PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE CAMPINAS. Nabor Alves Monteiro

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1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE CAMPINAS Nabor Alves Monteiro GESTÃO DA INFORMAÇÃO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS: PROPOSTA DE UM MODELO CONCEITUAL Campinas 2006

2 Nabor Alves Monteiro Gestão da Informação e Aprendizagem Organizacional na Gestão de Projetos Empresariais: Proposta de um Modelo Conceitual Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação da Pontifícia Universidade Católica de Campinas como requisito para obtenção do título de Mestre em Ciência da Informação. Área de Concentração: Administração da Informação. Orientador: Prof. Dr. Orandi Mina Falsarella. Campinas 2006

3 t020 Monteiro, Nabor Alves. M775g Gestão da informação e aprendizagem organizacional na gestão de projetos empresariais: proposta de um modelo conceitual / Nabor Alves Monteiro. - Campinas: PUC-Campinas, p. Orientador: Orandi Mina Falsarella. Dissertação (mestrado) - Pontifícia Universidade Católica de Campinas, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Pós-Graduação em Ciência da Informação. Inclui bibliografia. 1. Ciência da informação. 2. Aprendizagem organizacional. 3. Gestão do conhecimento. 4. Concorrência administrativa. 5. Sistemas de recuperação da informação. I. Falsarella, Orandi Mina. II. Pontifícia Universidade Católica de Campinas. Centro Ciências Sociais Aplicadas. Pós-Graduação em Ciência da Informação. III. Título. 22.ed.CDD t020

4 PONTIFíCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE CAMPINAS CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO Autor (a): MONTEIRO,Nabor Alves Título: "GESTÃO DAINFORMAÇÃOE APRENDIZAGEMORGANIZACIONALNA GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS:PROPOSTA DE UMMODELOCONCEITUAL". Orientador (a): Prot. Dr. Orandi Mina Falsarella Dissertação de Mestrado em Ciência da Informação Este exemplar corresponde à redação final da Dissertação de Mestrado em Ciência da Informação da PUC-Campinas, e aprovada pela Banca Examinadora. Data: 16/10/2006. BANCA EXAMINADORA Q/ Pret. Dr. Orandi Mina ~ w"~00- Prota.--,Dra.Wanda Apare Ida Machado Hoffmann ( \,, 1\ \ : '\//') /1 I ' ". I i, \~"" ),./\-,. "". Preta. D. \ '---"~.: -_. 'í{ ' ~t ' ': ~!i -;/ ~') -Ir...' Sí~yia Marão Se ~quef \J

5 Ao meu pai (in memorian).

6 AGRADECIMENTOS Ao Pai Maior pelo muito que nos tem concedido. Às mulheres da minha vida: Estela (esposa), Thaís e Vitória (filhas) pela convivência, compreensão e ajuda. À minha mãe Genny responsável pela minha educação primeira. Ao Professor Orandi Mina Falsarella por ter abraçado meu projeto e pela agilidade, disponibilidade e dedicação com que me orientou. A todos amigos que me incentivaram e colaboraram de alguma forma para a realização deste trabalho.

7 RESUMO O ambiente atual, caracterizado por grande instabilidade e altamente competitivo, tem obrigado as organizações a constantemente implementarem mudanças com o objetivo de se destacarem ou se manterem competitivas. E é para a implantação dessas mudanças que as organizações precisam dos projetos. Estes empreendimentos com início e fim definidos e com objetivo de obter um produto ou serviço, apresenta algumas características diferenciadas da gestão funcional. Por este motivo a gestão de projetos despontou na década de 1950 para vir num crescendo, até atingir o estágio evolutivo atual. Outro fator de competitividade nas organizações é a informação. Este insumo quando bem gerido pode se constituir num diferencial. Aí é que surge o papel da gestão da informação na obtenção de informações de qualidade, no seu tratamento (interpretação, contextualização e agregação de valor), no seu armazenamento adequado para fácil recuperação e na sua disponibilização no momento necessário. Outro aspecto importante na gestão da informação é a formação de uma base de conhecimentos organizacional, constituída pela aprendizagem organizacional. Esta base, composta por conhecimentos registrados, deve ficar disponível para uso. O objetivo deste estudo é o de propor um modelo de gestão da informação de modo a se obter a aprendizagem organizacional em projetos. Trata-se de um estudo teórico no qual procurou-se enfatizar a interface entre a Ciência da Informação com o campo de conhecimentos da Administração que trata de projetos. A pesquisa conclui que uma adequada gestão da informação na gestão de projetos pode favorecer a aprendizagem organizacional, com conseqüente formação de uma substancial base de conhecimentos. Palavras-chave: Gestão da Informação, Gestão de Projetos, Sistemas de Informação, Aprendizagem Organizacional.

8 ABSTRACT Due to great instability and high competition in the current business environment, organizations are faced with the need to constantly implement changes in order to either be on the top or keep competitiveness. Thus, projects are needed. These projects, which have a clear and well-defined beginning and end, and aim to obtain either a product or a service, end up featuring distinctive characteristics from the functional management. This explains why project management, which appeared in the 50 s, has grown so much and reached such a degree of importance nowadays. Another factor of competitiveness is information that can really make a difference if well managed. This is when the role of the Information Management arises: it shows how to obtain quality information, how to treat it (interpreting, contextualizing and adding value to it), and how to store it properly so that it can be easily retrieved whenever needed. Also, when talking about information management, the development of an organizational knowledge base is relevant. This base consists of recorded knowledge that should be made available for use. The objective of this study is to propose a model of information management in such a way that it leads to an organizational learning in project management. This research is a theoretical study that emphasizes the interface between the Information Science and the Administration field that deals with projects. It has reached the conclusion that an adequate information management applied to project management may favor the organizational learning and, consequently, form a substantial knowledge base. Key words: Information Management, Project Management, Information System, Organizational Learning.

