Aumento de produtividade e melhoria dos aspectos ergonômicos em um posto de trabalho : é possível combiná-los?

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1 Aumento de produtividade e melhoria dos aspectos ergonômicos em um posto de trabalho : é possível combiná-los? Maria da Glória Diniz de Almeida (UERJ) mgloria@uerj.br Haroldo de Oliveira Botelho (UERJ) Fernando Gomes Rodrigues (UERJ) Geraldo da Silva e Souza (UERJ) Lud Vidal Neto (UERJ) Resumo Este trabalho descreve um estudo em uma empresa metalúrgica, cujo objetivo foi o aumento da produtividade da mão-de-obra em um posto de trabalho. A análise de investimento para a eliminação de condições ergonômicas desfavoráveis auxiliou a rentabilizar o investimento em manipuladores de carga, que contribuíram não somente para o aumento de produtividade, mas para a melhoria das condições ergonômicas do posto. Os resultados alcançados demonstraram os ganhos de produtividade que poderão ser obtidos, evidenciando que é possível combinar alta produtividade em postos ergonomicamente estruturados. Palavras-chave: Ergonomia, Produtividade, Análise de investimentos 1. Introdução O trabalho aqui descrito foi elaborado e está sendo implantado em uma fábrica de produtos metálicos que, por questões de confidencialidade das informações, recebeu o nome fictício de Metal Brasil. O estudo foi desenvolvido buscando-se aumentar a produtividade da mão-deobra de um posto de produção (estação de trabalho), por meio de investimentos em contenedores de maior capacidade para transportar produtos entre os postos de trabalho. Atualmente, este transporte é feito manualmente em contenedores de menor capacidade. A massa média de produto contida nos contenedores de maior capacidade é de 25kg, enquanto os contenedores atuais só armazenam em torno de 33% deste valor, ou seja, 8kg. A utilização de contenedores de maior capacidade diminuiria o número de movimentações do operador no posto de trabalho e exigiria a implantação de manipuladores para o transporte da carga, o que reduziria o esforço do operador neste transporte, eliminando uma situação indesejável no posto o descarregamento da máquina pelo operador e o carregamento de carga entre postos. Portanto, o aumento da produtividade tende a ser maior, devido à melhoria das condições de trabalho. Neste artigo observa-se como as conseqüências ergonômicas no posto de trabalho auxiliam no cálculo de viabilidade econômica do investimento, assim como os ganhos em produtividade. 2. Caracterização da empresa A empresa Metal Brasil, unidade industrial estudada, destina-se à produção de produtos metálicos. Esta unidade industrial é uma usina metalúrgica instalada no Brasil e faz parte de uma empresa multinacional européia, que possui diversas outras fábricas no mundo. 3. das perdas por problemas de ergonomia A eliminação das perdas por ergonomia neste estudo representa melhoria das condições de trabalho dos operadores, aumentando a satisfação do pessoal, colabora aumentando a produtividade do posto de trabalho e, finalmente, reduz os custos por afastamentos de funcionários. O estudo abaixo é detalhado, mas só apresenta a economia real que o projeto ENEGEP 2004 ABEPRO 1146

2 pode proporcionar em termos econômicos. Embora saiba-se que estudos de viabilidade econômica raramente se aplicam a projetos de ergonomia, não sendo condição para a implantação de projetos nesta área, podem colaborar na tomada de decisão. A base de dados refere-se ao ano de Perdas atuais por afastamentos médicos Custo anual de remuneração da mão-de-obra durante os dias perdidos de trabalho Quando o funcionário é afastado, o INSS passa a pagar o seu salário a partir do 16º dia de afastamento. Durante os 15 primeiros dias de afastamento, o salário continua sendo pago pela empresa. Dessa forma, os postos de trabalho que possuem o problema têm o potencial não de eliminar todos os afastamentos, mas de atingir níveis de afastamentos similares a setores semelhantes. Observe o Quadro 1. Número de dias de trabalho perdidos com período menor que 15 dias 85 Número de dias de trabalho perdidos com período menor que 15 dias em 74 setor semelhante Potencial de ganho (dias de trabalho) 11 Dias de trabalho no ano 358 Custo médio de um dia de trabalho R$ 84,35 Custo anual da diferença de dias de trabalho perdidos R$ 928 Fonte: Serviço Médico Quadro 1 Custo anual de remuneração da mão-de-obra durante os dias perdidos de trabalho Custo anual da cobertura do afastamento por outro funcionário Para suprir a perda de produção que a empresa tem com o afastamento do funcionário, esta mantém alguns funcionários, mas se o afastamento é superior a 60 dias, ela contrata outros durante tempo determinado para cobertura de produção. Durante o ano de 2001, 2 funcionários tiveram afastamento de longa duração, ficando 211 dias afastados além dos 60 dias já previstos. Observe o Quadro 2. Funcionários afastados por mais de 60 dias 2 Dias de afastamento além dos 60 dias 211 Meses de contratação equivalente 8 Custo anual de um funcionário R$ Custo anual efetivo de cobertura afastamento R$ Fonte: Serviço Médico Quadro 2 Custo anual da cobertura por afastamento Custo anual da contratação do funcionário para cobertura de afastamento Durante o ano de 2001, 2 (dois) funcionários foram contratados para cobrir os afastamentos de longa duração. Isso gerou um custo anual de R$1.975 por ano. Observe o Quadro 3. Funcionários afastados por mais de 60 dias 2 Valor cobrado pela empresa externa para a seleção do novo funcionário R$ 988 Custo anual da contratação do funcionário para cobertura de afastamento R$ Fonte: Serviço de Pessoal Quadro 3 Custo anual da contratação do funcionário para cobertura de afastamento ENEGEP 2004 ABEPRO 1147

