerada, interna e mista. Porter (1986) apresenta três abordagens estratégicas genéricas para que uma empresa possa superar seus concorrentes: (i) liderança no custo total, (ii) diferenciação e (iii) enfoque. Ele afirma que essas abordagens não são excludentes, porém que é muito difícil que uma empresa consiga destaque em mais de uma. Muitas vezes, tipos diferentes de estratégias requerem tipos diferentes de lideranças. As três abordagens do autor estão descritas a seguir. A liderança em custo total exige investimento de capital sustentado e acesso ao capital, boa capacidade de engenharia de processo, supervisão intensa de mão-de-obra, produtos projetados para facilitar a fabricação e sistemas de distribuição de baixo custo. Essa estratégia também exige controle de custos rígido, relatórios de controle freqüentes e detalhados, organização e responsabilidades estruturadas e incentivos baseados em metas estritamente quantitativas. A estratégia genérica de diferenciação exige grande habilidade de marketing, engenharia de produto, tino criativo e grande capacidade em pesquisa básica. Além disso, necessita de requisitos organizacionais do tipo forte coordenação entre funções em P&D

36 34 (pesquisa e desenvolvimento), desenvolvimento do produto e marketing, e avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas. Por último, a estratégia genérica de enfoque requer reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia, longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios, forte cooperação dos canais e combinação das políticas anteriores dirigidas para a meta estratégica em particular. Com relação aos requisitos organizacionais comuns, a empresa necessita de ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas. 1.9.Micro e Pequenas Empresas Para fins do presente trabalho, a definição do porte das empresas será conforme a classificação utilizada pelo BNDES 2 (2008): Microempresas: receita operacional bruta anual de até R$1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais); Pequenas Empresas: receita operacional bruta anual superior a R$1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais) e inferior ou igual a R$ mil (dez milhões e quinhentos mil reais); Médias Empresas: receita operacional bruta anual superior a R$ mil (dez milhões e quinhentos mil reais) e inferior ou igual a R$ mil (sessenta milhões de reais); Grandes Empresas: receita operacional bruta anual superior a R$ mil (sessenta milhões de reais). As MPEs têm algumas especificidades e elevada importância que justificam atenção diferenciada. Esse tipo de empresa possui dificuldades de acesso ao crédito e à capacitação, e são mais vulneráveis a mudanças no mercado. Entretanto, elas apresentam papel fundamental na diminuição da desigualdade regional, na geração de emprego e renda, assim como na geração de inovações tecnológicas, tendo visíveis impactos no desenvolvimento econômico e social do Brasil (CNI; SEBRAE, 2006). Para Rhoden apud Degen (2000), as pequenas empresas são mais atingidas pelas forças competitivas, devido ao menor poder de barganha das mesmas em relação às médias e grandes empresas, enfrentando assim uma maior dificuldade de sobrevivência no mercado. 2 BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

37 35 Conforme visto na Seção 1.1 desse trabalho, as MPEs representam aproximadamente 99% do total das empresas brasileiras. Tendo em vista esse número, pode-se dizer que o Brasil é basicamente composto por empresas de micro e pequeno porte, e, sendo assim, fica claro que melhorando o desempenho das MPEs, melhora-se a performance econômica do país como um todo. O número de operações do BNDES em 2007 (Figura 17) com as MPEs comprova que essa importância já foi percebida pelo governo federal. Figura 17 Número de operações do BNDES em 2007 Fonte: BNDES (2008) Segundo Lima (2001), o perfil dos empresários das pequenas e médias empresas é de centralizadores, bem intencionados, despreparados e amadores, com baixo grau de escolaridade, inexperientes e empíricos, imediatistas, não planejam ou controlam suas atividades, não se organizam adequadamente, com baixa capacidade de investimentos, desinformados de maneira geral, ousados e empreendedores, julgam-se auto-suficientes, com pouca visão estratégica, com rejeição a reinvestir na empresa, tendem a investir no que está na moda, trabalhadores, com pouco conhecimento do mercado, sem capacitação empresarial e resistentes à mudança e à inovação. Para Terence e Escrivão Filho (2001), uma das características mais marcantes do pequeno empresário, a qual afeta diretamente a elaboração das estratégias, é ser centralizador. Em empresas de pequeno porte o dono é quem realiza a maioria das atividades administrativas, entre as quais está o delineamento das estratégias. Isso acarreta, muitas vezes, que o empresário fique preso às atividades do dia-a-dia e deixe de lado o planejamento. Segundo Rhoden (2000), as pequenas empresas têm maior dificuldade para explicitar suas estratégias, assim como para fazer planejamentos e avaliações de suas ações. A autora entende que a maioria das empresas não planeja sua entrada no mercado, tampouco sua permanência no mesmo; isso não se deve a uma possível ignorância sobre a importância do