9 RESUMEN El ambiente actual, caracterizado por una gran inestabilidad y altamente competitivo, ha obligado a las organizaciones a que estén realizando cambios constantemente con el objetivo de destacarse o mantenerse competitivas. Y es para que la implementación de estos cambios que las organizaciones necesitan los proyectos. Estos emprendimientos con inicio y fin definidos y con el objetivo de obtener un producto o servicio, pueden presentar algunas características que diferencien la gestión funcional. Por este motivo la gestión de proyectos apareció en la década de 1950 y se desarrolló hasta llegar a su estado actual evolutivo. Otro facto de competitividad en las organizaciones es la información. Este insumo, cuando bien administrado, puede constituirse en un diferencial. Es ahí que surge el papel de la gestión de la información, en la obtención de informaciones de cualidad, en su tratamiento (interpretación, contextualización y valor agregado), en su almacenamiento adecuado para fácil recuperación y en la disponibilización en el momento que se necesite. Otro aspecto importante en la gestión de la información es la formación de una base de conocimientos organizacional, constituida por el aprendizaje organizacional. Esta base, compuesta por conocimientos registrados debe estar disponible para el uso. el objetivo de este estudio es proponer un modelo de gestión de información de forma que sea posible un aprendizaje organizacional en proyectos. Se trata de un estudio teórico en el cual se intenta enfatizar la interfaz entre la Ciencia de la Información con el campo de conocimientos de la Administración relacionada a proyectos. La pesquisa concluye que una adecuada gestión de información en la gestión de proyectos puede favorecer el aprendizaje organizacional, con consecuente formación de una substancial base de conocimientos. Palabras clave: Gestión de la información, Gestión de Proyectos, Sistemas de Información, Aprendizaje Organizacional.

10 SUMÁRIO 1. INTRUDUÇÃO Contextualização do Problema Objetivo do Trabalho Justificativa Método de Pesquisa Estrutura do Trabalho 8 2. A GESTÃO DE PROJETOS Projetos Gestão de Projetos GESTÃO DA INFORMAÇÃO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Gestão da Informação Aprendizagem Organizacional MODELO CONCEITUAL PARA GESTÃO DA INFORMAÇÃO APLICADA A GESTÃO DE PROJETOS Informação na Concepção do Projeto Informação no Planejamento do Projeto Informação na Implementação do Projeto Informação no Encerramento do Projeto Busca e Produção de Informação ao Longo de um Projeto Aprendizagem Organizacional em Projetos Modelo de Gestão da Informação e Aprendizagem Organizacional CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PRÓXIMOS TRABALHOS Conclusões Decorrentes deste Trabalho Sugestões para Novas Pesquisas sobre o Assunto 92 REFERÊNCIAS 93

11 LISTA DE QUADROS Quadro 2.1 Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos. 29 Quadro 2.2 Quadro sinótico sobre projetos. 30 Quadro 3.1 Relação entre os níveis de informação e as fases de um projeto. 39 Quadro 3.2 Processo de busca da informação. 42 Quadro 3.3 Fontes de informação sobre o ambiente organizacional. 44 Quadro 3.4 Relação entre gestão da informação e gestão de projetos. 53 Quadro 3.5 Relação Níveis Gerenciais, informação e Sistemas de Informação. 59 Quadro 3.6 Relação entre as fases de um projeto e os sistemas de informação. 61 Quadro 3.7 Relação entre os sistemas por nível de informação e as fases de um projeto. 62

12 LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 Curva S. 19 Figura 2.1 Distribuição do nível de atividade ao longo do ciclo de vida de um projeto. Figura 3.1 Etapas na geração de conhecimento e inteligência 38 Figura 3.2 Uma estrutura da internet como fonte de informação para a tomada de decisões estratégicas. Figura 3.3 Processo de formação de aprendizagem organizacional decorrente da experiência adquirida em projetos. Figura 4.1 Visão sistêmica de projetos. 79 Figura 4.2 Geração e uso de informação e conhecimento em projetos. 80 Figura 4.3 Aprendizagem organizacional cumulativa na vida de um projeto. 81 Figura 4.4 Informação e aprendizagem organizacional nas fases do projeto. 82 Figura 4.5 Relação entre a gestão da informação, gestão de projetos e sistemas de informação. Figura 4.6 Modelo conceitual: gestão da informação em projetos para gerar aprendizagem organizacional

13 1 1 - INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização do Problema O final do século XX trouxe mudanças aceleradas nos cenários econômico e tecnológico. Em função destas mudanças as organizações se viram inseridas em um ambiente caracterizado por concorrência acirrada, inclusive em nível global. Na concepção de Kotler (1998, p.22) as rápidas mudanças podem, facilmente, tornar obsoletas as principais empresas vencedoras de ontem. Além de constantes mudanças, o ambiente atual é caracterizado por uma série de fatores como: economia globalizada, avanços científicos e tecnológicos, necessidades de parcerias, necessidades de atendimento a padrões (normas ISO, ABNT), agências reguladoras, terceirização, cidadania, competitividade e preservação ambiental. Nas palavras de Peter Drucker: Hoje, contudo, enfrentamos uma Era de Descontinuidade na economia e tecnologia mundiais. Podemos ter êxito em também torná-la uma era de grande crescimento econômico, mas a única certeza que até agora temos é de que será um período de mudanças na tecnologia e na política econômica, nas estruturas das indústrias e na teoria econômica, no conhecimento necessário para governar e administrar, e nas questões econômicas. (DRUCKER, 2002, p. 470). Este ambiente expõe as organizações a dois pólos opostos: ameaças e oportunidades. Neste tipo de ambiente somente sobrevivem organizações que são capazes de reagir rapidamente às mudanças ou que sejam pró-ativas, ou seja, tomam a iniciativa de reagir antes das mudanças, além daquelas que sabem aproveitar as oportunidades. Nas palavras de Fernandes et al (1998, p. 62) as organizações procuram acompanhar as mudanças do ambiente externo por meio de mudanças incrementais ou em pequenos degraus. Quando ocorrem transformações profundas no ambiente, é necessário que haja transformação

