INTRODUÇÃO OBJETIVO MODELOS DE NEGOCIAÇÃO II. Nas tomadas de decisão em qualquer

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1 ADMINISTRAÇÃO Gestão de Inovação e Ativos Intangíveis Profº Douglas Murilo Siqueira MODELOS DE NEGOCIAÇÃO II OBJETIVO INTRODUÇÃO Procurar compreender os fundamentos e as práticas dos modelos de decisão utilizando ferramentas de análise para tomada de decisão. Nas tomadas de decisão em qualquer área e, principalmente, no ambiente das organizações, devemos disciplinar uma sequência lógica de ações que servirão como implementação de mudanças administrativas. 1

2 O que é decidir? Ao pé da letra significa deixar fluir. Tomamos uma decisão sempre quando estamos diante de um problema. Temos alternativas para escolher. Suas consequências podem ser: Imediata; Curto Prazo; Longo Prazo; Combinação das formas acima. Decisões Complexas Difícil tarefa do indivíduo ou grupo pois: Tais decisões devem atender à múltiplos objetivos; Seus impactos, por vezes, não são corretamente identificados; Ser humano utiliza para tomada de decisões parâmetros Quantitativos ou Qualitativos. PROCESSO DECISÓRIO Teoria da Decisão não é descritiva ou explicativa (não faz parte de seus objetivos avaliar como as empresas e pessoas tomam decisões); Teoria é por vezes Prescritiva, por vezes Normativa, no sentido de AJUDAR as pessoas na tomada de decisões; Fonte: Gomes, 2002 PROCESSO DECISÓRIO Teoria da Decisão acredita que o homem sabe tomar decisões simples; Teoria i da decisão busca auxiliar na tomada de decisões COMPLEXAS, pois o ser humano tem uma capacidade cognitiva LIMITADA: Fonte: Gomes,

3 PROCESSO DECISÓRIO Capacidade Limitada do processamento do cérebro humano. Desconhecimento de todas as alternativas possíveis de resolução do problema. Influência da emoção e dos aspectos afetivos. Mas o que vem a ser TEORIA DA DECISÃO? Fonte: Gomes, 2002 TEORIA DA DECISÃO Conjunto de procedimentos e métodos de análise que procuram assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência das decisões tomadas em função das informações disponíveis, antevendo cenários possíveis. Para tal, essa teoria pode usar ferramentas matemáticas ou não. A teoria da decisão é uma teoria que trata de escolhas entre alternativas. Fonte: Gomes(2002, p.30) SEIS ELEMENTOS COMUNS Gomes (2002), citando Chiavenato (1983), destaca seis elementos comuns a toda decisão: -DECISOR; - OBJETIVO; - PREFERÊNCIAS; - ESTRATÉGIA (metodologia utilizada para a tomada de decisão); - SITUAÇÃO (aspectos ambientais, recursos e restrições); - RESULTADO (consequências do processo de decisão). PORTANTO... O MODELO RACIONAL E GENÉRICO DE TOMADA DE DECISÃO...envolve a definição e a determinação das origens do problema, a coleta e a análise dos fatos relevantes ao problema, o desenvolvimento e a avaliação de soluções alternativas, a seleção da alternativa mais satisfatória e a conversão dessa alternativa em ação. 3

4 IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISÃO Planejar a implementação. Implementar o Plano. Monitorar a implementação e fazer os ajustes necessários. EXAMINAR A SITUAÇÃO Definir o problema. Identificar os objetivos de decisão. Diagnosticar as causas. AVALIAR AS ALTERNATIVAS E SELECIONAR A MELHOR Avaliar as alternativas. Escolher a melhor alternativa. CRIAR ALTERNATIVAS Buscar alternativas criativas. Não avaliar ainda. TÉCNICAS QUALITATIVAS 1. Brainstorm ou Brainstorming (Tempestade de ideias) Número ideal entre e 1 participantes. Reuniões com duração entre 4 e 10 minutos. Geralmente reservados 30 min. para geração de ideias. Ajuda na coleta de ideias para estudo inicial. TÉCNICAS QUALITATIVAS 2. CICLO PDCA (Gerência de Processos) Também conhecido como Ciclo de Deming, o PDCA é abreviatura de Plan, Do, Check e Act. Utilizado no gerenciamento de processos como ação permanente para ajuste dos desvios em decisões tomadas e nos processos executados. CICLO DEMING (PDCA) O processo de melhoria contínua baseia-se no ciclo PDCA Plan (Planejar) Do (Executar) Check (Verificar) Action (Agir). 4

