PROJETO DE INOVAÇÃO E MELHORIA

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1 PROJETO DE INOVAÇÃO E MELHORIA 1. Introdução A apresentação dos Projetos de Inovação e Melhoria - PIM pelos Escalões/Divisões possui os seguintes objetivos: a. Estimular os Escalões e Divisões do Cmdo da 1ª RM na elaboração dos respectivos Planos de Gestão. b. Divulgar no âmbito do Comando da 1ª RM Projetos de Inovação e Melhoria dos Escalões/Divisões. c. Selecionar um PIM para ser apresentado no I Simpósio de Gestão Estratégica da 1ª Região Militar. d. Incentivar o uso do Sistema de Excelência nas Organizações Militares (SE- OM) no âmbito do Comando da 1ª RM. Para tanto, cada Escalão/Divisão deverá apresentar um PIM, referente a um processo do Escalão/Divisão, já executado e implementado anteriormente, inclusive apresentando os resultados alcançados. Porém, o PIM deverá atender os requisitos do Anexo B da Ordem de Serviço nº /Cmdo 1ª RM, e conforme orientações deste passo-a-passo, objetivando uma padronização dos projetos a serem apresentados. Portanto, o objetivo não é de criar um projeto para ser executado e implementado até setembro, mas de passar a experiência de melhorias de processos já realizadas no âmbito dos Escalões e Divisões, porém aplicando a metodologia do Sistema de Excelência do Exército Brasileiro, de forma a uniformizar as informações. Alguns termos apresentados no texto a seguir referem-se ao nível OM, mas que suas interpretações deverão ser feitas levando em conta o nível de chefia considerado. Por exemplo: Organização válido para qualquer nível de chefia previsto na estrutura organizacional (Assessoria, Escalão, Divisão e Seção). Processos finalísticos conjunto de ações que visam o cumprimento de missões atinentes ao setor considerado. Autoavaliação verificação da atual e real situação gerencial das atividades relativas ao setor considerado. Alta Direção chefia das Assessorias, dos Escalões, das Divisões e Seções. 2. Generalidades O Planejamento de Inovação e Melhoria faz parte do conjunto de Planos de Ação de uma OM. Os Planos de Ação são constituídos de: Ações de Comando Projetos de Inovação e Melhoria Projetos Estratégicos Planos Complementares

2 O Projeto de Inovação e Melhoria (PIM) é um instrumento de gestão, constituído de um conjunto de diretrizes, decisões, metas e ações estabelecidas a partir do processo de Autoavaliação da gestão da organização, com vistas a transformar a sua ação gerencial e melhorar o seu desempenho institucional. 3. Elaboração de um PIM Um PIM é constituído de nove etapas: Priorização das Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM) Definição das Diretrizes Levantamento das Linhas de Ação Definição das metas de melhoria Elaboração dos Planos de Ação Sistema de acompanhamento Definição do Plano de Comunicação Definição do Plano de Capacitação Aprovação pela Alta Direção 1ª etapa Priorização das OIM ( Processos identificados como pontos fracos) O objetivo desta etapa é selecionar uma OIM, entre as identificadas na Autoavaliação, que será foco das ações do PIM. Para isso é utilizado a ferramenta de gestão GUT que considera os critérios Gravidade, Urgência e Tendência, e a pontuação geral obtida em cada OIM analisada. A OIM de maior prioridade será aquela que obtiver a maior pontuação. Gravidade Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados e processos, e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido. Urgência Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. Tendência Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência do crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