14 2 substancial nas organizações. Canongia et al (2001) acrescentam que neste contexto a informação, o conhecimento, a tecnologia e as metodologias de prospecção tornam-se recursos fundamentais, constituindo-se em poderosas armas de apoio à tomada de decisão estratégica e tática. De modo a se manterem competitivas entre os concorrentes do mercado, as empresas precisam também inovar. Introduzir uma inovação não é uma atividade que pode ser gerida como uma atividade rotineira da empresa. E é neste contexto que a gestão de projetos ganha importância fundamental. Quer dizer, para qualquer ação de uma organização em termos de adaptação a mudanças ou desenvolvimento e/ou implantação de uma inovação, se faz necessário criar estruturas de projetos. Toda organização existe com alguma finalidade definida, seja ela de produzir coisas tangíveis como produtos ou intangíveis como serviços. Seja qual for o ramo, a organização depende de uma série de atividades para cumprir o seu papel. Em empresas de médio ou grande porte, estas atividades são desmembradas em departamentos funcionais, sendo que cada qual é responsável por um tipo de função. É assim que temos os departamentos funcionais como o de Marketing, Finanças, Produção, Recursos Humanos, entre outros. Estes departamentos cuidam de atividades rotineiras, ou seja, as atividades comuns ao funcionamento da empresa. Por exemplo, o departamento financeiro tem como atividades habituais a obtenção de recursos monetários para que a empresa desenvolva as suas atividades correntes e expanda a sua escala de operações e a análise da maneira como os recursos obtidos são utilizados pelos diversos setores. Já os projetos são empreendimentos temporários com objetivo de fornecer um produto singular. Maximiano (1997, p.20) define projetos como sendo empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização. O autor explica que os projetos possuem características próprias como: (1) relação fornecedor-cliente ou fornecedor-usuário, (2) singularidade, ou seja, não existem dois iguais, (3) um componente de incerteza quanto ao resultado esperado e (4) administração específica. Os projetos são normalmente utilizados para implantação de mudanças organizacionais, como normas ISO, reengenharia, qualidade total, fusões, novas tecnologias, etc.

15 3 Todo projeto tem um ciclo de vida que vai da concepção da idéia até o encerramento. Não existe um consenso entre os autores da área sobre a designação das fases. Valeriano (1998, p.375), por exemplo, lista quatro fases a serem cumpridas para conclusão de um projeto, conforme descreveremos a seguir: 1. Fase conceitual: é a fase embrionária do projeto, na qual surge a idéia e é dada a partida. Consiste na elaboração de uma proposta de projeto, com a definição de objetivos. Normalmente parte de uma situação problema ou de uma oportunidade surgida. Nesta fase se cogita a equipe que deverá elaborar o planejamento e se faz um delineamento preliminar do projeto. 2. Fase de Planejamento e Organização: é elaborado um planejamento detalhado e definida a organização do projeto, de modo a delinear as condições básicas para execução do projeto. Nela são definidas as equipes, as metas, os fluxos das atividades, os cronogramas, o orçamento, as formas de controle e como o projeto será gerenciado. 3. Fase de Implementação: consiste na execução do que foi planejado e necessário para atingir os objetivos do projeto. Uma atividade importante nesta fase é o controle de modo que a execução não se desvie do planejado. 4. Fase de Encerramento: as atividades começam a diminuir até cessarem. Nela ocorre a desmobilização da equipe do projeto e a transferência do produto do projeto para o cliente. Esta transferência pode ser de tecnologia. Estas fases não são claramente delimitadas, havendo a sobreposição em alguns momentos. Cada fase tem a sua importância e características próprias, que são descritas por diversos autores, e serão abordadas no capítulo 2. Por possuir características próprias, cada fase do projeto também deve ter necessidades de informação e produzir conhecimento de forma diferenciada. Na seqüência passaremos a discorrer sobre esse elemento importante em projetos: a informação. A informação é um insumo (matéria-prima) utilizado desde que o homem se entende como tal. No entanto, a questão começou a ganhar destaque nos meados do século XX, principalmente devido aos esforços empreendidos por ocasião da II Guerra Mundial, quando cientistas como Vanevar Bush pesquisaram sobre o que fazer com o dilúvio de informações que assolou a sua época. A preocupação principal era como armazenar uma quantidade enorme de informações que pudesse ser recuperada em momento oportuno. A partir daí estava formado o embrião de uma nova ciência, que veio a ser tornar efetiva entre o final da década de 1950 e início da década de 1960, a Ciência da Informação. Segundo Le Coadic (2004, p.25) esta ciência tem por objeto o estudo das propriedades gerais da informação (natureza, gênese, efeitos), e a análise de seus processos de construção, comunicação e uso.

