PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA LOGÍSTICA E O USO DE SOFTWARE DE CONTROLE LOGÍSTICO

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1 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA LOGÍSTICA E O USO DE SOFTWARE DE CONTROLE LOGÍSTICO Jéssica Weber * Letícia Muskopf ** Viviane Cristine Fries *** RESUMO Este artigo tem como objetivo mostrar como se obter o sucesso de uma organização, que depende da eficiência com a qual produz seus bens e serviços. Baseando-se no custo do produto determinado em grande parte pela eficiência do seu sistema produtivo, assim sendo, as organizações que atuam na busca do aperfeiçoamento de seus sistemas de administração em relação a produção. Buscando através de métodos eficazes, soluções de uma administração planejada e dinâmica. Palavras-chave: Planejamento, Produto, Controle e Organização. 1. INTRODUÇÃO Conhecer e entender como é o sistema de controle e planejamento da produção, formulando planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos, necessários para o controle da ação de correção dos eventuais desvios. A importância estratégica da minimização de atrasos e diminuição do não atendimento de pedidos. Manter certos níveis de estoque de segurança, é adequado quando há incerteza na demanda e para isso é necessário a avaliação das consequências do não cumprimento dos pedidos, tanto em curto como em longo prazo. * * Aluna do sexto semestre do curso de Engenharia de Produção da Universidade Luterana do Brasil campus Carazinho. jessicaweberq@msn.com ** Aluna do sexto semestre do curso de Engenharia de Produção da Universidade Luterana do Brasil campus Carazinho. lemuskopi_ep@yahoo.com.br *** Aluna do sexto semestre do curso de Engenharia de Produção da Universidade Luterana do Brasil campus Carazinho. vivif06@bol.com.br

2 2 2. ERP E CRM NA GESTÃO DA PRODUÇÃO MAKE-TO-STOCK O ERP é Enterprise Resource Planning, ou SIGE que significa Sistemas Integrados de Gestão Empresarial. Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automatização e armazenamento de todas as informações de negócios. Fig1. Componentes Típicos de um ERP Fig2. Modelo de uma Plataforma ERP

3 3 O CRM é Customer Relationship Management, ou GRC que significa Gestão de Relacionamento com o Cliente. Os CRMs em termos gerais, capacitam a captura de informações relativas de interações com cliente e a todas as funções relacionadas á cliente e seu ponto de vista. Fig3. Componentes Típicos de um CRM Fig4. Modelo de uma Plataforma CRM De acordo com Azevedo (2006) geralmente o negócio da gestão da demanda está sendo muito discutido por ser o coordenador entre o mercado e a produção, especialmente as empresas que tem o sistema MAKE -TO - STOCK. Com isso a implantação de sistemas de computadores tem ocorrido de forma a suportar o grande alcance das inúmeras

4 4 atividades do negócio. Contudo a real implantação desse sistema nas funções ERP e CRM no processo do negócio de gestão que não ficou muito claro. Portanto o presente trabalho apresenta uma análise das funcionalidades de um sistema ERP e um sistema CRM no suporte das demandas em ambientes MAKE-TO-STOCK de produção. De acordo com Bremer (2006) geralmente o negócio da gestão da demanda como a função de reconhecimento de todas as demandas por produtos e serviços para atender ao mercado. Ainda discutem que, a curto prazo, a Gestão de Demanda é útil para se determinar os recursos necessários na produção, tais como matéria-prima, máquinas e mãode-obra. A longo prazo, a Gestão de Demanda serve como base para decisões estratégicas, tais como criação de novos produtos ou ampliação das instalações. De acordo com Rebelatto (2006) geralmente o negócio da gestão da demanda o processo de Gestão de Demanda assume um papel de importância ainda maior quando o ambiente de produção é o MTS, pois a dificuldade maior nesse ambiente encontra-se em prover o grau necessário de assertividade da previsão da demanda no nível da estrutura de produtos desejada, uma vez que o sistema de produção MAKE-TO-STOCK (MTS) pode ser caracterizado pelos sistemas que produzem produtos padronizados, baseados em previsões. 2.1 Software de Controle Logístico O controle de movimentação de mercadorias e de estoque é uma área de extrema importância na logística de uma empresa. É através desse controle que é possível prever a quantidade necessária de produtos no próximo pedido ao fornecedor, além de informações úteis sobre as vendas, muitas vezes não tão claras ou exatas quanto nos relatórios fornecidos pelo setor. Dessa forma, o principal objetivo do controle de movimentação de mercadorias e de estoque é otimizar o investimento na área, aumentando o uso eficiente dos meios internos de uma empresa, além de minimizar as necessidades de capital investido em estoque. A partir disso surge a necessidade de realizar deste controle de um modo inteligente e com a mínima margem de erro possível, o que remete à aplicação da tecnologia em software. Os Software de Controle Logísticos tem como funcionalidades: Geração e emissão de CTRC; Pagamentos de Cartas Frete; Emissão de Faturas; Agenda de Contatos; Entrada e saída de equipamentos (Frota); Localização de equipamentos (Frota); Taxas diversas; Emissão de Ordem de Pagamentos; Base de dados das Cidades; Seguradoras; Matriz; Filiais; Bancos; Contas; Acessos; Portarias; Taxas; Frota (Marcas, Modelos, Equipamentos); Operadoras de Risco; Motoristas; Natureza de Operação e Natureza de Mercadoria. E de todos esses dados