5 PLAN (PLANEJAR) PLAN (PLANEJAR) O planejamento da melhoria, a partir da determinação de objetivos de melhoria, em relação aos processos de planejamento de projetos, gestão do produto ou em relação a determinadas características do produto. O planejamento é realizado com as informações coletadas em função do desempenho dos processos atuais. Este desempenho é dado pelas medições respectivas ou, pelos indicadores da qualidade. Estes, fornecem informações acerca de áreas problemas ou com potencial de aperfeiçoamento. PLAN (PLANEJAR) IDENTIFICAR PROBLEMAS OUVIR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS ANALISAR OPORTUNIDADES DO (EXECUTAR) Nesta fase do ciclo de Deming, as contramedidas (soluções) para os problemas identificados são desenvolvidas e implementadas. Tais implementações dessas contramedidas são planejadas em termos de recursos necessários, atribuições e responsabilidades pela implantação, custos previstos, aspectos de gerência, controle e monitoramento do projeto de melhoria.

6 DO (EXECUTAR) CHECK (VERIFICAR) ESTABELECER PRIORIDADES E PLANOS DE AÇÃO PARA MELHORIA PRODUZIR E ENTREGAR NO PRAZO A verificação dos resultados da implementação das contramedidas é feita através das medições operacionais. Nesta fase utiliza-se o auxílio de outras ferramentas da qualidade, como carta de controle, gráfico de dispersão e o gráfico de controle, entre outros. DO (EXECUTAR) ACTION (AGIR) MEDIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE Uma vez que os resultados são os esperados, parte-se para a padronização do processo conforme as melhorias implementadas e, principalmente, sustenta-se a melhoria. 6

7 ACTION (AGIR) AUMENTAR A SATISFAÇÃO DIMINUIR A INSATISFAÇÃO CLIENTE SATISFEITO 1º PLAN IDENTIFICAR PROBLEMAS OUVIR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS 4º ACTION AUMENTAR A SATISFAÇÃO SIM DIMINUIR A INSATISFAÇÃO CLIENTE SATISFEITO? NÃO ANALISAR OPORTUNIDADES 2º DO PRODUZIR E ENTREGAR NO PRAZO ESTABELECER PRIORIDADES E PLANOS DE AÇÃO PARA MELHORIA 3º CHECK MEDIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE 1º PLAN 1º PLAN IDENTIFICAR PROBLEMAS OUVIR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS ANALISAR OPORTUNIDADES IDENTIFICAR PROBLEMAS OUVIR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS ANALISAR OPORTUNIDADES AUMENTAR A SATISFAÇÃO 4º ACTION SIM 2º DO PRODUZIR E ENTREGAR NO PRAZO AUMENTAR A SATISFAÇÃO 4º ACTION SIM 2º DO PRODUZIR E ENTREGAR NO PRAZO CLIENTE SATISFEITO? ESTABELECER PRIORIDADES E PLANOS DE AÇÃO PARA MELHORIA CLIENTE SATISFEITO? ESTABELECER PRIORIDADES E PLANOS DE AÇÃO PARA MELHORIA DIMINUIR A INSATISFAÇÃO NÃO 3º CHECK MEDIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE DIMINUIR A INSATISFAÇÃO NÃO 3º CHECK MEDIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE 7

