Módulo IV. Delegação e Liderança

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1 Módulo IV Delegação e Liderança

2 "As pessoas perguntam qual é a diferença entre um líder e um chefe. O líder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O líder lidera, o chefe guia. Franklin Roosevelt

3 MÓDULO 4 DELEGAÇÃO E LIDERANÇA 4.1 O que é delegação de poder? O ato de delegar, colocado de modo simples, envolve a designação, por uma pessoa a outra, de uma tarefa ou projeto específico e o compromisso daquela que recebeu a incumbência de concluir a tarefa ou o projeto. É uma das mais importantes habilidades que um gerente bem-sucedido pode demonstrar, porém freqüentemente negligenciada ou despercebida por gerentes "sobrecarregados." Quando você delega, não somente transfere responsabilidade para outra pessoa, mas também a obrigação de prestar contas pela manutenção dos padrões estabelecidos. 4.2 Porque a delegação de poder é necessária? Delegar é uma arte vital para gestores eficazes. Alguns gestores evitam delegar com o receio de perder o controle da situação ou acreditam que é mais rápido fazer uma atividade do que passar para outra pessoa fazer. Para delegar deve haver confiança em transferir a responsabilidade de uma atividade para outra pessoa e atingir um objetivo que é seu. De uma forma mais simples, é pedir para outra pessoa fazer o seu trabalho, embora você ainda continue a ser o responsável pelo resultado final. Existem dois tipos de delegação: 1. Você passa a atividade, mas mantém a responsabilidade e autoridade; 2. Você transfere a responsabilidade e autoridade de uma atividade para outra pessoa e compartilha o sucesso ou o fracasso da ação. O segundo tipo é mais amplo e cria empowerment na equipe e ajuda na formação de equipes de alto desempenho. Além disso, pode citar outras vantagens da delegação: Libera o tempo do gestor para focar nas prioridades do trabalho; motiva as pessoas que recebem as delegações; serve como uma ferramenta para desenvolver o potencial da equipe e contribui para o plano de sucessão do executivo. A arte de delegar requer processo. Segue alguns passos importantes para fazer uma boa delegação:

4 Seja consistente. Análise se as atividades que você delega faz parte de um processo consistente e estruturado ou se são iniciativas isoladas e pouco estruturadas; identifique o precisa e pode ser delegado. Defina claramente as atividades que devem ser delegadas e quais os objetivos a serem atingidos, tanto do processo funcional quanto do desenvolvimento das pessoas; Enumere os benefícios da delegação junto com a pessoa que está recebendo a delegação. Discuta os benefícios do processo. Explique o que acontecerá se as coisas não derem certo. Dentro de um ambiente de aprendizagem os erros servem de lição; Selecione a pessoa. Deixe seus preconceitos e pense criativamente no processo de escolha da pessoa para o trabalho. Dê chances às pessoas desenvolverem suas habilidades; Negocie o processo de delegação com a pessoa a quem passará a atividade. Lembre-se que você está transferindo uma parte de sua responsabilidade para outra pessoa. Isso exige que a outra pessoa tenha todas as informações importantes e esteja motivada para executar a tarefa. Você deve negociar com a outra pessoa como a atividade deverá ser realizada; Reserve tempo para ajudar as pessoas que você delegou atividades. Dedique parte de seu tempo para acompanhar as atividades e auxilie na tomada de decisões importantes das tarefas que você delegou. Isso garante que as coisas saiam certas e ajuda no desenvolvimento das pessoas. 4.3 Os benefícios da delegação eficaz A delegação eficaz pode produzir para você, sua equipe e sua organização benefícios de curto e longo prazos. Ao delegar, você poderá reduzir sua carga de trabalho e o nível de estresse, removendo de sua lista diária de tarefas aquilo que outros estão qualificados a fazer. Isso lhe proporcionará mais tempo disponível para focar em projetos que exigem suas habilidades e autoridade em particular, bem como em tarefas de maior importância, como planejamento de longo prazo e desenvolvimento de diretrizes.