5 nele abastecido pode-se gerar relatórios, como mostraremos alguns exemplos nas figuras Fig5, Fig6, Fig7 e Fig8. 5 Fig5. Relatório de Bancos Cadastrados Fig6. Relatório de Contatos

6 6 Fig7. Relatório de CTRC (Conhecimento de Transporte Rodoviário de Cargas) Fig8. Relatório de Cidades Cadastradas

7 7 3. CONCEITO DE MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO De acordo com Klippel (2006) a gestão de materiais representa uma questão de interesse na gestão de operações, uma vez que pode reduzir ou promover a flexibilidade do ambiente produtivo, e por conseqüência, impactar os resultados globais da organização. No Brasil, estas condições competitivas foram enfrentadas basicamente através da adoção dos modernos princípios de engenharia de produção controle da qualidade total e teoria das restrições. No campo da estratégia de produção são usualmente consideradas seis dimensões competitivas: qualidade, custo, atendimento, flexibilidade, inovação e tempo de atravessamento. De acordo com Klippel (2006) a gestão de materiais representa um impacto da redução dos custos de compra de materiais e dos inventários (estoque em processo e produtos acabados) no RSI de Empresas Industriais, através de uma simulação de redução de 5% nos custos de materiais, ou seja, nos custos envolvidos com a operação, ao mesmo tempo em que reduz também 5% nos inventários. De acordo com Vaccaro (2006) a gestão de materiais representa o principal beneficio da análise ABC, consiste no fato de permitir uma gestão eficaz no que os materiais que merecem maior atenção, chamados de itens do tipo A. O rigor na estimativa dos custos associados ao estoque, assim como outros parâmetros que determinam os níveis ótimos de estoque, torna-se prioritário para os itens do tipo A, em relação aos do tipo C, uma vez que estes últimos geralmente exigem muito esforço de gestão com resultados pouco expressivos para o resultado os resultados econômico-financeiros da Organização. 4. ESTUDO DE CASO Conceito de Logística reversa numa empresa de laminação de vidros De acordo com Gonçalves (2006) a sucata gerada pelos seus clientes pode ser usada para o processo de produção, onde são discutidos os principais aspectos relacionados ao tema, tais como, definição de Logística Reversa, ciclo de vida do produto, motivos e destinos do retorno, além dos fatores que influenciam a eficiência de um processo de Logística Reversa. É muito difícil visualizar algum produto que chegue ao cliente sem suporte logístico, porém, somente há relativamente pouco tempo, as empresas têm se concentrado na Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Como fontes de vantagens competitivas, gerenciar suprimentos e demanda obter matéria-prima e