16 4 O século XX também foi pródigo na evolução das teorias e métodos administrativos. Estudiosos como Fayol, Taylor e Elton Mayo e empreendedores como Ford viram suas teorias transformadas em práticas que são aplicadas até hoje nas empresas do mundo inteiro. Em todos eles observamos a busca e o uso da informação, mesmo que de forma não sistematizada. Com a evolução dos métodos administrativos e da tecnologia da informação, a informação passa a ser notada e valorizada. Surgem conceitos e métodos como gestão da informação, gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional. Hoje ninguém duvida que administrar significa constantemente tomar decisão e para isto a informação é imprescindível. Segundo Moresi (2001c, p.111) a importância da informação para as organizações é universalmente aceita. O autor enfatiza que os esforços principais de uma organização devem priorizar a busca e a manutenção da informação crítica, mínima e potencial, respectivamente. O autor define estes tipos de informação como (op. cit. p.112): informação crítica como sendo aquela necessária à sobrevivência da organização; informação mínima como aquela necessária à gestão da organização e informação potencial como aquela que pode trazer vantagem competitiva. Jannuzzi e Tálamo (2004, p.181) colocam que no contexto da gestão da informação nas empresas, de maneira geral, a informação destina-se a subsidiar o processo de decisão e controle nos diversos níveis hierárquicos da organização. Braga (2005) enfatiza que quanto mais importante for determinada informação para as necessidades da empresa, e quanto mais rápido for o acesso a ela, tanto mais a empresa poderá atingir seus objetivos, donde se deduz a relevância do assunto para o sucesso das organizações. Acrescentamos que as informações usadas para administrar podem vir de dentro da própria empresa (internas) e/ou de fora dela (externas). Outra questão importante da informação quando falamos em gestão é a do aprendizado organizacional. Rotineiramente toda organização aprende com o desenvolvimento de suas atividades. Moresi (2001c, p.119) entende aprendizado como a interação de novas informações em estruturas de conhecimento, de modo a torná-las potencialmente utilizáveis em processos futuros de processamento e de elaboração.

17 5 Como um processo administrativo, a gestão de projetos, assim como qualquer atividade humana, não prescinde da informação. Uma das características de um projeto é a presença marcante da incerteza quanto aos resultados a serem atingidos. Ao fazermos uma ligação desta característica com a Ciência da Informação, encontramos em McGarry (1999, p.4) que a informação pode ser algo que reduz a incerteza em determinada situação. Ao longo da vida de um projeto, muitas informações são necessárias. Em cada fase as necessidades informacionais são diferentes devido às características próprias, assim como é diferente o nível hierárquico de quem toma a decisão com base nas informações. Portanto, o tratamento da informação tende a ter características diferenciadas nas fases. Uma outra questão que desponta é a de que um projeto, além do uso, também pode produzir informação. Como todo processo de produção, a informação precisa ser gerenciada. Nas palavras de Tarapanoff (2001, p.44) sendo um bem, a informação também pode e deve ser gerenciada. A autora acrescenta que o principal objetivo da gestão da informação é identificar e potencializar os recursos informacionais de uma organização e sua capacidade de informação, ensiná-la a aprender e adaptar-se às mudanças ambientais. (op. cit., p.44). Finalmente, tanto as informações coletadas como as produzidas ao longo do projeto precisam ser armazenadas, de forma que possam ser recuperadas, especialmente para uso em projetos futuros. Apesar de cada projeto ter a característica de ser único, é possível fazer benchmaking 1, utilizando os conhecimentos adquiridos em projetos bem sucedidos. Neste contexto administrar em busca de excelência e competitividade tem se tornado a tônica da gestão empresarial moderna. Nesta busca, as organizações têm aplicado a metodologia de gestão de projetos com freqüência. Pelos argumentos listados, podemos deduzir que a informação deve ser gerida em projetos e de forma diferenciada, devido às características dos mesmos. Assim, o problema abordado neste trabalho diz respeito a como fazer gestão da informação para que a gestão do projeto ocorra adequadamente gerando o conhecimento registrado e, como conseqüência, a aprendizagem organizacional. 1 O benchmarking é definido como o processo de identificar e copiar as melhores práticas de administração de outras empresas. (MAXIMIANO, 2002, p.506).

18 6 1.2 Objetivo do Trabalho O objetivo deste trabalho é propor um modelo conceitual de gestão da informação que possa ser aplicado na gestão de projetos empresariais que venha promover o aprendizado organizacional. Entendemos que uma organização que se encontra num estágio A de conhecimento, pode avançar para um estágio B de conhecimento tendo um projeto como impulso. Lembrando a equação fundamental da Ciência da Informação de Brookes na qual a um conhecimento inicial C é adicionado um conhecimento ΔC, resultando num novo estado de conhecimento C. (LE COADIC, 2004, p.9). Ou seja, observando o projeto por uma visão sistêmica, temos a entrada de informações, o processamento (durante sua implementação) e a saída de informações durante e ao final. No escopo deste texto não se pretende abordar a questão dos riscos em projetos, por entendermos que o assunto é vasto e que caberia uma pesquisa específica. Ressaltamos que o foco deste trabalho é mostrar a contribuição da Ciência da Informação na gestão de projetos, particularmente com relação à gestão da informação Justificativa A gestão de projetos, enquanto disciplina das Ciências Administrativas, teve grande crescimento após a década de 1970, em função dos períodos de crise que sucederam essa época. Daquela década até os dias de hoje muitas obras têm sido escritas para abordar o assunto. Porém tem sido escassa a produção acadêmica que faça a relação da gestão de projetos com a Ciência da Informação, especialmente com relação ao tema aqui abordado sobre a gestão da informação e aprendizagem organizacional em projetos empresariais. Com o crescimento da gestão de projetos como disciplina das Ciências Administrativas, muitas obras