5 Benefícios da delegação 1. Para você - Aperfeiçoa o nível de confiança e comunicação entre você e sua equipe. Alcança metas que exigem esforço cooperativo do grupo. 2. Para sua equipe- Possibilita que membros da equipe aprimorem habilidades atuais e desenvolvam outras novas. Aumenta a motivação e proporciona aos membros de sua equipe um importante sentimento de realização. 3. Para sua organização - assegura que as tarefas são designadas às pessoas certas e nos níveis corretos. Aumenta a produtividade e a eficiência geral, ao fazer melhor uso dos recursos organizacionais. 4.4 Os obstáculos à delegação de poder Podemos considerar duas desvantagens no processo de delegação: requer tempo e esforço dos gestores e a existência de um nível de risco de outras pessoas assumirem atribuições que em última instância você é o responsável direto. O que mais dificulta o ato de delegar? A delegação faz com que alguns gestores fiquem inquietos. Eles sentem medo de perder o controle sobre sua equipe e seus projetos, e ficam preocupados em estar abdicando de responsabilidades. Algumas vezes, eles simplesmente acreditam que é mais produtivo quando eles mesmos realizam uma tarefa. A longo prazo, no entanto, esses temores são raramente justificados. 4.5 Criando relações funcionais eficazes As relações funcionais tem um viés de mão dupla, possibilita que gestores e colaboradores construam uma relação de ensino-aprendizagem, de forma simultânea, na permuta constante de saberes e experiências profissionais - e de vida -, de tal maneira que a capacidade de transformar, construir e reconstruir o mundo no qual vivemos, se efetiva através da nossa percepção, faculdade de ver e sentir que nos habilita avaliar, julgar, ponderar idéias universais, raciocinar e formar juízos de valor que nos leva a quebrar paradigmas.

6 Diante disso, a dinâmica do relacionamento funcional demonstra que o ambiente de trabalho estimulante, descontraído e alegre, onde as pessoas possam desenvolver suas atividades com dedicação e interesse, gerando benefícios para outros indivíduos, cidade ou país, se mostra primordial para o contexto corporativo, que historicamente vem se transformando e evoluindo desde a revolução industrial até os nossos dias. Essa preconização se justifica na elevação da criatividade encontrada nessa ambiência, permeada por inovações tecnológicas e de processos, em que as pessoas estão 100% conectadas e mobilizadas, ávidas por um clima organizacional que as e as impulsione cada vez mais rumo ao progresso e ao desenvolvimento, pessoal e profissional, tendo como principal ferramenta a inteligência emocional. Diante disso, a dinâmica do relacionamento funcional demonstra que o ambiente de trabalho estimulante, descontraído e alegre, onde as pessoas possam desenvolver suas atividades com dedicação e interesse, gerando benefícios para outros indivíduos, cidade ou país, se mostra primordial para o contexto corporativo, que historicamente vem se A utilização equilibrada do autoconhecimento otimiza as relações interpessoais, reduzindo os atritos no ambiente de trabalho - e fora dele -, bem como a resistência às mudanças, criando condições para a instalação de um novo ambiente de trabalho que possibilite a utilização do marketing pessoal e do processo de comunicação mais eficientes, maximizados pelo feedback eficaz. O ambiente de trabalho isento de preconceitos, seja de que natureza for, favorece o comportamento e a interação entre as pessoas, além de aumentar as chances de, efetivamente, as empresas alcançarem seus resultados, só possível através da convergência dos objetivos organizacionais com os objetivos pessoais de seus colaboradores. O novo ambiente de trabalho deve estar alicerçado nos valores individuais e sociais que as pessoas - que nele trabalham e vivem -, trazem consigo, compartilham e ressignificam. Na atualidade, as organizações se vêem impelidas a adotarem uma nova postura em relação aos seus colaboradores. Elas sabem que precisam caminhar juntas com as transformações sociais e humanas que se refletem no meio corporativo, até porque, como seres essencialmente relacionais, as pessoas são responsáveis diretas pela vida e dinâmica das empresas. E, também, novos tempos demandam novas formas de gestão Assim sendo, o momento de alta complexidade e elevada competitividade do mercado globalizado, exige do indivíduo não somente conhecimento, mas habilidade para interagir e se relacionar de forma a proporcionar o bem-estar dele próprio, dos colegas de