8 1º PLAN IDENTIFICAR PROBLEMAS OUVIR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS ANALISAR OPORTUNIDADES 4º ACTION AUMENTAR A SATISFAÇÃO SIM CLIENTE SATISFEITO? 2º DO PRODUZIR E ENTREGAR NO PRAZO ESTABELECER PRIORIDADES E PLANOS DE AÇÃO PARA MELHORIA INTERVALO DIMINUIR A INSATISFAÇÃO NÃO 3º CHECK MEDIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE TÉCNICAS QUALITATIVAS 3. W E 2H COMO ELABORAR SEU PLANO DE AÇÃO Uma das formas é utilizando a ferramenta de qualidade W2H W2H é uma ferramenta de gestão da qualidade, muito utilizada pelas organizações para mapear processos, elaborar plano de ação e gerenciar procedimentos associados a indicadores. d Esta ferramenta, de cunho gerencial, é de fácil utilização para a administração para a definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. Mas afinal, qual o significado da sigla W2H??? 8

9 COMO ELABORAR SEU PLANO DE AÇÃO What (o que) Why (por quê) Who (quem) Where (onde) When (quando) How (como) How much (quanto custa) W 2H VAMOS ENTENDER A FERRAMENTA PENSANDO EM UM PLANO DE AÇÃO SOBRE CARREIRA Já deu para imaginar a força que um plano bem feito com estas palavras pode fazer? Utilizando W2H para planejamento pessoal Utilizando W2H para planejamento pessoal O QUE? (What). O que você deseja fazer? Para responder, é interessante colocar o verbo no infinitivo, pois dá uma força maior à ação. Exemplo pessoal: fazer exercícios físicos. Exemplo profissional: reduzir custos de impressão na área. POR QUÊ? (Why): Aqui está uma palavra que pode fazer com que todo seu plano não siga em frente ou sofra desvios. POR QUÊ? Qual o motivo de gastar energia, tempo, dinheiro com a ação que pretende fazer. Quando você coloca no papel, começa a pensar melhor se o POR QUÊ justifica a ação a ser tomada. Esta pergunta deve ser respondida com muita reflexão. Exemplo pessoal: Para ter energia que será consumida pelo filho. Exemplo profissional: Para redução dos custos operacionais. QUEM? (Who): Quem é o dono deste processo que o fará ocorrer. É muito importante colocar um NOME e não área. Área não se responsabiliza, mas um ser humano sim. Você não cobra a área mas uma pessoa. Exemplo pessoal: a própria pessoa. Exemplo profissional: José do Help Desk. ONDE? (Where): Algumas vezes esta questão não é necessária. Depende do plano de ação que está sendo montado, mas é importante saber que existe e que deve ser utilizado quando necessário. Onde a ação deverá ocorrer?. Exemplo pessoal: Academia XYZ rua Y. Exemplo profissional: Na área de atendimento ao cliente (Call Center). 9

10 Utilizando W2H para planejamento pessoal Utilizando W2H para planejamento pessoal QUANDO? (When) Outra questão importantíssima a ser respondida. Prazos foram feitos para serem cumpridos, caso contrário não evoluem. Perceba que em muitas organizações, pessoas se surpreendem porque o funcionário responde no prazo (ou antes dele). Por pequenos detalhes, pessoas são promovidas. Cumprimento de prazos denota compromisso. Exemplo pessoal: Seg. quartas e sextas às 07h00. Exemplo profissional: Iniciará em 01/01/XX e terminará em 01/03/XX COMO? (How) Importante pensar em como atingirá a ação proposta (lembre-se que a ação foi o que colocou no What). Não adianta ter uma iniciativa e não conseguir terminá-la.istodásentimentodefrustraçãoeocorrecom frequência. Líderes começam algo e não terminam. Costumo dizer que se faz algo pela metade, a pessoa fracassa naquilo que não terminou. Pensando desta forma, a pessoa se auto motiva, pois não acredito que ninguém gosta de pensar que fracassou. Exemplo pessoal: Devo comprar um despertador, fazer matrícula, etc. Exemplo profissional: Realizar reunião com setor de Help Desk, elaborar cronograma para avaliar focos de desperdício, comprar impressora que imprima frente e verso, etc. Utilizando W2H para planejamento pessoal QUANTO CUSTA? (How much): Identificar quanto custa esta ação. Perceba que muitas vezes o custo não é traduzido em dinheiro, mas sim em tempo, negociação com parceiros, coisas que devemos e nos desapegar, etc. Exemplo pessoal. Financeiro = xx,xx reais por mês, acordar 2hs mais cedo, etc. Exemplo profissional: Impressora nova= xxx,xx reais, cabeamento, tempo do Help Desk, etc. ATENÇÃO INICIATIVAS SEM AS ACABATIVAS NÃO INICIATIVAS SEM AS ACABATIVAS NÃO PASSAM DE INICIATIVAS 10