19 7 têm sido escritas procurando entender este tipo de gestão que tem características próprias e distintas das atividades rotineiras de uma organização. No entanto, existe uma lacuna nestas obras, pois elas não abordam a importância da informação na elaboração e implementação de um projeto. Em particular no que diz respeito a gestão da informação e aprendizagem organizacional esta lacuna é sentida nas principais bases de dados referentes aos artigos científicos e nos bancos de teses e dissertações relativos às áreas de Administração e Ciência da Informação. Esta afirmação é feita com base em pesquisas realizadas nas seguintes fontes: Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia IBICT ( nos sítios da Revista Ciência da Informação e Bases de Dados Brasileiras na Internet; Revista Transinformação da PUC-Campinas; Revista Perspectivas em Ciência da Informação da UFMG; Banco de dissertações em Ciência da Informação da PUC-Campinas. Revista da Ciência da Informação ( Scientific On Line Library SCIELO ( Banco de Teses e Dissertações da Universidade de São Paulo ( Blackwell Publishig Revistas eletrônicas ( Free Full Text Textos Científicos ( Periódicos Capes ( RAE Eletrônica Revista da Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas ( Nesta busca foi encontrada uma única tese de doutorado com proximidade temática a saber: Uma Contribuição para os Processos de Gerência de Projetos Através da Gerência do Conhecimento de autoria de Edval da Silva Tavares, defendida na Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo em O tema é relevante por causa de uma das principais características dos projetos que é a incerteza quanto aos resultados. Assim, o estudo da informação torna-se um fator crucial, e este estudo pode contribuir para a redução da incerteza em projetos. Portanto este trabalho surgiu em função de preencher uma lacuna existente nesta relação entre a gestão da informação, aprendizagem organizacional e gestão de projetos.

20 8 1.4 Método de Pesquisa Este trabalho foi composto basicamente de uma pesquisa bibliográfica que procurou aliar gestão da informação, aprendizagem organizacional e gestão de projetos. Esta metodologia foi escolhida pelo fato de já existirem diversas obras sobre os três assuntos abordados, porém com escassas publicações fazendo a relação entre estas áreas de conhecimento. Diante da necessidade de integrar estes conhecimentos, foi realizado um estudo teórico para identificar as necessidades de informação, os métodos de gestão da informação, como ocorre a aprendizagem organizacional, o papel dos sistemas de informação e finalmente foram relacionados estes conhecimentos com as fases de um projeto, de modo a se propor um modelo conceitual de gestão da informação aplicada a gestão de projetos com o propósito de proporcionar a aprendizagem organizacional Estrutura do Trabalho Este trabalho está compreendido em 5 capítulos, conforme descrito a seguir. No capítulo um, Introdução, encontra-se a contextualização do problema, o objetivo do trabalho, a justificativa, o método da pesquisa e a estrutura do trabalho. No capítulo dois, A Gestão de Projetos, é mostrada uma visão geral sobre projetos e sua gestão, abordando um breve histórico, conceitos, componentes, características e a descrição das fases de um projeto. O terceiro capítulo, Gestão da Informação e Aprendizagem Organizacional, aborda a gestão da informação e a aprendizagem organizacional, constando conceitos de informação e conhecimento, os tipos e necessidades de informação, a informação para a gestão e a aprendizagem organizacional. Também apresenta os sistemas de informação e sua utilização na administração das empresas contemporâneas e sua participação na gestão da informação e na gestão de projetos.

21 9 No quarto capítulo, Modelo Conceitual para Gestão da Informação Aplicada a Gestão de Projetos, acrescentamos nossa contribuição em termos de uma proposta de modelo conceitual de gestão da informação que possa ser aplicado na gestão de projetos e que venha a proporcionar a aprendizagem organizacional. Por fim, o capítulo 5 apresenta as conclusões obtidas e as sugestões para novas pesquisas.

22 10 2 A GESTÃO DE PROJETOS O objetivo deste capítulo é apresentar uma visão geral sobre projetos organizacionais em termos de conceituações, componentes, características, evolução e fases do ciclo de vida de um projeto e a sua gestão, de modo que nos capítulos 3 e 4 se possa discorrer sobre o papel da informação na gestão de projetos. De início vamos apresentar um breve histórico da evolução dos projetos. Projetos existem desde a antiguidade. Se passarmos nosso olhar sobre a construção das pirâmides egípcias, por exemplo, poderemos observar que, para obras grandiosas como estas, houve a necessidade de um gerenciamento de modo a combinar todos os recursos necessários para o atendimento dos objetivos. Exemplos não faltam neste sentido: a construção do Coliseu pelos romanos antigos, o Êxodo do Egito, as grandes navegações e outros empreendimentos. Gerenciar um projeto, portanto, não é algo novo. O que pode ser considerado relativamente novo é a sistematização dos conhecimentos e a criação de metodologias para gestão de projetos. De acordo com Dinsmore na apresentação do livro de Maximiano (1997) a Administração de Projetos consagou-se como project management na década de 1960, por ocasião da corrida espacial nos Estados Unidos. Apesar de já existente na época, a Administração de Projetos ganha destaque com os empreendimentos da Agência Espacial Americana NASA. Atualmente a Gestão de Projetos está consolidada como disciplina da Administração. Os projetos podem ser utilizados, por exemplo, para: Desenvolvimento de novos produtos ou serviços; Realização de mudanças estruturais em uma organização;

23 11 Desenvolvimento de um novo sistema de informação; Construção de uma nova planta; Realização de um evento; O desenvolvimento de uma campanha de marketing. As aplicações dos projetos são muito variadas, atendendo desde projetos pessoais, até um conjunto integrado de projetos, denominado programa. Por exemplo, o programa espacial americano é composto por diversos projetos para desenvolvimento de tecnologias específicas. 2.1 Projetos É nas turbulências do ambiente atual, no qual estão inseridas as organizações, que a gestão de projetos encontrou terreno fértil para seu crescimento. Rabechini Jr. e Carvalho (2003, p.3) fazem uma descrição do cenário em que os administradores modernos atuam: As empresas têm passado por um processo de transformação, organizando-se para poder dar respostas eficazes e rápidas, aos problemas ambientais, especialmente, aqueles que se referem à competição e posicionamento de mercado. Estas respostas são um conjunto de ações ou atividades que refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e especificações. Esta descrição é bem o espírito de projetos, os quais se adequam perfeitamente a este cenário. É por isto que muitas empresas têm adotado a gestão de projetos, de modo a poderem sobreviver e/ou prosperar neste ambiente. Bouer e Carvalho (2005, p.348) apresentam uma visão semelhante quando expõem que: Projetos tornaram-se um importante instrumento de mudança e desenvolvimento nas organizações. As principais mudanças organizacionais e as iniciativas para gerar vantagens competitivas têm sido executadas, em sua maior parte, através de projetos organizacionais. Dessa forma, a disciplina gerenciamento de projetos vem ganhando destaque dentro dos modelos de administração e tem-se transformado num fator relevante para prover velocidade, robustez, consistência e excelência operacional na consecução de projetos.