7 trabalho, da empresa e da sociedade, e como mecanismo alicerçador de suas atitudes conscientes e deliberadas, gera o comprometimento de todos. 4.6 Liderando pelo exemplo A vida é feita de exemplos, a partir do momento que você realiza alguma coisa, sendo ou não bem sucedido, será um exemplo para as pessoas ao seu redor, um exemplo de inspiração de como fazer algo ou ao contrario de como não se deve fazer, de qualquer modo sempre estamos servindo de exemplo para as pessoas, independentemente dos resultados, nossas atitudes são observadas e servem de exemplo para filhos, irmãos, companheiros, chefes, subordinados enfim todos aqueles que convivem direta ou indiretamente com você. Padre Manuel Bernardes ( ), em Luz e Calor diz Não há modo de mandar, ou ensinar mais forte, e suave, do que o exemplo: persuade sem retórica, impele sem violência, reduz sem porfia, convence sem debate, todas as dúvidas desata, e corta caladamente todas as desculpas. Pelo contrário, fazer uma coisa, e mandar, ou aconselhar outra, é querer endireitar a sombra da vara torcida. Servir de exemplo é inevitável, cabe a nós fazê-lo de modo positivo, o exemplo é o melhor ensino. As pessoas aprendem mais pelo que vêem, do que pelo que ouvem. São através de exemplos, que interagimos com o mundo, muitas vezes quando pensamos que ninguém está vendo é que damos os nossos melhores exemplos. Desta forma, o papel de ser líder não é uma tarefa fácil. Existe uma premissa na prática que é preciso trabalhar mais do que os outros, chegar antes, sair mais tarde, trabalhar finais de semana e muitos outros exemplos de atitudes consideradas exclusivas aos líderes. Na teoria, o ideal seria um ambiente onde todos exerceriam suas atividades de acordo com as suas responsabilidades dentro da instituição. Algo do tipo self-driven, self-motivated, meio me-dê-o-trabalho-e-me-deixe-em-paz! e poder cuidar dos problemas até sua resolução. No entanto, para poder assumir o problema, é preciso ter a autoridade e liberdade, simples assim. Instituições que delegam poder a seus funcionários são muito ágeis e eficientes no seu dia-a-dia. Se um funcionário pode resolver um problema sem ter que recorrer a vários níveis de hierarquia, torna-se um diferencial importante que beneficia todo o processo. É uma vantagem estratégica que a privilegia frente à concorrência.

8 4.7 Conhecimento e Competitividade As instituições precisam organizar o conhecimento que produzem e depois transformá-lo em diferencial competitivo, produzindo e transferindo esse aprendizado aos seus colaboradores. O conhecimento mais do que um conjunto de informações, também engloba a experiência individual e o valor agregado pelo indivíduo ao processar essas informações. Para a gestão do conhecimento, o importante é detectar quais destes saberes são estratégicos para a instituição. Com esse enfoque da gestão do conhecimento a instituição começa a rever a suas estratégias, sua estrutura e sua cultura. Pois Isso se dá num ambiente altamente competitivo, onde a globalização dita o ritmo das mudanças que por sinal tem sido cada vez em menores intervalos de tempo, determinando as mudanças na economia e as melhorias nos transportes e nos meios de comunicações, dando aos consumidores uma gama de opções sem precedentes, não deixando margem para ineficiência. As instituições precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica. As organizações tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem aprender e usar esse conhecimento. OBS.: esse material é um compêndio de alguns estudiosos nessa área de conhecimento. O último módulo do curso virá acompanhado de toda a bibliografia utilizada.

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