3 Custo anual da demissão do funcionário para cobertura de afastamento Buscou-se o levantamento desta informação no Serviço de Pessoal, mas constatou-se que, embora o objetivo seja a contratação do efetivo temporariamente para cobertura do afastamento de um outro funcionário, quando este retorna ao trabalho, o funcionário contratado não é dispensado. O funcinário acaba sendo absorvido pelo turn over do efetivo do setor. Isso ocorre também pelo gasto que já se teve com este funcinário na sua formação no posto de trabalho. Dessa forma, não é viável dispensá-lo após 2 (dois) meses de formação e do tempo de estabilização, que chega a 6 meses de trabalho, para o atingimento de uma boa produtividade no posto. Portanto, os custos da demissão são iguais a zero Custo do baixo rendimento do operador anteriormente ao afastamento Foi analisada a produção dos operadores que sofreram afastamento por longa duração, não se observando nenhuma variação de produção significativa no período anterior ao seu afastamento. Ao contrário, há casos em que a produção de operadores afastados é maior no período imediatamente inferior ao afastamento. Observe a produção dos operadores 1 e 2 nas Figuras 1 e 2. Operador 1 - A 1200 kg produzido pelo operador na equipe de trabalho Período de afastamento: 15 dias 02/01/01 02/02/01 02/03/01 02/04/01 02/05/01 02/06/01 02/07/01 02/08/01 02/09/01 02/10/01 02/11/01 02/12/01 02/01/02 02/02/02 02/03/02 Data Figura 1 Produção do operador 1 por equipe de trabalho Operador 2 - B 600 kg produzido pelo operador na equipe de trabalho Período de afastamento: 113 dias 30/08/01 06/09/01 13/09/01 20/09/01 27/09/01 04/10/01 11/10/01 18/10/01 25/10/01 01/11/01 08/11/01 15/11/01 22/11/01 29/11/01 06/12/01 13/12/01 20/12/01 27/12/01 03/01/02 10/01/02 17/01/02 24/01/02 31/01/02 07/02/02 14/02/02 21/02/02 28/02/02 07/03/02 14/03/02 21/03/02 28/03/02 Data Figura 2 Produção do operador 2 por equipe de trabalho ENEGEP 2004 ABEPRO 1148

4 Custo do baixo rendimento do operador posteriormente ao afastamento Quando o operador retorna ao trabalho, ele leva algum tempo para atingir seu rendimento máximo de produção. Dessa forma, durante este período ocorre a perda de produtividade. O Quadro 4 quantifica a perda de produtividade dos operadores 1 e 2. Operador Produtividade por equipe esperada (kg/operador/equipe) 213 Dias de produção zerada após o afastamento 4 1 Dias de baixo rendimento 94 Rendimento atingido no período de baixo rendimento 94% Produção perdida kg Produtividade por equipe esperada (kg/operador/equipe) 213 Dias de produção zerada após o afastamento 11 2 Dias de baixo rendimento 5 Rendimento atingido no período de baixo rendimento 41% Produção perdida kg Valor total da perda de produtividade Operadores 1 e 2 R$ Fonte: Setor de Produção Quadro 4 Perda de produção pelo baixo rendimento dos Operadores 1 e 2 Observe no Quadro 4 que o operador 1 teve um rendimento de 94%, o que não pode ser considerado como baixo, após o seu retorno. O operador 2, por sua vez, sustentou durante 5 dias um redimento médio de 41%. Vê-se, assim, que o desempenho do funcionário no retorno ao trabalho varia de pessoa para pessoa. As produções dos operadores 1 e 2 por equipe no retorno ao trabalho podem ser observadas pelas Figuras 1 e 2 mostradas anteriormente Custo de formação do funcionário contratado para cobertura A formação do funcionário custa as horas de trabalho do monitor de formação, que pode ser vista pelo Quadro 5. Número de funcionários afastados por mais de 60 dias 2 Horas de formação teórica 240 Horas de formação prática 521 Custo médio da hora de trabalho do monitor R$ 13 Custo anual de formação do funcionário para cobertura R$ Fonte: Setor de Formação Quadro 5 Custo de formação do funcionário contratado para cobertura 3.2. Perda de produção Custo da perda de produção pelo baixo rendimento do operador contratado para cobertura do afastamento Sabe-se que o operador contratado leva, no mínimo, 3 meses para estar completamente formado em seu posto de produção. Assim, a variação de sua produção pode ser analisada da forma mostrada no Quadro 6. ENEGEP 2004 ABEPRO 1149