24 12 Ou seja, os projetos são importantes em função de fornecer a agilidade necessária para que as organizações possam enfrentar as adversidades do ambiente Definição Mas, o que se entende por projetos no meio empresarial? O conceito de projetos é definido por diversos teóricos, conforme veremos a seguir. Para Maximiano (1997), projetos são empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou de uma organização. De acordo com Dinsmore e Silveira Neto (2005, p.137): Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único, diferente de alguma maneira de todos os outros produtos e serviços. Possui início e fim definidos, utiliza recursos, é dirigido por pessoas e obedece a parâmetros de custo, tempo e qualidade. Na concepção de Kerzner (2002, p.17) trata-se de um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Valeriano (1998, p.19) entende projeto como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são colocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado. Segundo Clemente e Fernandes (1998, p.21) de modo geral admite-se que um projeto se refere a um tema específico, requer quantidades definidas de recursos e de tempo e estabelece resultados tipicamente quantificáveis.

25 13 Para Prado (1999, p.9) projetos são esforços temporários levados a efeito para produzir um produto ou serviço único. A Norma da ABNT define projeto como sendo um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. A instituição de referência em nível global na gestão de projetos é o PMI Project Management Institute (Instituto de Gestão de Projetos), criado em 1996 nos Estados Unidos. O PMI tem como objetivo o avanço dos conhecimentos sobre gerenciamento de projetos e promover o profissionalismo e a ética em Gestão de Projetos. Este instituto publica e atualiza periodicamente o livro A Guide to the Project Management Body of Knowledge (um guia com o conjunto de conhecimentos sobre gestão de projetos), conhecido como PMBOK com o objetivo de padronização do tema. O PMBOK define projeto como um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único. (PMI/PMBOK, 2004, p.1). O caráter temporário dos projetos significa que têm data para início e data para término. O término do projeto se dá quando os objetivos são atingidos ou quando o projeto é abandonado. Cada projeto tem como resultado um produto ou resultado único. Em nosso entendimento, consideramos projetos como um conjunto de atividades concentradas em torno de um objetivo comum, gerado por uma demanda interna ou externa (ou ambas) à organização, que necessitam de recursos específicos e que tem início e fim determinados, com gestão específica. Um projeto é uma estrutura provisória dentro da organização, ou seja, para a realização de um projeto é montada uma estrutura departamental que será extinta ao final do mesmo.

26 Componentes dos Projetos Um projeto é composto por diversos elementos. Vamos relacionar neste item aqueles de maior importância. Todo projeto possui uma série de atividades que devem ser desempenhadas de modo que os objetivos sejam atingidos. O objetivo diz respeito ao que se pretende atingir com o projeto e as atividades são as ações necessárias. Segundo Valeriano (1998, p.20) atividade é o conjunto de ações cujo resultado, em dado período [...], contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional. Em função das atividades os projetos requerem um controle. Valeriano (1998, p.24) define o controle como o processo que tem por objetivo ajustar o realizado, durante a execução, com o planejado. O autor coloca ainda que o controle tem as seguintes etapas: acompanhamento, avaliação, decisão e retroalimentação. O controle é decorrente de um planejamento, que também pode ser considerado como um componente, pois está presente em todos projetos. Segundo Dinsmore e Silveira Neto (2005, p.39) entendem o planejamento como o resultado das atividades que visam o estabelecimento de metas, a criação de bases sólidas e documentadas para a tomada de decisões. Os projetos possuem um escopo, que diz respeito à sua abrangência. Ou conforme afirmam Dinsmore e Silveira Neto (2005, p.142) o escopo refere-se à definição das fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos, atribuições responsabilidades e missões. As atividades mencionadas anteriormente não podem ser executadas de qualquer maneira. Como um projeto tem um fim previsto, as atividades que o compõem devem seguir a um cronograma e um sequenciamento. Todo projeto possui uma estrutura organizacional própria que funciona em conjunto com a estrutura funcional da organização. A estrutura do projeto varia de acordo com a natureza e o escopo do mesmo. Em projetos monodisciplinares a estrutura é mais simples restringindo-se à sua área de atuação. Já em projetos multidisciplinares costuma-se usar a estrutura matricial. Dentro da estrutura aparece um outro componente de um projeto que é a