11 PLANO DE AÇÃO Projeto: Data de Elaboração: Responsável pelo Projeto: SEQ ATIVIDADE (O QUÊ) OBJETIVO (POR QUÊ) RESPONSÁVEL (QUEM) LOCAL (ONDE) DETALHAMENTO DA ATIVIDADE (COMO) DIMENSÃO DE TEMPO (QUANDO) VALORES IMPLÍCITOS E STAT EXPLÍCITOS US (QUANTO CUSTA) 1 2.,Status: CO = Concluído Pág: 1 Universidade Metodista de São Paulo AP = Em andamento (no prazo) Cursos de Curta Duração AA = Em andamento (atrasado) NP = Não iniciado (no prazo) NA = Não iniciado (atrasado) CA = Cancelado TÉCNICAS QUALITATIVAS 4. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Fonte: Clip art Windows Conhecido como ISHIKAWA ou ESPINHA DE PEIXE DIAGRAMAS DE CAUSA-E-EFEITO Em 193, Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tóquio, sintetizou as opiniões dos engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama de causa-e-efeito, enquanto eles discutiam um problema de qualidade. Quando o diagrama foi usado na prática, ele provou ser muito útil, e logo passou a ser amplamente utilizado entre as empresas de todo o Japão. 11

12 DIAGRAMAS DE CAUSA-E-EFEITO O diagrama é usado atualmente não apenas para lidar com as características da qualidade de produtos, mas também em outros campos, e tem encontrado aplicações no mundo inteiro. TÉCNICAS QUALITATIVAS 4. ISHIKAWA - Etapas 1. Definição do tema. 2. Sessão de brainstorm. 3. Definição do diagrama. 4. Listagem das causas, para cada causa devem ser questionados: O que, onde, quando (ou quem), por que e como isto ocorre qto custa esta causa? Fonte: Gomes, 2002, 1 TECNICAS QUALITATIVAS 4. ISHIKAWA - Etapas. Criação do diagrama de causa e efeito. 6. Verificação das causas que aparecem repetitivamente (são as prováveis causas principais). 7. Obtenção de consenso do grupo. 8. Coleta de dados para determinar a frequencia relativa das diferentes causas. ESPINHA GRANDE Espinha Média Espinha Dorsal DIAGRAMAS DE CAUSA-E-EFEITO Fatores (Causas) Espinha Pequena CARACTERÍSTICA Efeito Fonte: Gomes, 2002, 1 12

13 EXPLICAÇÃO SOBRE O DIAGRAMA O gráfico de Ishikawa é caracterizado pela associação de duas atividades diferentes, o levantamento do maior número possível de causas e arranjo das mesmas de forma sistemática. Para o levantamento das causas, é necessária uma discussão aberta e dinâmica, e um método eficaz para a condução de uma reunião promovida com este propósito é o brainstorming, desenvolvido por A. F. Osborn, nos Estados Unidos. Para continuar... Revisando alguns conceitos importantes: O QUE É BENCHMARKING? É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. O QUE É CHEKLIST? ESTUDO DE CASO Uma empresa de informática deseja lançar no mercado um software, gerenciador de banco de dados, dirigido para professores. O produto. apresenta uma série de benefícios. Resolve-se então identificar os fatores associados às principais causas que originaram os defeitos do produto, durante a produção do software. RELAÇÃO DAS CAUSAS DO PROBLEMA A seguir é apresentada a relação das causas do problema e respectivas funções associadas. Essas funções serão objeto de estudo, uma vez que a meta é eliminarem-se as causas do problema. 13