38 36 planejamento por parte dos pequenos empresários, mas por falta de recursos ou de cultura para tal. Através de pesquisas, Rhoden apud Rhoden (2000) constatou que a maioria dos empresários das MPEs: Não está habituado a elaborar planejamento quantitativo formal da empresa; Não desenvolve, previamente a implantação do negócio, planejamento de caixa, impossibilitando assim prever necessidades de captação de recursos e investimentos que permitam a rentabilidade da empresa; Tem expectativas de vendas e de rentabilidade sem fundamentação; Conhece mais seu produto do que o mercado no qual está inserido; Planeja e controla números gerais como número de vendas e faturamento; Não prevê saldo de caixa para períodos futuros; Não prevê o nível de desempenho e de estrutura patrimonial; Não está habilitado a fazer análise financeira operacional, assim como projetos de investimentos. Em relação ao perfil das empresas de pequeno e médio porte, Lima (2001) entende que elas possuem instalações inadequadas, administração familiar, falta de foco e de direcionamento mercadológico, mercado localizado na vizinhança, alto grau de ociosidade, altos níveis de desperdício, custos fixos elevados, canais de distribuição deficientes, falta de capital de giro, mortalidade elevada nos primeiros anos, baixo nível de reinvestimento, baixo nível tecnológico, pouco treinamento do corpo funcional, dificuldades de ampliação de mercados e poucos níveis hierárquicos. Além disso, o autor caracteriza essas empresas como ágeis no processo decisório, deficitárias, desorganizadas e pouco informatizadas, que não investem em mão-de-obra especializada, com grande parte da matéria-prima adquirida de outras regiões e sem perfil exportador. Considerando os aspectos que afetam a competitividade empresarial, as MPEs vêm demonstrando melhorias em seus indicadores; elas aumentaram o lançamento de novos produtos e estão investindo mais na compra de novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento e na capacitação de seus empregados (CNI; SEBRAE, 2006). Terence e Escrivão Filho (2001) entendem que as principais causas das MPEs, na sua maioria, não terem Planejamento Estratégico são duas: (i) a metodologia existente foi desenvolvida para grandes empresas, e (ii) o PE nas pequenas empresas devem considerar suas peculiaridades contextuais, comportamentais e estruturais. Os autores ainda atentam ao

39 37 fato de que uma empresa pequena não pode ser considerada como uma empresa grande que ainda não cresceu. A maioria dos empresários das micro e pequenas empresas não possui know how suficiente para desenvolver seus próprios planos, tampouco os recursos financeiros para a contratação de empresas de consultoria especializadas; sendo assim, a elaboração de estratégias fica baseada em análises restritas sobre o ambiente interno e externo (RHODEN, 2000).

40 38 MÉTODO DE APLICAÇÃO Esse capítulo apresenta uma proposta estruturada de aplicação do Planejamento Estratégico para micro e pequenas empresas. Para ilustrar melhor a aplicação, será utilizando como exemplo prático a aplicação em uma empresa de pequeno porte do setor petroquímico. Sendo assim, o Capítulo 3 é iniciado com a apresentação da empresa-caso e do seu cenário. Logo após, são expostos os procedimentos metodológicos utilizados na construção do Planejamento Estratégico da empresa, introduzindo e descrevendo suas etapas Apresentação da Empresa O presente trabalho foi realizado em uma empresa de pequeno porte pertencente à indústria petroquímica de terceira geração: a Flexiplast Embalagens Ltda. Todavia, antes de apresentar a empresa Flexiplast, faz-se necessária uma pequena introdução sobre a cadeia produtiva na qual a empresa está inserida. Não se pretende, contudo, fazer um estudo aprofundado sobre a indústria petroquímica, apenas apresentá-la brevemente A Indústria Petroquímica Como o próprio nome sugere, a indústria petroquímica começa no petróleo; no Brasil, isso significa dizer que começa com a Petrobras. A Petrobras, empresa estatal brasileira, foi responsável pela extração do equivalente a mais de 1,9 milhões de barris de petróleo por dia em 2007 (PETROBRAS, 2008). Grande parte do petróleo brasileiro é extraída através de plataformas em alto-mar, tecnologia pela qual a Petrobras é reconhecida por possuir excelência. Após a extração do petróleo, o mesmo é transportado para as refinarias e armazenado em grandes tanques. A Petrobras possui atualmente 15 refinarias, sendo uma delas localizada no Estado do Rio Grande do Sul: a Refinaria Alberto Pasqualini. A primeira etapa que acontece nas refinarias é a dessalgação, a qual retira sais dissolvidos em suspensão. Após essa etapa, o petróleo é bombeado para um forno, onde o mesmo é aquecido e mandado para a torre de destilação atmosférica primeira etapa da separação dos derivados. Os principais produtos dessa primeira separação são o gás, a gasolina, a nafta e a querosene. Os