3 MATRIZ GUT Valor Gravidade Urgência Tendência Prejuízos/Dificuldades Necessária Ação Se nada for feito 5 Extremamente sérios Imediata A situação irá piorar rapidamente Pontos GxUxT 4 Muito Graves Com alguma urgência Vai piorar em pouco tempo 3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo 2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar em longo prazo 1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e pode até melhorar Analisando estes três aspectos, para cada problema identificado, constrói-se a Matriz GUT conforme abaixo: Problemas Gravidade Urgência Tendência PONTOS Prioridade Problema x4x2 = 40 3º Problema x3x4 = 36 4º Problema x5x5 = 100 1º Problema x4x3 = 24 5º Problema x4x3 = 60 2º A pontuação de cada oportunidade de inovação e melhoria é obtida pela multiplicação dos pontos (1, 2, 3, 4 ou 5), atribuídos à gravidade, à urgência e à tendência. A coluna PONTOS indicará a priorização estabelecida. A ordem de priorização não determina necessariamente quais problemas serão transformados em metas no PIM. Os planejadores deverão estabelecer um ponto de corte, com o cuidado de não definir um PIM com muitas metas. É bom lembrar que a Seção tem suas metas finalísticas e precisa compartilhar a melhoria da gestão com vistas ao aumento da capacidade de desempenho. Vale ressaltar algumas recomendações no momento da priorização dos problemas: - resistir à vontade de considerar todos como prioritários; - priorizar, pelo menos, uma importância; não se deixar influenciar pelas urgências; - identificar objetivamente o principal critério de priorização a ser utilizado; - considerar a eficiência do problema com ênfase na capacidade de fazer o máximo com os recursos disponíveis para melhoria da qualidade dos serviços disponibilizados aos usuários/clientes; - considerar as atividades finalísticas da seção como preferenciais, com a estratégia de atingir mais rapidamente o cliente; - utilizar as ferramentas como ajuda para não substituí-las pela percepção da Seção sobre si mesma; e - considerar os fatores críticos de sucesso na busca da excelência em gestão.

4 Fatores críticos de sucesso são condições fundamentais que precisam necessariamente ser satisfeitas para que a instituição ou a estratégia tenham sucesso, ou seja, são áreas de atividades nas quais o alcance de resultados favoráveis é absolutamente necessário para o êxito da implantação da visão de futuro da organização. 2ª Etapa Definição das Diretrizes Após se priorizar as OIM, deve-se avaliar a possibilidade de grupá-las em grandes linhas de oportunidades, considerando as finalidades ou fortes interligações existentes entre elas. Isto proporcionará uma maior consistência na definição das ações de melhoria e garantirá uma atuação integrada entre elas. Além disso, esse procedimento permitirá que a organização defina um conjunto de diretrizes lastreadas nas grandes linhas de oportunidades de inovação e melhoria, que irão fazer parte do seu Plano de Gestão, garantindo, assim, que as ações de inovação e melhoria sejam integradas às ações desdobradas no Plano de Gestão. EXEMPLO Se for identificada como OIM Falta de práticas de gestão voltadas à capacitação e treinamento. Poderá ser definida uma única Diretriz: Implantar uma sistemática de capacitação e treinamento das práticas de gestão que atendam as estratégicas da OM. Esta diretriz irá gerar um conjunto de ações integradas para garantir uma visão sistêmica dos métodos utilizados nos diversos critérios que envolvem a capacitação e as estratégicas organizacionais. 3ª Etapa Levantamento das Linhas de Ação (LA) Nesta etapa, é importante levantar pelo menos duas linhas de ação para cumprir a diretriz definida. Devem-se visualizar formas para transformar as OIM em pontos fortes (PF), respondendo à pergunta: Como posso cumprir essa missão de forma eficiente e eficaz? Para apoiar os trabalhos de decisão da melhor LA dentre as levantadas, podemos utilizar a ferramenta de gestão matriz BASICO, para priorizar as alternativas. A matriz BASICO foi desenvolvida com base no balanço Custos x Benefícios x Exeqüibilidade. B Benefícios para a organização representa o impacto da solução analisada nos resultados do processo. A Abrangência significa o montante da organização (integrantes) que será beneficiado com a melhoria do processo em questão. S Satisfação do cliente interno corresponde ao grau de satisfação a ser gerado nos integrantes da organização que têm alguma relação com o processo cuja melhoria está sendo estudada.

