CUSTO DO DESPERDÍCIO NAS EMPRESAS INDUSTRIAIS

Transcrição

1 CUSTO DO DESPERDÍCIO NAS EMPRESAS INDUSTRIAIS Prof. Dr. Pascoal José Marion Filho Departamento de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Santa Maria, Rua Marechal Floriano Peixoto, 1750, 6 o andar /Santa Maria - RS. pjmarion@ccsh.ufsm.br Prof. Ms. Luiz Antonio Rossi Freitas Departamento de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Santa Maria, Rua Marechal Floriano Peixoto, 1750, 6 o andar /Santa Maria - RS. luizrf@terra.com.br Profª. Drª.Leoni Pentiado Godoy Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Maria, Campus Universitário, CEP: /Santa Maria RS. leonig@terra.com.br Cássia Letícia Kerpel Graduanda em Ciências Contábeis, Universidade Federal de Santa Maria/Santa Maria - RS cassiakerpel@bol.com.br Frank Leonardo Casado Graduando em Ciências Econômicas, Universidade Federal de Santa Maria/Santa Maria RS. frankleo@terra.com.br ABSTRACT This article has as objective to analyze the cost of waste in the small industrial enterprise of the central region of Rio Grande do Sul. More specifically, it searches to identify the incidence of wastes in the process productive related defects, rework on the defective production, scraps and layout. It was verified that 28,71% of the enterprise has at least a cost type related to the waste, and of these, 38,33% had some problems with layout; 46,67% frequently presented defects in the production; 41,67% presented current costs of reworking about the defective production; and 33,33% of the enterprise scraps were the same or superior to 5% of the raw material. Keywords: industry, 5 Ss program, cost. 1 INTRODUÇÃO Ao longo da história da humanidade, os fatos acontecidos indicam novos rumos à sociedade. Tais fatos são decorrentes da contínua evolução do conhecimento técnico/científico do homem. Sendo assim, especialmente nas duas últimas décadas do século XX, a economia mundial teve modificações consideráveis, tanto no âmbito da política quanto no econômico, onde se inclui o industrial. Nesse novo momento, as empresas devem estar aptas a concorrer, no mínimo, internamente e preparadas para enfrentar o mercado internacional, seja através das importações ou mesmo da entrada das empresas multinacionais. Este mercado é global e está calcado em conceitos como eficiência, qualidade, produtividade e modernidade, o que de uma forma mais ampla caracteriza a necessidade de se estar sintonizado com as exigências da sociedade em geral. ENEGEP 2002 ABEPRO 1

2 A realidade, porém, é a busca contínua da satisfação do cliente. Portanto, as empresas devem repensar seus sistemas produtivos, através da utilização plena do processo, eliminando totalmente o desperdício. Nesse sentido, diferenciando os sistemas que agregam valor daqueles que não agregam valor. O controle das atividades que agregam valor e a eliminação sistemática das atividades que não agregam valor (desperdícios) contribuirá para a permanência da empresa no mercado. Pode-se dizer com certeza que a empresa para gerar lucro deve agregar valor ao produto em um montante superior aos custos, e os desperdícios que envolvem os processos são custos e, portanto, são contrários ao lucro. Dentro deste contexto, as discussões em torno dos custos de desperdícios dentro das pequenas empresas industrias ocupa lugar de destaque, no sentido de sustentação da competitividade no mercado. O tema é importante e deve ser desenvolvido visando encontrar soluções para empresas desse porte, já que possuem deficiências gerenciais mais acentuadas devido a menor capacitação técnica do quadro gerencial. O trabalho tem como objetivo analisar o custo do desperdício nas pequenas empresas industriais da região central do Rio Grande do Sul. Mais especificamente, busca-se identificar a incidência de desperdícios no processo produtivo relacionados a defeitos, retrabalho sobre a produção defeituosa, sucatas e layout. O artigo está organizado em duas seções, além da introdução e das conclusões. Na primeira seção cita-se o referencial teórico e metodológico da pesquisa e, na segunda seção, apresentam-se os resultados. 2 REFERENCIAL TEÓRICO E METODOLÓGICO 2.1 O custo do desperdício nas empresas A literatura sobre custo do desperdício nas pequenas empresas industriais é bem restrita. Este artigo se restringe aos trabalhos de Shingo (1996), Barnes (1986), Oishi (1995), Moreira (1998) e Ribeiro (1999). Segundo Shingo (1996), são sete as grandes perdas a serem perseguidas incessantemente dentro das empresas, e elas, na visão do autor, devem ser atacadas de forma simultânea e articulada, como no Sistema Toyota de Produção. Taichi Ohno, vice-presidente da Toyota em 1978, chamou de sete tipos de desperdícios e os denominou: produzir além do estritamente necessário; produtos/serviços em fila esperando para serem executados; transportar produtos serviços entre máquinas e secções; movimento das mãos e do corpo, além do necessário; problemas e definição de planejamento do produto; produção com defeitos; e estoques além do necessário. Shingo (1996) alterou a fórmula do lucro unitário: lucro = preço custo, para a fórmula: preço lucro = custo. Nesta equação, o custo é fixado subtraindo-se o nível de lucro necessário para manter a estabilidade do preço de venda. Esta observação do autor evidencia a necessidade das empresas dedicarem esforços implacáveis para cortar custos e desperdícios. Oishi (1995) enfatiza que dentro da empresa existem vários fatores que elevam os prejuízos, ou geram queda significativa dos lucros, tais como: geração de defeitos, mão-de-obra excedente, estoques desnecessários, não cumprimento do prazo de entrega, entre outros. ENEGEP 2002 ABEPRO 2