41 39 hidrocarbonetos mais pesados ficam no fundo da torre e, após serem aquecidos em um forno, são enviados a uma torre de destilação a vácuo para serem separados (REFAP, 2008). Os produtos provenientes da refinaria vão para os pólos petroquímicos e servirão como matéria-prima para a indústria petroquímica de primeira geração. O Rio Grande do Sul possui um pólo petroquímico localizado na cidade de Triunfo, no qual se encontra a empresa Braskem, empresa que também está localizada em outros pólos do país. A Braskem, que nesse ponto aparece como indústria petroquímica de primeira geração, processa a nafta através do craqueamento, obtendo como produtos principais o eteno e o propeno. Além desses dois produtos principais, a Braskem produz outros derivados do petróleo, porém em volumes consideravelmente inferiores. A gama de produtos oferecidos pela empresa atende quatro grandes cadeias produtivas: (i) resinas termoplásticas, (ii) elastômeros, (iii) solventes e (iv) combustíveis (BRASKEM, 2008). Esse trabalho, contudo, possui interesse somente na cadeia das resinas termoplásticas. A grande empresa petroquímica de segunda geração localizada no Pólo Petroquímico de Triunfo é novamente a Braskem. Através da polimerização dos gases eteno e propeno, a Braskem obtém as resinas termoplásticas que servirão como matérias-primas para a indústria petroquímica de terceira geração: o polietileno e o polipropileno, respectivamente (BRASKEM, 2008) A Flexiplast A Flexiplast Embalagens Ltda. é uma empresa familiar de pequeno porte, localizada em uma cidade a 60 km de Porto Alegre, no Estado do Rio Grande do Sul. A empresa é classificada como pertencente à indústria petroquímica de terceira geração, também conhecida como indústria petroquímica de transformação. Fundada em 1986 pelos dois atuais sócios, a empresa cresceu gradativamente ao longo dos anos, contando hoje com trinta funcionários. Pode-se entender a empresa dividindo-a em três setores: administrativo, comercial e produtivo. Fazem parte do administrativo os diretores da empresa e as secretárias ligadas diretamente aos mesmos. Em relação ao comercial, a empresa funciona através de representantes comercias que respondem ao gerente comercial. Por fim, o setor produtivo pode ser dividido em produção e manutenção. A produção conta com 21 operadores, os quais respondem ao programador da produção, enquanto que a manutenção conta com três

42 40 mecânicos subordinados ao supervisor da manutenção. A Figura 18 esquematiza como a empresa está organizada hierarquicamente. Diretores Secretárias Administrativas Gerente Comercial Representantes Programador da Produção Supervisor da Manutenção Operadores Mecânicos Figura 18 Organograma da Flexiplast A grande maioria dos clientes da Flexiplast tem sede no Estado do Rio Grande do Sul, principalmente nas cidades de Porto Alegre, Rio Grande, Pelotas, São José do Norte, Livramento, Mato Leitão e Bagé. O ramo atendido pela empresa é bastante diversificado, atendendo a hospitais, laboratórios de radiografias, frigoríficos, indústria de pescados, distribuidores de material de escritório, agricultores e resineiras. A matéria-prima básica utilizada pela Flexiplast em seu processo produtivo é o polietileno, o qual pode ser de três tipos: (i) PEDB polietileno de baixa densidade, (ii) PEAD polietileno de alta densidade e (iii) PEBDL polietileno de baixa densidade linear. Os diferentes tipos de polietilenos podem ser utilizados separados ou juntos originando o polietileno de média densidade e ainda podendo ser virgens ou recuperados, dependendo da necessidade do cliente. Além do polietileno, podem entrar como matérias-primas secundárias

43 41 no processo aditivos, os quais oferecem propriedades diferentes aos materiais, e masters, os quais oferecem pigmentação à embalagem. Os produtos oferecidos atualmente pela empresa são sacos, sacolas, banners, filmes, tubulão agrícola de irrigação e bobinas; todos esses produtos são plásticos obtidos a partir do polietileno. Esses produtos podem ser lisos, o que ocorre em mais de 90% dos casos da empresa, ou com impressão, o que confere maior valor agregado ao produto. O processo produtivo da Flexiplast pode ser considerado bastante simples, sendo obtido através de três famílias de máquinas: extrusoras, impressoras e corte e solda. A empresa conta hoje com cinco máquinas do tipo extrusora, duas do tipo impressora e sete do tipo corte e solda. As máquinas pertencentes a uma mesma família não são iguais, podendo ter capacidades e/ou recursos diferentes. A empresa trabalha numa lógica de make to order, ou seja, a produção é feita para um pedido específico; sendo assim, o processo produtivo começa quando a área comercial lança uma ordem de produção. A ordem de produção é encaminhada ao programador da produção, para que esse planeje a produção do material. A partir do que o cliente deseja, é feita uma mistura que será a matéria-prima; essa mistura é composta por polietileno virgem, recuperado ou misturado e, se necessário, aditivos e/ou masters. A mistura é colocada na máquina extrusora, onde acontece a transformação do polímero em matéria plástica, e ao final do processamento nesta máquina tem-se uma bobina plástica. Em alguns casos, o produto dessa máquina já é produto final para o cliente; nos outros casos, é produto intermediário para a empresa. Caso o cliente deseje impressão no material, o produto da máquina extrusora é encaminhado à máquina impressora. Ao sair da máquina impressora o material poderá ser produto final ou poderá ser transformado em embalagens individuais; para isso, o produto da impressora deverá seguir para a máquina corte e solda. Em mais de 90% dos casos o material não recebe impressão, ou seja, ou ele está pronto assim que sai da extrusora ou segue direto para a corte e solda, sem passar pela máquina impressora. Desde o momento que o cliente efetua o pedido, o prazo de entrega é de sete dias. A entrega poderá ser feita através do caminhão da empresa, de transportadora ou o próprio cliente busca seu produto. O processo de compras da empresa não está diretamente ligado às vendas da empresa, ou seja, uma venda não origina necessariamente uma compra. Isso ocorre devido ao fato de a matéria-prima principal o polietileno ser afetada diretamente por variações do preço do barril de petróleo, assim como variações no câmbio do dólar americano. Soma-se a isso, o fato do custo do polietileno representar aproximadamente 60% do custo total de