27 15 comunicação. Segundo Dinsmore e Silveira Neto (2005, p.143) comunicações num projeto engloba o conjunto de processos que asseguram geração, coleta, armazenamento e distribuição apropriados das informações do projeto. Como qualquer empreendimento organizacional, um projeto necessita de recursos para sua efetivação. Dentre os recursos necessários, podemos mencionar que os principais podem ser agrupados em recursos financeiros, humanos e materiais. Os recursos financeiros podem ser da própria organização ou obtido por meio de financiamentos. Os projetos têm orçamento próprio, que é constituído da estimativa dos custos do projeto. Segundo Dinsmore e Silveira Neto (2005, p.141) os projetos giram em torno do dinheiro e geralmente a razão de sua existência é gerar mais dinheiro ou benefícios para a organização. Os recursos humanos formam a equipe do projeto e podem ser compostos por pessoas da própria organização e/ou por terceiros. Destaca-se entre neste tipo de recurso, o papel significativo do gerente do projeto. Os recursos materiais são representados por instalações, máquinas, equipamentos e tecnologias entre outros. Num projeto também encontramos o componente suprimento. Como um projeto utiliza recursos, uma preocupação é com o fornecimento destes, que normalmente exige o relacionamento com terceiros. Na visão de Dinsmore e Silveira Neto (2005, p.144) a qualidade final do projeto dependerá do trabalho executado por terceiros. Outro componente importante dos projetos é a qualidade. Para Dinsmore e Silveira Neto (2005, p.141) os padrões de qualidade são ditados pelos requisitos do projeto, especificações e adequação ao uso. Segundo Maximiano (1997, p.48): Qualidade é o conjunto das características (ou especificações) de uma entidade, que definem sua capacidade de atender a necessidades implícitas ou explícitas. A atividade da qualidade do projeto compreende os processos de planejamento, garantia e controle da qualidade tanto do objetivo (ou produto) quanto do próprio processo de administrar o projeto. Os componentes que causam maior preocupação ao gerente e à equipe do projeto são: custo, prazo e qualidade. O que normalmente se persegue é o equacionamento desta tríade.

28 16 O risco é mais um componente dos projetos. Valeriano (1998, p.363) conceitua risco como a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como conseqüência de qualquer evento. E acrescenta que devido às incertezas que todo projeto encerra, o risco é um fator que lhe é inerente. O resultado de todo projeto que consegue ser concluído é um produto ou serviço. Citando a norma ISO 8402, Valeriano (1998, p.108) define produto como o resultado de atividades ou processos e acrescenta que o termo produto pode incluir serviço, materiais e equipamentos, materiais processados, informações, ou a combinação destes. É óbvio que estas atividades não são isoladas, mas integradas, gravitando em torno de um objetivo comum, que é o objetivo do projeto Características dos Projetos Um projeto se caracteriza por ter objetivo definido, por ser não repetitivo, por ter um período limitado (tem início e fim bem definidos) e por ocasionar mudanças na organização. Para consecução de um projeto são utilizados recursos existentes na organização e/ou externos. Para que um projeto exista é preciso que haja uma equipe dedicada a este empreendimento. Esta equipe pode estar alocada em tempo integral ou parcial ao projeto. Após a conclusão do projeto, a equipe é desmobilizada, sendo que seus membros podem ser realocados a outras atividades ou demitidos. A equipe do projeto pode pertencer à própria empresa executora ou a terceiros. Um projeto é desenvolvido em etapas muitas vezes denominadas pacotes de atividades. De início o escopo do projeto é definido e posteriormente cada atividade é detalhada. Vale lembrar que existe a diferença entre o escopo do projeto e o escopo do produto resultante do projeto. Ou seja, um projeto tem uma abrangência limitada às atividades

29 17 necessárias para entregar um produto pronto. Já o escopo do produto diz respeito à abrangência que este produto terá em termos de desempenho (o que ele fará). Os projetos podem envolver apenas uma ou todas as pessoas de uma organização, bem como podem envolver uma ou várias organizações. Podem durar desde poucas semanas até anos. Uma característica marcante do projeto é o componente de incerteza que o acompanha, o que representa um risco ao seu sucesso. Em seu início o projeto tem um alto grau de incerteza, que diminui à medida que ele avança. Moresi (2001a, p.73) afirma que a incerteza ambiental é determinada pela complexidade e pela variação do ambiente [ ] quanto mais complexo e dinâmico for o ambiente, maior será o nível de incerteza ambiental. Moraes e Laurindo (2003, p.323) afirmam que as incertezas podem ser amenizadas por meio de disponibilidade suficientemente grande de recursos, isto é, por um grande orçamento. Ainda sobre a incerteza do projeto, Maximiano (1997) aponta que ela tem a ver com o grau de desconhecimento a respeito de seus resultados, ou a forma de atingí-los, ou ambos. Alguns resultados são mais previsíveis como no caso do desenvolvimento de novos produtos. Já os projetos de pesquisa tecnológica apresentam um grau mais elevado de incerteza. Uma variável importante que pode contribuir na questão da incerteza diz respeito às interferências das inovações tecnológicas. Outra característica citada pelo autor diz respeito à complexidade do projeto que está relacionada ao número de variáveis que o compõe. Quanto maior a gama de variáveis mais complexo será o projeto. Maximiano (1997, p.25), apresenta alguns fatores que aumentam a complexidade na gestão de projetos, listados a seguir: Multidisciplinaridade devida à diversidade de profissões envolvidas no projeto. Quantidade de pessoas envolvidas. Dispersão geográfica que ocorre em alguns projetos. Diversidade e volume de informações a serem processadas. Duração. Número de organizações ou serviços que precisam ser mobilizados pelo projeto. Quantidade de condições (por exemplo: risco e segurança)