14 CAUSA Mudanças frequentes Inexperiência Contratação Trabalho em equipe Resistência a novas tecnologias Experiências anteriores com criação de software Estudo da concorrência Avaliar a situação estratégica FUNÇÃO ASSOCIADA Utilizar rotinas padronizadas Educação e Treinamento Educação e treinamento Exigência de contratação Educação e Treinamento Estimular cursar faculdade Ter curso superior Educação e Experiência Métodos Treinamento anterior Criativos Educação e Treinamento Exigência de contratação Benchmarking Implementar Checklist Diminuir defeitos Exigência de contratação Ter curso superior Quantificar os produtos Reduzir Custos AMBIENTE PESSOAS Mudanças Inexperiência frequentes Contratação Estudo da Concorrência Resistência a novas tecnologias Avaliar a situação Experiências Anteriores ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA DEFEITOS NO SOFTWARE Trabalho em Equipe TÉCNICAS QUALITATIVAS. Matriz de Prioridade INTERVALO Técnica que prioriza alternativas com base em determinados critérios e deve ser utilizada quanto queremos estabelecer uma hierarquia entre diversas alternativas. As pessoas que irão aplicar esta técnica, devem possuir conhecimento do problema. Fonte: Gomes, 2002, p.0 14

15 TÉCNICAS QUALITATIVAS. Matriz de Prioridade - etapas 1. Definição do problema. 2. Definição do coordenador e assessor. 3. Escolha dos pesos e critérios. 4. Construção da matriz decisória.. Obtenção de resultado da matriz. 6. Avaliação dos peritos. 7. Conclusões. 8. Encerramento. Fonte: Gomes, 2002, p.0 CAUSA Mudanças frequentes Inexperiência Contratação Trabalho em equipe Resistência a novas tecnologias Experiências anteriores com criação de software Estudo da concorrência Avaliar a situação estratégica FUNÇÃO ASSOCIADA Utilizar rotinas padronizadas Educação e Treinamento Educação e treinamento Exigência de contratação Educação e Treinamento Estimular cursar faculdade Ter curso superior Educação e Experiência Métodos Treinamento anterior Criativos Educação e Treinamento Exigência de contratação Benchmarking Implementar Checklist Diminuir defeitos Exigência de contratação Ter curso superior Quantificar os produtos Reduzir Custos CAUSA Mudanças frequentes Inexperiência Contratação Trabalho em equipe Resistência a novas tecnologias Experiências anteriores com criação de software Estudo da concorrência Avaliar a situação estratégica FUNÇÃO ASSOCIADA Utilizar rotinas padronizadas Educação e Treinamento Educação e treinamento Exigência de contratação CÓDIGO Educação e Treinamento A B Estimular cursar faculdade B C Ter curso superior B D E Educação e Experiência Métodos Treinamento anterior Criativos B F G Educação e Treinamento Exigência de contratação Benchmarking Implementar Checklist Diminuir defeitos Exigência de contratação B D Ter curso superior Quantificar os produtos Reduzir Custos D H E I J K L OBSERVAÇÕES Em sequência, foi feita a avaliação numérica funcional das funções selecionadas, em relação ao produto, conforme mostrado anteriormente, com a função associada e o código correspondente a essa função. O grau de prioridade em relação a gravidade do problema pode ser classificado como se segue: 0: Pouco Relevante 1: Relevante 3: Urgente : Emergencial 1