44 42 produção; sendo assim, a política de compras da empresa leva em conta primeiramente o momento pelo que está passando o preço da matéria-prima, e depois a perspectiva de demanda. Assim como na grande maioria das empresas de pequeno porte, os diretores da Flexiplast passam grande parte do tempo apagando incêndios ou se envolvendo em assuntos que não são de nível gerencial. Essas atividades que deveriam ser exceção acabam virando rotina, acarretando um desvio de função da diretoria. Alguns assuntos que fazem parte da função da diretoria acabam não sendo discutidos, originando um gap que não está sendo preenchido; um dos principais prejuízos disso é a indefinição da estratégia da empresa Procedimentos Metodológicos Na seção anterior, foi apresentada a empresa e o seu grande problema: falta de estratégia formalmente definida. Tendo em vista essa necessidade da empresa e as propostas encontradas no referencial teórico deste trabalho, definiram-se as seguintes etapas para a construção do Planejamento Estratégico da Flexiplast: a) Criação da Identidade Organizacional; b) Análise Ambiental; c) Delineamento das Estratégias. Entretanto, para que as etapas citadas anteriormente pudessem obter sucesso, foi necessário que as seguintes duas etapas, as quais servirão de suporte a todo o trabalho, fossem executadas previamente: d) Formação do Grupo Estratégico definição de um grupo de pessoas da empresa que participará na construção do Planejamento Estratégico; e) Capacitação das pessoas introduzir os conceitos de Estratégia e de Planejamento Estratégico aos integrantes do Grupo Estratégico; Formação do Grupo Estratégico Nessa etapa foram definidas as pessoas que seriam partes ativas na construção do Planejamento Estratégico da empresa, formando o chamado Grupo Estratégico. A importância da formação de um grupo fixo está na criação de um sentimento de responsabilidade e de comprometimento com o resultado. Essas pessoas não são importantes

45 43 apenas na construção do Planejamento Estratégico, mas também na transformação deste em ações concretas. Ficou como responsabilidade dos integrantes do Grupo Estratégico o acompanhamento das ações criadas a partir do PE, visando garantir que elas estejam rumando à meta. O Grupo Estratégico foi formado pelos diretores da empresa, de modo que as decisões tomadas tivessem a devida importância, pelo gerente comercial e pela autora do presente trabalho Capacitação das Pessoas Para que qualquer projeto alcance resultado positivo, é necessário que as pessoas envolvidas tenham a capacitação necessária para executá-lo, assim como que elas entendam os benefícios que serão alcançados com o mesmo. Visto isso, foi fornecida aos membros do Grupo Estratégico literatura resumida sobre o conceito de Estratégia e sobre Planejamento Estratégico. Após essas leituras, foram realizadas reuniões para o esclarecimento das dúvidas e para definição do cronograma de execução do trabalho Criação da Identidade Organizacional Essa etapa deu início à construção do Planejamento Estratégico da Flexiplast; para isso foram necessárias algumas reuniões do Grupo Estratégico com os seguintes objetivos: Definição do Negócio; Definição da Missão Organizacional; Definição dos Valores Organizacionais; Definição da Visão de Futuro. As primeiras reuniões para a criação da Identidade Organizacional tiveram como output a definição do Negócio da empresa. Para se chegar a essa definição, foram avaliados não somente os produtos oferecidos pela Flexiplast, mas também os benefícios que ela entende oferecer. A partir da definição do Negócio da empresa, foi definida a Missão Organizacional. A Missão Organizacional deve explicitar o que e como a empresa fará para atender o seu Negócio, além de explicitar eventuais outros motivos para sua existência. É importante que essa missão seja compreendida por todos na empresa.