5 I Investimentos requeridos considera o montante de recursos (pessoas, tempo e financeiro) que serão necessários para a efetivação da melhoria do processo em questão. C Cliente externo satisfeito compreende o impacto que a melhoria do processo em questão terá sobre o cliente externo. O Operacionalização significa a exeqüibilidade da melhoria do processo em estudo. Essa exeqüibilidade refere-se a aspectos como: - resistência à mudança; - impedimentos de ordem social/cultural/legal; - domínio da tecnologia requerida para tal; - simplicidade da implantação e - facilidade de uso dos pontos fortes da organização. MATRIZ BASICO B A S I C O PONTOS BENEFÍCIO ABRANGÊNCIA SATISFAÇÃO INVESTIMENTO CLIENTE EXT OPERACIO NALIDADE 5 Vital 70 a 100% Alto, servindo como referencial Mínimo recurso de Impacto até na imagem do órgão Grande facilidade 4 Grandes 40 a 70% Grande Algum Grandes reflexos Boa facilidade 3 Razoável 20 a 40% Média Além dos destinados Bons reflexos Média facilidade 2 Algum 5 a 20% Razoável Requer remanejamento 1 Poucos Até 5% Pequena Altamente dispendioso Pouco impacto Reflexos irrelevantes Pouca facilidade Decisões extrapolam limites EXEMPLO Escolha da Linha de Ação Linhas de Ação B A S I C O Total Prio Linha de Ação nº Linha de Ação nº Linha de Ação nº Linha de Ação nº

6 4ª Etapa Definição das metas de melhoria Metas são alvos a serem atingidos para que a organização melhore o seu desempenho num determinado período de tempo e, portanto, devem especificar os resultados a serem obtidos, em que quantidade e em que tempo. As metas devem ser definidas a partir das diretrizes estabelecidas e, consequentemente, das OIM prioritárias. Devem refletir o desempenho que a OM deseja alcançar para a sua gestão, de maneira a transformar as OIM em pontos fortes. Recomenda-se que na definição das metas e dos indicadores sejam estabelecidas as relações de causa e efeito existentes. Para se estabelecer uma meta é importante ter conhecimento de como o processo se comporta, ou seja, quais são os padrões atuais de desempenho. Requisitos que caracterizam uma meta: Expressa por indicadores; Ligada às estratégicas; Vinculada aos objetivos estratégicos organizacionais; Voltada para atender os processos finalísticos; Desafiadora, porém praticável; Gerenciável e Mensurável. Definição dos indicadores de desempenho São dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Os indicadores servem para compreender e controlar um determinado processo e para contribuir para a definição das metas de desempenho. O indicador é definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma função estatística) que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de um produto/serviço, sistema ou processo. Tipos de indicadores Indicadores Estratégicos (IE) informam quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua Visão de Futuro; refletem o desempenho em relação aos Objetivos Estratégicos e aos Fatores Críticos de Sucessos. Indicadores Operacionais (IO) medem a evolução dos processos diários da OM. Alguns exemplos de indicadores são apresentados no SE-OM - módulo 5, disponível na Intranet da Região. 5ª Etapa Elaboração dos Planos de Ação O conjunto de metas, formuladas a partir das oportunidades de inovação e melhoria (problemas) selecionadas, constitui a base do PIM. O PIM é, portanto, a programação meta a meta das ações de melhoria gerencial a serem implementadas e deve abordar, no mínimo, os seguintes itens:

7 - Meta Resultado que se deseja alcançar e em que prazo; - Indicadores Informações que permitirão medir e eficiência e eficácia das ações para o cumprimento da meta e - Responsável Cada meta deve ter um responsável, alguém que vai gerenciar o conjunto de ação da sua meta, mobilizar e inspirar as pessoas na direção do sucesso da implementação e dos resultados da meta. Para cada meta, devem ser identificados: - O que? As ações que serão executadas para alcançar a meta; - Quem? O nome dos responsáveis pelas ações da meta; - Onde? Onde as ações serão executadas; - Quando? Quando as ações serão executadas; - Como? Como cada uma das ações serão realizadas (estratégia, técnica, etc.); - Por que? Por que essas ações serão desenvolvidas (destacar, quando for necessária, a principal contribuição da ação para a consecução da meta) e - Quanto? Os recursos necessários para a execução de cada ação (aqui incluídos pessoas, conhecimento, dinheiro, tempo, instalações e equipamentos). Para facilitar a elaboração da programação de cada meta, a ferramenta 5W2H, apresentada abaixo, pode ser utilizada nesse momento do planejamento. A expressão 5W2H é oriunda das iniciais dos termos em inglês correspondentes aos termos em português acima: O quê What; Quem Who; Onde Where; Quando When; Por quê Why; Como How; Quanto custa How much O quê? Quem? Onde? Ferramenta 5W2H Quando? Por quê? Como? Quanto? Ação Responsável Local Prazo Justificativa Estratégica Recursos Exemplo: Incorporação de soldados em uma OM Meta: Atingir 100% de atendimento às necessidades da OM na incorporação anual dos recrutas O quê? Quem? Onde? Quando? Por quê? Como? Quanto? Ação Responsável Local Prazo Justificativa Estratégica Recursos Realizar a Seleção Complementar S1, Cmt SU e Of Med Na OM Entre o recebimento dos conscritos e a incorporação Para incorporar os conscritos de acordo com as necessidades da OM Através de inspeção de saúde, entrevistas e testes de habilidades específicas R$ 350,00

8 6ª Etapa Sistema de Acompanhamento O ciclo PDCA é uma técnica simples que visa ao controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades da OM. O conceito do ciclo PDCA é algo que está presente em todas as áreas, seja informalmente, consciente ou inconscientemente em tudo o que se faz. Qualquer atividade, não importa o quão simples ou complexa ela seja, pode ser gerenciada por meio desse conceito. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é composto de quatro fases: planejar, executar, verificar e agir corretivamente. 1) Planejar (P): definir metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um conjunto de padrões ou cronograma. 2) Executar (D): executar as tarefas exatamente como estão previstas na etapa de planejamento e coletar dados para verificação do processo. Pode ser um programa de treinamento e educação, seguido de ações operacionais concretas, por processo. Nessa etapa, são essenciais o treinamento e a educação. 3) Verificar (C): a partir dos dados coletados na execução, comparar as metas definidas com os resultados obtidos. 4) Agir (A): eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferença entre metas e resultado), para que esses desvios não voltem a acontecer pelo mesmo motivo. A ação corretiva pode ocorrer no Planejar, no Verificar e no próprio Agir. O Sistema de Acompanhamento é a fase C e A do ciclo PDCA. Devem ser estabelecidos canais ágeis e eficientes de comunicação entre a Equipe de Coordenação, os responsáveis pelas metas e as equipes operacionais. Uma das formas é promover reuniões de monitoramento e análise crítica dos resultados nos diversos níveis. 7ª Etapa Definição do Plano de Comunicação A Equipe de Coordenação deve criar mecanismos para a comunicação das metas aos diversos setores, áreas e pessoas envolvidas. Para tanto, é importante se formalizar eventos, como formaturas, reuniões, Itranet, e- mail, publicação em BI, Celotex, etc, para divulgação dos PIM. A Equipe de Coordenação responsável pelo PIM deve trabalhar acompanhando o desenvolvimento das atividades. 8ª Etapa Definição do Plano de Capacitação A capacitação tem fundamental importância na implantação dos PIM. Esse passo integra a fase D no ciclo PDCA do Planejamento de Inovação e Melhoria. Antes de executar qualquer tarefa, deve-se capacitar a Equipe de Coordenação e procurar planejar treinamentos para integrantes no cumprimento de suas metas.

9 9ª Etapa Aprovação pela Alta Direção Como o objetivo final do processo de Autoavaliação é viabilizar a melhoria da gestão das OM, é muito importante que os resultados da Autoavaliação e Planejamento de Inovação e Melhoria sejam aprovados pelo Cmt, de maneira a garantir o comprometimento de todos com a execução das ações. O processo de aprovação consiste na análise dos resultados da Autoavaliação pelo próprio Cmt, buscando estabelecer um consenso. Por fim, pode-se concluir que a OM deve, sempre que possível, realizar seu PIM, utilizando a ferramenta de gestão 5W2H e sistematizando suas ações de forma a fazer girar o seu PDCA para cada processo estudado.

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