30 18 Quando chega ao final o projeto é avaliado para verificar se foi um sucesso ou não. Maximiano (1997, p.88) cita como indicadores de sucesso de um projeto o seguinte: Inovação tecnológica: o atingimento de resultado técnico relevante; Qualidade técnica: atingimento dos padrões técnicos especificados; Custos e prazos: atendimento das estimativas de tempo e recursos financeiros; Capacitação técnica: se o projeto contribuiu para a capacitação da organização ou da equipe que o desenvolveu; Avanço do conhecimento: contribuição do projeto para o estado-da-arte em sua área de conhecimento; Reconhecimento externo: a contribuição do projeto para a imagem da organização e dos seus stakeholders. Os projetos começam a diferenciar-se das áreas funcionais da empresa pelo caráter repetitivo desta última. As áreas funcionais têm como objetivo a operação das atividades necessárias para manter o negócio. Vale observar que nem toda situação que envolve atividades finitas pode ser caracterizada como projetos. Por exemplo, a manutenção feita em uma máquina é uma atividade finita, mas não cabe um projeto. São antes caracterizadas como ordem de serviço. Já os projetos sempre envolvem a realização de objetivos singulares e não repetitivos. Maximiano (1997, p.23) cita alguns critérios para se identificar um projeto: Natureza intrínseca de projeto: a atividade tem começo, meio e fim previsíveis e programados. Complexidade e especificidade do problema, ou sua diferença em relação às atividades de rotina. Grau elevado de desconhecimento sobre a solução ou da maneira de atingila. Inexorabilidade do prazo para a apresentação da solução. Multidisciplinaridade do problema ou solução e diversidade de recursos e competências envolvidas. Importância do cliente ou usuário do resultado.

31 19 Importância do problema para o cliente ou usuário do resultado. Para Clemente (1998, p.23) os projetos podem ser agrupados em dois tipos: os que têm características estratégicas e os que não têm. Uma preocupação das organizações modernas é com a sobrevivência em longo prazo. Assim, muitas delas desenvolvem um planejamento estratégico. Este tipo de planejamento é decomposto obrigatoriamente em ações para sua concretização, de onde surge a necessidade de aplicação da gestão de projetos, para poder atender às demandas geradas pelo planejamento estratégico da organização. Além do planejamento estratégico da organização, existe o planejamento estratégico para gestão de projetos. Fazendo referência a esta questão, Kerzner (2002, p.111) explica que o planejamento estratégico para gestão de projetos é o desenvolvimento de uma metodologia-padrão que possa utilizar repetidamente com alta probabilidade de atingir os objetivos do projeto. Esta metodologia proporciona à organização uma consistência em suas ações. Fernandes et al (1998, p.60) afirmam que normalmente, um projeto estratégico está relacionado ao crescimento da firma e ou à consolidação de sua posição no mercado no médio e longo prazos Fases de um Projeto Conforme mencionado anteriormente, todo projeto tem início e fim determinados. Neste período as atividades devem iniciar e terminar. A figura 2.1 conhecida como curva S mostra a evolução (percentual concluído) do projeto no tempo. Fonte: MORAES; LAURINDO (2003) Figura 2.1. Curva S.

32 20 Podemos observar que em seu início, o projeto é executado de forma lenta. Durante a execução o ritmo vai aumentando, e ao se aproximar do término este ritmo vai diminuindo. Por seu caráter temporal, todo projeto tem um ciclo de vida. Na introdução deste trabalho vimos a classificação das fases de um projeto no entendimento de Valeriano. Uma classificação similar é descrita de modo genérico por Dinsmore e Silveira Neto (2005). Para estes autores o ciclo de vida de um projeto compreende as seguintes fases: Fase de iniciação (concepção). Consiste na identificação de necessidades, estabelecimento de viabilidade, busca de alternativas, elaboração de orçamentos e cronogramas iniciais, nomeação da equipe e preparação da proposta. Fase de planejamento. Envolve a realização de estudos e análises, a programação de recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento do projeto e a preparação do plano do projeto de modo a se obter a aprovação para execução do projeto em instância superior. Fase de execução, monitoramento e controle. É a fase do cumprimento das atividades planejadas. Concomitantemente à execução são feitos o monitoramento e o controle das atividades programadas e as devidas correções no curso do projeto. Fase de encerramento. É quando o projeto vai chegando ao seu final e as atividades vão sendo concluídas. Inclui o treinamento do pessoal operacional, o comissionamento e a realocação dos membros da equipe do projeto. A figura 2.2 mostra a distribuição do nível de atividade ao longo do ciclo de vida de um projeto. Nela podemos observar que a maior concentração das atividades se encontra na fase de execução, seguida pelo planejamento, sendo que estes dois têm uma duração maior. Na iniciação e no encerramento as atividades estão concentradas e apresentam um baixo nível. Planejamento, execução, monitoramento e controle são desenvolvidos quase que na totalidade do ciclo de vida do projeto. Outra coisa importante a ser observada na figura é o fato de haver a superposição das fases. Ressaltamos que o que a figura mostra são atividades operacionais.

33 21 Fonte: DINSMORE; SILVEIRA NETO (2005, p. 145) Figura 2.2. Distribuição do nível de atividade ao longo do ciclo de vida de um projeto. Para Valeriano (1998) as fases que compõem um projeto são: a conceptual, o planejamento, a implementação e o encerramento, as quais serão detalhadas na seqüência. A) Fase Conceptual. Consiste no início do projeto. Nesta fase são realizadas as seguintes atividades: Identificação de oportunidades que podem ter sido geradas por uma oferta ou demanda, que por sua vez podem ser interna ou externa. Definição da equipe que elaborará o planejamento. Delineamento do projeto. Abrange a descrição de uma necessidade ou de uma oportunidade. Após a coleta de dados e informações relativos ao problema a ser resolvido, é definido o que se quer, formulam-se conceitos, esboçam-se soluções, delineiam-se cursos de ação, caminhos alternativos, buscam-se potenciais métodos, ferramentas e tecnologias, com alternativas de prazos e custos. Este é um processo interativo, de idas e vindas e aperfeiçoamentos. Definição do escopo (abrangência do projeto). Monitoramento ambiental. São feitas a sondagem do ambiente e a identificação de elementos que podem influenciar no projeto. São coletadas informações sobre o macroambiente, sobre a própria organização, sobre os competidores imediatos e potenciais. É feita uma análise de riscos. Planejamento preliminar. Consiste na criação de cenários dinâmicos nos quais se procura prever o que será necessário para atingir os objetivos do projeto. A esta