46 44 De posse das definições de Negócio e Missão Organizacional, o Grupo Estratégico fez reuniões para definir os Valores Organizacionais e a Visão de Futuro da Flexiplast. Os valores devem servir como princípios através dos quais todos irão agir no dia-a-dia e considerar como guias nas tomadas de decisão da empresa. Para a elaboração da Visão de Futuro foram utilizadas as três definições anteriores; a Visão de Futuro deve atender o Negócio da empresa, ser coerente com a Missão Organizacional e somente ser alcançada através de ações sustentadas nos Valores Organizacionais. Ao final desse conjunto de reuniões a empresa conseguiu criar sua identidade. A Identidade Organizacional deve ser disseminada para todos os colaboradores, pois os objetivos da empresa só serão alcançados quando todos trabalharem com uma mesma ambição Análise Ambiental Essa etapa tem como objetivos explicitar qual o papel atual da empresa no mercado, como ela está em relação aos seus concorrentes, quais seus pontos fracos e fortes, e ainda quais são as ameaças e oportunidades apresentadas pelo ambiente externo. Todos esses assuntos foram discutidos e analisados pelo Grupo Estratégico em reuniões com os seguintes objetivos: Definição das Áreas Estratégicas de Negócio AEN; Análise do Ambiente Externo; Análise do Ambiente Interno. Nas primeiras reuniões da etapa de Análise Ambiental, foram definidas as Áreas Estratégicas de Negócio; para isso o Grupo Estratégico retomou a definição do Negócio da Flexiplast e então o desdobrou nas AEN. Cabe ressaltar que a empresa pode definir AEN nas quais ainda não esteja atuando, mas que pretende atuar no futuro e para isso deverá desenvolver uma estratégia. Posteriormente à definição das AEN ocorreram reuniões com o objetivo de realizar a Análise do Ambiente Externo. Essa análise foi realizada com o auxílio de algumas das ferramentas apresentadas no referencial teórico: Cinco Forças Competitivas de Porter, Matriz Importância-Desempenho de Slack et al., e Matriz SWOT somente com as oportunidades e ameaças.

47 45 A última reunião da etapa de Análise Ambiental teve como produto a Análise do Ambiente Interno. Para realizar essa análise, foram levantados os pontos fortes e fracos da empresa, completando assim a Matriz SWOT Delineamento das Estratégias Após ser criada a Identidade Organizacional e realizada a Análise Ambiental, encaminha-se para a etapa de Delineamento das Estratégias, a qual foi executada através de reuniões do Grupo Estratégico com os seguintes outputs: Definição da estratégia genérica da empresa, análise da Matriz SWOT e definição da postura genérica para cada uma das AENs; Definição dos Objetivos Estratégicos; Desdobramento dos Objetivos Estratégicos em planos de ação; O primeiro ponto a ser definido na etapa de Delineamento das Estratégias foi a estratégia genérica da Flexiplast. Caso o grupo achasse interessante, seria possível que se definisse uma estratégia genérica para cada uma das AENs. A seguir, realizou-se a análise da Matriz SWOT, a partir da qual foram definidas as posturas estratégicas da empresa em relação a cada uma de suas AENs. As reuniões seguintes dessa etapa serviram para definirem-se os Objetivos Estratégicos da empresa. Estes são os produtos do desdobramento da Visão de Futuro da mesma, de modo que ao atingir todos os objetivos a Visão de Futuro seja alcançada. Além da Visão de Futuro, a Missão Organizacional também pode originar algum Objetivo Estratégico. As últimas reuniões dessa etapa tiveram como objetivo o desdobramento de cada um dos Objetivos Estratégicos da empresa em planos de ação concretos. Os planos de ação estão para os Objetivos Estratégicos, assim como os Objetivos Estratégicos estão para a Visão de Futuro; ou seja, quando todos os planos de ação estiverem executados e suas metas alcançadas, o Objetivo Estratégico deverá ter sido atingido.

48 46 APLICAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Esse capítulo apresenta os resultados obtidos a partir da aplicação dos procedimentos metodológicos descritos na Seção 3.2 deste trabalho na empresa Flexiplast Formação do Grupo Estratégico A formação do Grupo Estratégico trouxe como principal resultado a criação de um momento para discussão do tópico estratégia na Flexiplast. O grupo passou a se reunir semanalmente por pelo menos uma hora. Através desse momento, foi possível, aos diretores da empresa, perceber a importância do assunto para a continuidade da mesma no mercado Capacitação das Pessoas Após a formação do Grupo Estratégico, percebeu-se que alguns conceitos sobre estratégia e Planejamento Estratégico não eram sabidos ou não eram entendidos da mesma forma por todos. Visando alinhar os conceitos entre os integrantes do grupo, foi indicada literatura pertinente ao assunto. Nas reuniões que sucederam a leitura do material, foram discutido alguns conceitos e sanadas as dúvidas restantes. Com o objetivo de padronizar os termos utilizados, o grupo elaborou um documento com os principais conceitos e suas definições, conforme Figura 19. Figura 19 Principais conceitos e definições