8 8 componentes, manufaturar e montar, armazenar e rastrear os estoques, gerenciar os pedidos, distribuição por todos os canais e entregar ao cliente. De acordo com Marins (2006) se os tempos de ciclos forem muito longos, eles acabam por adicionar custos desnecessários porque atrasam a geração de caixa e ocupam espaço de armazenamento. Controles de entrada ineficiente, falta de infra-estrutura dedicada ao fluxo reverso e falta de procedimentos para tratar as exceções ou resíduos de produtos de baixa saída ou elevado valor agregado. De fato, todos esses problemas ocorreram num projeto piloto realizado pela empresa laminadora de vidros envolvendo um cliente de grande porte, selecionado para testar o sistema de logística reversa em desenvolvimento. Naturalmente, eles forma solucionados antes da inclusão dos demais clientes no sistema. 4.1 Suporte de Gestão na Demanda de Ambientes Produtivos Peças de serviço e demanda interna são determinante para a produção de itens destinados a suprir os estoques. Pedidos de clientes, para as empresas que fabricam por encomenda, minimizam os riscos de excesso de produção. Contudo, como a fabricação baseada na previsão de pedidos aumenta o grau de competitividade das organizações. De acordo com Azevedo (2006) a demanda nestes ambientes visa Planejar e Controlar a Produção. Este tem como objetivo localizar o processo de Gestão de Demanda dentro de um ambiente maior, tendo o planejamento e controle da produção, representando a interação do processo "Gerir Demanda" com os demais processos do PCP. Gerir Demanda no modelo adotado para a pesquisa, tem 8 subprocessos. Onde se encontram: Prever Demanda, Influenciar a Demanda, Suportar o Planejamento da Distribuição, Planejar Nível de Serviços aos Clientes, Gerir Carteira de Pedidos, Administrar ATP e Entrar Ordem de Clientes. 4.2 Posicionamento Estratégico de Materiais: CONCEITO E MÉTODO Custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção, variação excessiva de níveis de produção tendem a acarretar complexidade nos processos de controle da produção, prejudicando o desempenho global da organização. Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos que inclui os processos de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo. Trabalha com uma gama diversificada de produtos,

9 9 a partir de várias formulações, que objetivam o atendimento das especificações fixadas pelos clientes. De acordo com Klippel (2006) posicionamento estratégico de materiais no campo da estratégia de produção são usualmente consideradas seis dimensões competitivas: qualidade; custo; atendimento; flexibilidade; inovação; e tempo de atravessamento (lead time). Partindo de quatro dimensões da estratégia competitiva (qualidade, custo, tempo e tecnologia / inovação), constroem a dimensão global custo / valor dos materiais, a qual permite identificar a influência nos resultados, considerado o contexto dos produtos da empresa. A dimensão tempo, tende a englobar as noções de atendimento e tempo de atravessamento. A dimensão flexibilidade não é diretamente considerada na análise. As dimensões competitivas a serem tratadas podem ser ampliadas para a realidade de cada empresa em questão. É importante ressaltar que o conjunto de decisões da MPEM contém subjetividades. Da mesma forma que na construção da matriz de Kraljic, as decisões sobre os impactos das dimensões de Risco e Influência são dependentes da percepção da organização sobre o contexto da gestão dos materiais no ambiente produtivo. Como forma de redução dos componentes subjetivos, o método proposto para a construção da MPEM prevê o uso de votações. 4.3 Logística Reversa em Empresa de Laminação de Vidros Como forma de controle e monitoramento das estratégias para os materiais, optou-se por criar um conjunto de indicadores que proporcionassem um acompanhamento direto e pragmático da evolução dentro da empresa, finalmente, a gestão eficaz dos materiais contribui para assegurar a alocação adequada de esforço de gestão sobre cada perfil de material, identificando e abordando, diferenciadamente, os de muita relevância para a empresa, tratados como pontos estratégicos para o negócio para que não haja retorno de produtos, embalagens e materiais. De acordo com Gonçalves (2006) Logística Reversa numa empresa de laminação de vidros. Do ponto de vista logístico, o ciclo de vida de um produto não se encerra com a sua entrega ao cliente. Produtos que se tornam obsoletos, danificados ou não funcionam devem retornar ao seu ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados; do ponto de vista financeiro, existe o custo relacionado ao gerenciamento do fluxo reverso, que se soma aos custos de compra de matéria-prima, de armazenagem, transporte e estocagem e de produção, já tradicionalmente considerados na Logística; e do