16 FUNÇÕES ASSOCIADAS ÀS CAUSAS FUNÇÕES ASSOCIADAS ÀS CAUSAS Utilizar Rotinas Padronizadas A Métodos Criativos G Educação e Treinamento B Benchmarking H Estimular Cursar Faculdade C Quantificar os Produtos I Exigência de Contratação D Implementar Checklist J Ter Curso Superior E Diminuir Defeitos K Experiência Anterior F Reduzir Custos L A B C D E F G H I J K L A B C D E F G H I J K L A B3 C1 D3 E1 A1 A1 A3 A1 J1 A1 A1 A1 B1 C1 D1 E0 F1 G1 H0 I1 J1 K1 L1 B B1 D1 E1 F1 B1 B3 B1 B1 B1 B3 A1 B1 C1 D1 E1 F1 G1 H1 I1 J1 K1 L1 C D1 D E3 E0 E FUNÇÃO ASSOCIADA UTILIZAR IMPLEMENTAR EXIGÊNCIA QUANTIFICAR EXPERIÊNCIA EDUCAÇÃO ESTIMULAR ETIMULAR TER MÉTODOS DIMINUIR REDUZIR CURSO ROTINAS A CURSAR DE A E BENCHMARKING CURSAR PADRONIZADAS CONTRATAÇÃO TREINAMENTO CHECKLIST PRODUTOS CRIATIVOS SUPERIOR ANTERIOR DEFEITOS CUSTOS FACULDADE PRIORIDADE C1 D1 F1 F G1 C1 C1 J1 D1 D1 D1 D1 G1 H1 I1 E1 F1 H0 I1 F1 G H1 I1 J1 H H1 H1 I J1 J K1 D1 K1 K3 K1 H1 K1 J1 C1 D3 E1 F1 L3 H1 I1 L1 A1 A1 A1 A3 8 B1 B1 B3 B3 B3 B1 14 C1 D1 E1 F1 C1 D1 E1 F1 C1 D1 E1 F1 D1 E3 D1 7 D1 D3 D3 2 H1 H1 H1 H1 H1 6 I1 I1 4 J1 K1 J1 K1 J1 K3 7 L3 POUCO RELEVANTE URGENTE K L1 L 14 16

17 Utilizar Rotinas Padronizadas A 8 8/82 = 0,10 10% Exigência de Contratação D 14 14/82 = 0,17 17% Educação e Treinamento B 14 14/82 = 0,17 17% Educação e Treinamento B 14 14/82 = 0,17 17% Estimular/Cursar Faculdade C /82 = 0,06 6% Utilizar Rotinas Padronizadas A 8 9/82 = 0,11 10% Exigência de Contratação D 14 14/82 = 0,17 17% Ter Curso Superior E 7 7/82 = 0,09 9% Ter Curso Superior E 7 7/82 = 0,09 9% Diminuir Defeitos K 7 7/82 = 0,09 9% Experiência Anterior F /82 = 0,06 6% Benchmarking H 6 6/82 = 0,07 7% Métodos Criativos G 2 2/82 =002 0,02 2% Experiência Anterior F /82 =006 0,06 6% Benchmarking H 6 6/82 = 0,07 7% Estimular/Cursar Faculdade C /82 = 0,06 6% Quantificar os Produtos I 4 4/82 = 0,0 % Implementar Checklist J /82 = 0,06 6% Implementar Checklist J /82 = 0,06 6% Reduzir Custos L /82 = 0,06 6% Diminuir Defeitos K 7 7/82 = 0,09 9% Quantificar os Produtos I 4 4/82 = 0,0 % Reduzir Custos L /82 = 0,06 6% Métodos Criativos G 2 2/82 = 0,02 2% TOTAL DE PONTOS OBTIDOS 82 1,00 100% TOTAL DE PONTOS OBTIDOS 82 1,00 100% TÉCNICAS QUALITATIVAS Outras técnicas: - Árvores de decisão ou diagrama da árvore - Mapas cognitivos - P-N-I - Técnica Nominal de Grupo - Método Delphi - Técnicas de Grupo Métodos Quantitativos Multicritério Discreta Teoria da Utilidade Multiatributo Método de Análise Hierárquica (AHP) Sistema Electre Todim (tomada de decisão interativa multicritério) 17

18 Processo decisório QUAL MÉTODO UTILIZAR??? Obrigado! Profº Douglas Murilo Siqueira Bibliografia CURY, Antonio. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 199. GOMES, L.F.A.M et al. Tomada de Decisão Gerencial: enfoque multicritério. São Paulo: Atlas, GOMES, L.F.A.M. et al. Tomada de Decisão em Cenários Complexos. São Paulo: Thompson, LEITE, Casemiro Fernando Soares. Guia de Estudos e Material EAD Metodista, 2010 ROCHA, Alexander Varanda. Gestão pela Qualidade Total. Apostila Curso de Pós Graduação em Gestão Empresarial. São Paulo: FGV,