49 Criação da Identidade Organizacional O primeiro passo para a criação da Identidade Organizacional da Flexiplast foi a definição do Negócio da empresa. A idéia inicial que o grupo tinha sobre o Negócio da empresa era muito ligada a palavras como plástico flexível, polietileno ou embalagens plásticas. Na discussão sobre o Negócio, procurou-se focar nos benefícios que os clientes procuram ao comprar as embalagens plásticas flexíveis. Buscado sair das palavras diretamente ligadas ao produto, realizou-se um brainstorming para levantar os principais benefícios oferecidos pela empresa, através da visão do grupo. As idéias oriundas do brainstorming foram anotadas em flip chart durante a reunião, de modo que ficassem visíveis a todo o momento, servindo como inspiração para novas idéias. Depois que o grupo esgotou suas idéias, partiu-se, então, para a análise dos dados obtidos. De todas as idéias obtidas na reunião, aquelas que caracterizavam melhor os benefícios oferecidos foram as listadas a seguir: Proteção para o produto; Portabilidade ao produto; Divulgação/promoção de produto, serviço ou marca. Com isso, definiu-se o seguinte Negócio para a Flexiplast: Prover proteção e portabilidade aos produtos de nossos clientes, potencializando a promoção dos mesmos. Após a definição do Negócio, partiu-se para a definição da Missão Organizacional. Utilizando-se novamente da técnica de brainstorming, o grupo levantou palavras-chave que entendia dever estar na missão. Estas palavras deveriam responder as questões O quê?, Para quem? e Como?. As palavras-chave escolhida foram as seguintes: Satisfação dos clientes; Qualidade de processos e produtos; Valor aos acionistas; Realização dos colaboradores. A partir da escolha das palavras-chave, foi possível definir a seguinte Missão Organizacional: Satisfazer nossos clientes, através de produtos e processos com qualidade, buscando a realização de nossos colaboradores e agregando valor ao acionista.. Apesar da Flexiplast não ter Valores Organizacionais formais até então, a empresa já trabalhava com uma série de valores comuns a todos os envolvidos; sendo assim, essa definição foi facilitada. Os Valores Organizacionais definidos estão ilustrados na Figura 20.

50 48 Os valores foram colocados dentro de uma elipse, ilustrando que eles estão fortemente ligados e que não adianta agir conforme apenas um dos valores; todos devem ter suas atividades e comportamentos regidos pelo conjunto de valores da empresa. Figura 20 Valores Organizacionais da Flexiplast Finalizando a construção da Identidade Organizacional, definiu-se a Visão de Futuro da empresa. Devido ao perfil conservador dos integrantes do Grupo Estratégico, a metodologia utilizada foi a de criar a Visão de Futuro antes de realizar a Análise do Ambiente, pois dessa forma a visão não fica limitada às circunstâncias atuais do mercado. Sendo assim, definiu-se como Visão de Futuro para cinco anos a seguinte: estar entre as dez maiores empresas gaúchas do ramo. Depois de finalizada a criação da Identidade Organizacional, a mesma foi disseminada a todos os colaboradores através de reunião de comunicação. Nessa reunião, explicou-se, brevemente, a importância dessa identidade e como isso afeta o dia-a-dia de cada um. Com o intuito de facilitar a disseminação dessas informações, alguns quadros com a Identidade Organizacional foram espalhados pela empresa. Com a Identidade Organizacional criada, a empresa passa a ter uma imagem única, própria dela e que serve de característica comum a todos os envolvidos. Além disso, essa identidade funciona como guia, pois com ela todos sabem o porquê de estarem lá, como devem agir e com qual objetivo devem trabalhar.

51 Análise Ambiental A Análise Ambiental teve início com a definição das Áreas Estratégicas de Negócio. Retomando a definição de Negócio definida pelo grupo, foi realizado o cruzamento dos produtos oferecidos pela empresa e pelos benefícios definidos no Negócio, conforme Figura 21. Figura 21 Cruzamento de produtos e benefícios Através da análise do confronto entre produtos e benefícios, ficaram claras algumas possibilidades de divisão das AEN. A primeira possibilidade é a divisão por benefício, o que resultaria em três AEN; a segunda é a divisão por famílias de produtos, o que resultaria em seis AEN; já a terceira é a divisão por materiais lisos e impressos, o que resultaria em apenas duas AEN. Devido ao tamanho da empresa, à quantidade de recursos, à diferença em relação a volume e nível de valor agregado, foi definida a divisão de AEN em materiais impressos e lisos. Sendo assim, enquadram-se em materiais lisos sacos e sacolas lisos, filmes e películas, tubulão agrícola e bobina plástica. Os sacos e sacolas impressos, assim como os banners, enquadram-se na AEN de materiais impressos. Definidas as Áreas Estratégicas de Negócio, passou-se para a Análise do Ambiente Externo. Iniciou-se essa análise utilizando-se a ferramenta das Cinco Forças Competitivas de Porter. A maior e mais evidentes das forças competitivas nesse mercado é a Força de Fornecedores. A Flexiplast trabalha com apenas dois fornecedores de polietileno: Braskem e Polietilenos União. A Braskem possui faturamento anual de R$24 bilhões e detém 52% da participação nacional no mercado de polietileno, além de fazer parte da primeira e da segunda geração da indústria petroquímica, conforme citado na Seção A Polietilenos União é uma empresa pertencente ao Grupo Unipar, o qual possui faturamento anual superior a R$4