3 Em outras palavras, o autor comenta que as oportunidades inaproveitadas estão relacionadas às perdas ou desperdícios, relativos a recursos humanos, materiais, financeiros, tempo e espaços, que são resultantes da falta de um bom gerenciamento organizacional. Para Silva & Ferreira (2000), existe indicação de que as dificuldades atuais das pequenas e médias empresas decorrem da globalização da economia, mas na verdade elas vêm do gerenciamento e da adaptação a uma economia estabilizada. Essa adaptação tem levado muitas empresas a conhecerem pela primeira vez os seus custos fixos e operacionais, dentro do paradigma da gestão da qualidade. Os autores afirmam que as empresas necessitam ampliar e qualificar os seus quadros técnicos de nível médio, fator preponderante e muito praticado pelas empresas japonesas e coreanas, com a finalidade de fazer um gerenciamento mais adequado e eliminar desperdícios. Segundo Silva & Ferreira (2000), a produção em pequenos lotes, ou através de plataformas ou padronização, ou mesmo a automatização, têm sido as formas para essas organizações melhorarem um pouco a qualidade de conformação de seus produtos, porém com elevados custos de produção. Portanto, as colocações dos autores demonstram a dificuldade dessas organizações se adaptarem ao desenvolvimento de uma metodologia específica para pequenas empresas, tendo como base a sua realidade gerencial, organizacional e no que se refere ao ambiente de trabalho. Ainda, segundo os autores supracitados, na discussão do desperdício de tempo é necessário analisar o processo, para encontrar a maneira mais econômica de executar as atividades, considerando: a) métodos; b) materiais; c) equipamentos e ferramentas; e d) condições de trabalho. Na análise, aplicam-se os princípios de economia de movimentos, faz-se um estudo de tempos de medida do trabalho e determina-se o tempo-padrão das atividades, para mostrar como calcular o custo do tempo de desperdício na execução das atividades. Barnes (1986) comenta que na pesquisa de possíveis soluções para determinar o tempo-padrão das atividades, em primeiro lugar, deve-se eliminar todo trabalho desnecessário, combinar operações ou elementos, modificar a seqüência das operações e simplificar as essenciais. O autor se refere à localização e distribuição dos materiais, ferramentas, máquinas e equipamentos, deixando claro que os materiais e ferramentas devem ser colocados em locais pré-determinados, evitando que o funcionário exerça esforço físico e/ou mental desnecessários. Em relação às máquinas, o layout adequado diminui o deslocamento entre os equipamentos e máquinas, reduzindo o desperdício de tempo. Um arranjo físico bem definido torna mais fácil e suave à execução do trabalho, reduz a fadiga e aumenta a produtividade. Moreira (1998) menciona que o fluxograma do processo é a representação gráfica do que ocorre com o material, ou conjunto de materiais, incluindo peças e subconjuntos de montagem, durante uma seqüência bem definida de fases do processo produtivo. O autor sugere a utilização do fluxograma como ferramenta para analisar as atividades de um processo. De uma forma geral, mostra o que acontece na seqüência da execução de operações. Durante o processo de fabricação, segundo Ribeiro (1999), é comum a ocorrência de desperdícios de materiais, principalmente, no tocante a matérias-primas. Segundo Selig (1993), as necessidades atuais buscam reconhecer com mais clareza e com um grau maior de precisão o valor agregado em cada estágio do processo produtivo, para então valorizar os produtos finais. ENEGEP 2002 ABEPRO 3