5 Produtividade por equipe esperada (kg/operador/equipe) 213 Rendimento do 1º ao 15º dia de trabalho 0% Rendimento do 16º ao 45º dia de trabalho 33% Rendimento do 46º ao 90º dia de trabalho 50% Rendimento médio em 90 dias 36% Número de operadores afastados 2 Produção perdida kg Custo do baixo rendimento do operador de cobertura de afastamento R$ longa duração por ano Fonte: Setor de Produção Quadro 6 Custo da perda de produção pelo baixo rendimento do operador contratado Por meio do levantamento das perdas por afastamento médico e por produtividade devido à substituição temporária de um funcionário experiente por uma outra pessoa sem experiência, chega-se ao valor de R$ por ano. 4. dos ganhos de produtividade A modificação da operação com a utilização de contenedores de maior capacidade exige o uso de manipuladores de produto no posto. Isso alivia a massa a ser carregada pelo operador, assim como evita possíveis movimentos combinados de torção e carregamento de carga pelo operador. Um exemplo de manipulador de produto pode ser visualizado pela Figura 3. Figura 3 Exemplo de manipulador de produto ENEGEP 2004 ABEPRO 1150

6 A comparação entre a produtividade da mão-de-obra da situação atual e a produtividade da mão-de-obra da situação proposta é mostrada no Quadro 7. GANHO DE PRODUTIVIDADE COM A IMPLANTAÇÃO DE CONTENEDORES COM TRIPLA CAPACIDADE SITUAÇÃO INICIAL CONTENEDOR SIMPLES CAPACIDADE Volume de Produção Diária kg por Operador por Equipe Ocupação por Peso do Contenedor Nº postos atual A % 8 10,19 B % 8 0,80 Efetivo total por equipe 10,99 Efetivo total em 4 equipes de trabalho 44,00 Efetivo para cobertura de férias e absenteísmo 7,00 Efetivo total 51,00 Custo anual R$ SITUAÇÃO PROPOSTA CONTENEDOR TRIPLA CAPACIDADE Volume de Produção Diária kg por Operador por Equipe Ocupação por Peso do Contenedor Nº postos atual A % 25 7,56 B % 25 0,78 Efetivo total por equipe 8,34 Efetivo total em 4 equipes de trabalho 36,00 Efetivo para cobertura de férias e absenteísmo 6,00 Efetivo total 42,00 Custo anual R$ REDUÇÃO DE EFETIVO PELO AUMENTO DA PRODUTIVIDADE Efetivo Situação Inicial Contenedor Simples Capacidade 51,00 Efetivo Situação Proposta Contenedor Tripla Capacidade 42,00 Redução de efetivo 9,00 Redução de custo anual com mão-de-obra R$ Fonte: Setor de Engenharia Industrial Quadro 7 Ganho de produtividade proporcionado pela implantação de contenedores com tripla capacidade Como mostra o Quadro 7, o aumento da capacidade do contenedor de 8kg (simples capacidade) para 25kg (tripla capacidade) gerou um aumento de 213 para 287 kg/operador/equipe no A, ou seja, 35% de ganho de produtividade. O posto B, por sua vez, passou de 267 para 272 kg/operador/equipe, tendo, portanto, 2% de aumento de produtividade homem. Assim, a solução proporciona à empresa uma economia de R$ por ano. Deve-se lembrar que o efetivo liberado nestes postos de trabalho está sendo absorvido pelo aumento de produção da usina, que encontra-se em expansão de sua capacidade de produção e aumento de programa de fabricação. ENEGEP 2004 ABEPRO 1151

7 5. Conclusão Conforme descrito anteriormente, levando-se em conta a redução das perdas por afastamento médico, num total de R$ por ano, e os ganhos de produtividade, num montante de R$ por ano, tem-se um ganho anual total de R$ Os custos de implantação do projeto de substituição dos contenedores estão estimados em R$ Dividindo-se os custos apurados pelos ganhos com a implementação do referido projeto, observa-se que o tempo de retorno do investimento é de aproximadamente 1,5 anos. Tão importante quanto o retorno do investimento é a conquista em se conseguir unir dados e fatos que permitam a quantificação dos ganhos de produtividade e também das perdas relacionadas a problemas ergonômicos. Sabe-se que projetos de ergonomia, em sua maioria, não têm suas perdas quantificadas e dificilmente são viáveis economicamente. Sendo assim, mesmo sabendo-se que a viabilidade econômica não é condição para implantação de soluções provenientes de estudos ergonômicos, este trabalho contribui na medida em que mostra um exemplo prático de como ir aos fatos e facilitar a tomada de decisão quanto ao investimento. Bibliografia consultada GRANDJEAN, E. (1998) Manual de Ergonomia: adaptando o trabalho ao homem. Bookman. 4 a Edição. Porto Alegre. GUÉRIN, F., LAVILLE, A., DANIELLOU, F., DURAFFOURG, J. e KERGUELEN, A.. (2001)- Compreender o trabalho para transformá-lo. Editora Edgard Blucher. 1ª Edição. São Paulo. ENEGEP 2004 ABEPRO 1152