52 50 bilhões. Seguido das Forças de Fornecedores está a Força de Concorrentes na Indústria. O mercado da terceira geração petroquímica é bastante pulverizado, segundo Sinplast (2008), só no Rio Grande do Sul há aproximadamente 900 empresas transformadoras de plástico. Seguindo na hierarquia das forças, tem-se a Força de Substitutos e a Força de Novos Entrantes. Para cada uma das aplicações das embalagens plásticas pode-se encontrar um ou mais produtos substitutos; os mais encontrados são papel, papelão, fibra de algodão, polipropileno e PVC. Em relação à Força de Novos Entrantes, ela pode ser considerada forte, pois o mercado é facilmente acessado, só não apresenta mais força devido às dificuldades impostas aos novos entrantes. A última força a ser apresentada é a Força de Compradores. No mercado da Flexiplast, os compradores apresentam a menor das cinco forças, pois, visto que se tratam de pequenas e médias empresas, as mesmas têm pouca possibilidade de se integrarem para trás. As Figuras 22 e 23 esquematizam essa discussão em relação às Forças Competitivas de Porter. Figura 22 Cinco Forças de Porter na Flexiplast (foco nos agentes) Continuando a Análise do Ambiente Externo, utilizou-se a ferramenta da Matriz Importância-Desempenho de Slack et al.. O ponto de partida para a utilização da ferramenta foi a definição dos fatores competitivos do mercado; para tal, foi essencial a experiência do gerente comercial. Concluiu-se, então, que os fatores competitivos para o mercado atual são os seguintes: (i) custo, (ii) qualidade, (iii) tempo de entrega, (iv) customização e (v) atendimento. O fator custo foi considerado como principal ganhador de pedidos, ou seja, é o

53 51 fator que faz um cliente decidir entre comprar de uma empresa ou de outra. Em relação a este fator, a empresa encontra-se entre igual e pior que a concorrência. A comparação dos cinco fatores competitivos entre a Flexiplast e a concorrência está esquematizada na Figura 24. Para o preenchimento da Matriz Importância-Desempenho foi utilizado o know how dos membros do Grupo Estratégico e a opinião informal de alguns clientes. Figura 23 Cinco Forças de Porter na Flexiplast (foco nas forças) Figura 24 Matriz Importância-Desempenho da Flexiplast Fonte: adaptado de Slack et al. (2002)

54 52 Finalizando a Análise do Ambiente, utilizou-se a ferramenta Matriz SWOT. Para tal, começou-se analisando o ambiente externo, levantando as principais oportunidades e ameaças. As oportunidades percebidas foram as seguintes: (i) apelo ecológico, (ii) clientes cada vez mais exigentes, (iii) mercado crescente do plástico e (iv) aumento da fiscalização do governo. Em relação às ameaças do ambiente externo, levantaram-se as seguintes: (i) aumento do preço da matéria-prima, (ii) mercado pulverizado, (iii) força das empresas do Estado de Santa Catarina e (iv) crescimento da Braskem. A Figura 25 ilustra a Matriz SWOT aplicada à Flexiplast, com a pontuação de cada cruzamento. Utilizou-se, para efeitos de pontuação, os números 1 relação fraca ou inexistente, 3 relação média ou significativa e 9 relação forte. Figura 25 Matriz SWOT da Flexiplast 1.16.Delineamento das Estratégias O Delineamento das Estratégias teve início com a definição da Postura Estratégica. Considerando o grande número de empresas do setor espalhadas por todo o estado, assim como em outros estados do país, entendeu-se que a estratégia genérica mais adequada seria a de Enfoque. A Figura 26 apresenta uma breve lista de produtos passíveis de serem produzidos