4 Hoje, entretanto, num ambiente onde o mercado está cada vez mais ágil, entender a origem dos custos, mais especificamente do desperdício, passa a ser um fator muito importante na tomada de decisão, refletindo diretamente na mudança do mix produtivo e aperfeiçoamento de processos e compras. 2.2 Metodologia e fonte de dados A análise se restringe às pequenas empresas industriais participantes do Programa de Extensão Empresarial localizadas na Região Central do estado do Rio Grande do Sul, e que tiveram como demanda o Programa 5S s no ano de Portanto, os resultados aqui obtidos poderão ser utilizados na indução ao conjunto das empresas industrias de igual porte. Nesta pesquisa, considera-se pequena empresa aquele estabelecimento industrial que possui de 0 (zero) a 99 (noventa e nove) empregados. Como a análise do desperdício é muito ampla, considera-se que há custo em todas as empresas que implantaram 5S s e as que têm: problemas de Layout quando este não está bem dimensionado em função do fluxo produtivo, há desperdício de tempo pela excessiva movimentação dos materiais e funcionários, o que gera fadiga aos empregados; produção defeituosa a falta de treinamento dos funcionários para executarem determinadas atividades aumenta o número de defeitos na produção. Os defeitos implicam em retrabalho, perda de materiais e de produto; retrabalho - envolve custo de mão-de-obra e perda de matéria-prima. O retrabalho a ser avaliado é o que ocorre sobre a produção defeituosa. Os dados da pesquisa foram obtidos nos Relatórios de Diagnósticos (partes correspondentes à ficha de informações e entrevista) das empresas participantes do Programa de Extensão Empresarial, Núcleo de Extensão Empresarial Central, realizados na região central do Rio Grande do Sul (abrange 35 municípios). 3 RESULTADOS DA PESQUISA Em 2001, o Programa de Extensão Empresarial (PEE) atendeu 209 empresas na região central do estado do Rio Grande do Sul, e desse total 60 empresas (28,71%) tiveram como demanda o Programa 5S s. A referida demanda só ocorria quando um dos 6 (seis) extensionistas do PEE, depois de ouvir os colegas em reunião, fazia constá-la no Relatório de Diagnóstico da empresa. A implantação do Programa 5S s foi recomendado para as empresas que tinham algum tipo de problema relacionado ao ambiente interno, desorganização, limpeza inadequada, sucatas espalhadas no ambiente de trabalho etc., que de alguma forma prejudicam o desempenho normal das atividades. Portanto, pode-se afirmar que, no mínimo (já que em empresas com várias demandas prioritárias esta não era incluída), em 28,79% das empresas participantes do PEE foram encontradas perdas relacionadas ao ambiente de trabalho, ou seja, a empresa incorria em custos desnecessários. Sobre as 60 empresas que tiveram como demanda o Programa 5S s, constatou-se que: 23 empresas (38,33%) apresentavam algum tipo de problema relacionado com o layout, o que também gera custos, uma vez que os funcionários perdem tempo na execução das tarefas, e cresce a fadiga e os acidentes no trabalho; ENEGEP 2002 ABEPRO 4

5 28 empresas (46,67%) apresentavam freqüentemente defeitos na produção, sendo que destas, 8 tinham uma produção defeituosa igual ou superior a 5%; 25 empresas (41,67%) possuíam custos decorrentes do retrabalho sobre a produção defeituosa; e 20 empresas (33,33%) tiveram sucatas iguais ou superior a 5% da matériaprima. Os dados apresentados ainda devem estar subestimados, já que algumas empresas que possuíam problemas mais urgentes para serem sanados não foram incluídas na pesquisa. Mesmo assim, os resultados obtidos servem de alerta, principalmente para aqueles empresários que pretendem permanecer em um mercado cada vez mais competitivo e menos disposto a pagar pela má gestão dos dirigentes. 4 CONCLUSÕES Os resultados deste artigo são preliminares. No entanto, permite concluir que o custo do desperdício nas pequenas empresas industriais da região central do Rio Grande do Sul é acentuado e resulta, principalmente, na ordem de importância, de defeitos na produção, do retrabalho sobre a produção defeituosa, de problemas com o layout e do excesso de sucatas. Estes custos podem ser reduzidos significativamente através do treinamento adequado da mão-de-obra, o qual contribuirá para diminuir os defeitos na produção, o retrabalho sobre a produção defeituosa e o volume de sucatas. Já os problemas relacionados com o layout da empresa deverão ser sanados através de um estudo detalhado sobre o funcionamento da mesma. Finalizando, por ser o custo do desperdício significativo, é importante que o dirigente os avalie com rigor, especialmente nas pequenas empresas industriais, objeto deste estudo, pois as modificações se refletirão na gestão de recursos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANTUNES, J. C. V. O mecanismo da função produção: a análise dos sistemas produtivos do ponto de vista de uma rede de processos e operações. Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, (mimeo). BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos projeto e medida do trabalho. São Paulo: Edgard Blücher Ltda, OISHI, M. Técnicas Integradas na Produção e Serviços. São Paulo: Pioneira, SHINGO, S. O. Sistemas de Produção com Estoque Zero: O sistema Shingo para Melhorias Contínuas. Porto Alegre: Bookman, SHINGO, S. O. Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre: Bookman, MOREIRA, D. Introdução à Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, RIBEIRO, O. M. Contabilidade de Custos. São Paulo: Saraiva, ENEGEP 2002 ABEPRO 5

6 SILVA, J. C.; FERREIRA, D. Pequenas e Médias Empresas No Contexto da Gestão da Qualidade Total. Revista Produção. v.10, n.1, SELIG, P. M. Gerência e Avaliação do Valor Agregado Empresarial. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, (Tese de Doutorado). ENEGEP 2002 ABEPRO 6