55 53 na Flexiplast, com a empresa destaque do Rio Grande do Sul. Cabe salientar que as empresas apresentadas na Figura 26 também produzem outros tipos de produtos, os quais podem estar listados na mesma figura relacionados com outra empresa como destaque. Figura 26 Produtos e empresas destaque A importância de focar em alguma linha de produtos está na possibilidade de comprar maquinário específico para esta linha, com grande produtividade e, talvez assim, diminuir os custos e desenvolver conhecimento especializado. Tendo isso em mente, o Grupo Estratégico avaliou quais eram os produtos nos quais a empresa já possuía elevado nível de conhecimento e que poderiam ser diferenciais competitivos. Percebeu-se então, que embalagens para exames de raios-x e outros afins, as quais são atendidas atualmente pela empresa, não possuem uma empresa destaque. Segundo Listaonline (2008a), existem 46 hospitais no Rio Grande do Sul e segundo Listaonline (2008b) há 592 laboratórios de análises clínicas. Definiu-se como foco da Flexiplast, então, o mercado de embalagens para exames clínicos e hospitalares. Após a definição da estratégia genérica da empresa, partiu-se para a Análise SWOT e definição da postura estratégica. Realizando a soma da pontuação de cada cruzamento da Matriz SWOT da Flexiplast, tem-se a seguinte pontuação por quadrante: Manutenção 64 pontos; Desenvolvimento 68 pontos; Sobrevivência 72 pontos;

56 54 Crescimento 106 pontos. A partir da pontuação obtida na Análise SWOT, definiu-se que a postura estratégica da empresa deveria ser a de Crescimento. A postura de Crescimento indica que há fortes oportunidades no mercado, porém a empresa, internamente, ainda não possui os pontos fortes necessários; deve-se, então, desenvolver tais pontos internamente. Concluída os primeiros passos da etapa de Delineamento das Estratégias, chegou o momento da definição dos Objetivos Estratégicos da empresa. Tendo como ponto de partida a Visão de Futuro desenvolvida na empresa, percebe-se que a intenção da empresa é crescer, a qual também fica evidenciada pela postura estratégica assumida. Para conseguir tal feito, o grupo entendeu que seria necessário um aumento no faturamento da empresa. Além do aumento no faturamento, ficou claro que o aumento na margem obtido com o faturamento total seria outra necessidade, o qual poderia ser obtido com o aumento da participação dos produtos impressos no volume total faturado. Devido à exigência crescente de alguns clientes e clientes em potencial, entendeu-se que a necessidade de obtenção de certificação ISO-9001 é uma realidade. Dessa forma, os Objetivos Estratégicos da Flexiplast são os seguintes: (i) aumento do faturamento da empresa em 30%, (ii) aumento da margem de retorno do volume total faturado e (iii) obtenção de certificação ISO Buscando atingir os Objetivos Estratégicos, desdobrou-se cada um deles em ações concretas que levem a alcançá-los. Esses desdobramentos serão detalhados a seguir. Visando atingir o objetivo de aumentar em 30% o faturamento da empresa, tem-se como ação direta o aumento das vendas. Esse aumento das vendas exige a contratação de novos representantes comerciais, os quais serão alocados em cidades estratégicas, focando especialmente o setor de laboratórios de exames clínicos e hospitalares. Essa ação também trará impactos positivos no segundo Objetivo Estratégico. Em relação ao objetivo de aumento da margem de retorno do volume total faturado, propõe-se que haja um aumento na venda de produtos com maior valor agregado: a embalagem impressa. Conforme foi definido anteriormente, a estratégia da empresa de enfoque será no setor de laboratórios de exames clínicos e hospitalares. Esse setor compra, na sua maioria, embalagens de espessura grossa e com impressão. Acredita-se que ao focar-se nesse setor, atingir-se-á esse objetivo e contribuir-se-á com o primeiro objetivo. Por fim, a partir do terceiro Objetivo Estratégico, qual seja obtenção de certificação ISO-9001, chegou-se em duas ações distintas: (i) estruturação de um projeto de para criação de um sistema de gestão adequado à norma e (ii) padronização dos processos. Previamente a

57 55 essa padronização dos processos, será realizada uma análise crítica dos atuais processos, buscando diminuir as perdas, aumentando os lucros. O desdobramento dos Objetivos Estratégicos em ações concretas e as relações entre as mesmas estão esquematizados na Figura 27. Figura 27 Desdobramento dos Objetivos Estratégicos 1.17.Discussão da aplicação de PE em MPEs Através da aplicação do Planejamento Estratégico em uma empresa de pequeno porte, pôde-se perceber que esta era uma necessidade latente da mesma. Essa necessidade era parcialmente conhecida pela empresa, porém não era entendida como algo essencial. Isso porque a empresa entendia que o dispêndio desse tempo não agregaria tanto valor para a empresa quanto suas atividades diárias. Além disso, os diretores imaginavam que se parassem suas atividades para fazer o PE, a empresa também pararia. Esse sentimento é explicado pelo fato de, conforme visto no Capítulo 2, os empresários de pequenas empresas possuírem perfil centralizador. Ainda em relação à aplicação, percebeu-se que a empresa, assim como muitas outras MPEs, não possuía estratégia formalizada. A principal estratégia da empresa, ainda que informal, era comprar a matéria-prima ao menor custo e vender seu produto final pelo preço oferecido pelo mercado, procurando assim, obter algum lucro. O principal empecilho ao