10 10 ponto de vista ambiental, devem ser considerados e avaliados, os impactos do produto sobre o meio ambiente durante toda sua vida. Este tipo de visão sistêmica é importante para que o planejamento da rede logística envolva todas as etapas do ciclo do produto. Então, é interessante analisar uma situação do ponto de vista um entendimento para permitir o planejamento da rede logística de forma há englobar todas as fases do ciclo de vida dos produtos, os custos associados e os impactos ambientais decorrentes. 5. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO 5.1 Fatores importantes para a implantação a) Obter a participação ativa da alta gerência; b) Implementar o gerenciamento de mudanças buscando reduzir o "medo" dos usuários pouco informados; c) Identificar os Usuários-chave, que são indispensáveis em seus respectivos departamentos; d) Escolher com segurança para Gerente do Projeto (Gerente-Usuário) um profissional experiente e respeitado, de modo a descaracterizar o ERP como um sistema da área de informática, e sim como um redesenho do modelo de gestão; e) Planejar e realizar treinamentos; f) Definir claramente os diversos papéis na implementação do sistema, através da união de conhecimentos e esforços para o alcance do sucesso; g) Adaptar o sistema à empresa e vice-versa, refletindo sobre a realidade atual da empresa ou a utilização das melhores práticas (best-practices); h) Escolher a consultoria adequada (know-how); i) Garantir a qualidade (Quality Assurance); j) Simplificar em todos os sentidos: na definição de modelos, no desenho da solução e na própria implementação do sistema. Em um processo de implementação, o primeiro passo é determinar o escopo do projeto e a nova arquitetura de processo.

11 Custos dos ERPS De acordo com Wagle (1998) recomenda-se que a decisão de implantar o ERP só deve ser tomada com base em um fluxo de caixa positivo, pois tratam-se de projetos nos quais o período de retorno do investimento é muito longo e o investimento muito grande. Uma empresa que pretende implantar ERP o custo total de aquisição do ERP, incluindo hardware, software, profissionais envolvidos, serviços, e custos internos, varia de acordo com a empresa. Na avaliação de 63 empresas, feita por empresa de classe mundial na área de Tecnologia de Informação, incluindo pequenas, médias e grandes indústrias, o valor médio encontrado para o TCO foi de 15 milhões de dólares (sendo o valor mais alto 300 milhões de dólares e o mais baixo dólares). Outra estatística é o valor de $ 53,32 dólares por usuário durante o mesmo período. Fig9. Exemplos de ERP's em Mercado a) Custos de Treinamento: é o item mais exclusivo com relação aos custos envolvidos na implantação de um sistema ERP, pois seu orçamento inicial sempre se encontra abaixo das reais expectativas. Os custos de treinamento são altos porque os recursos humanos envolvidos

12 12 necessitam aprender uma nova série de processos, além da nova interface de software. b) Custos de Integração e testes entre o pacote ERP instalado e os outros softwares corporativos existentes na empresa: devem ser estudados caso a caso e ser encontrada uma solução para a correta integração. Esta solução pode ser baseada em personalização do ERP, ocasionando custos não estimados no orçamento inicial. c) Os Custos das Conversões de Dados: estão relacionados às informações corporativas, tais como registros de fornecedores e clientes, produtos, movimentos em aberto e outros que serão migrados dos sistemas existentes para o novo sistema. Normalmente as empresas negam que estes dados se encontram com problemas ou são inconsistentes, mas o que ocorre normalmente são inúmeros problemas no processo de adequação às necessidades e modelos exigidos pelo ERP. Logo, os custos não são estimados para este tipo de trabalho e dificuldades que geralmente ocorrem no processo. d) Custos com Horas de Consultoria: quando não planejados pelos usuários, tornam-se extremamente difíceis de estimar. Para evitar este tipo de problema, as empresas devem identificar os objetivos para cada parceiro contratado, e este ser cumprido enquanto o pessoal interno é treinado, além de estabelecer medidas no contrato dos consultores que obriguem o aporte de conhecimento a um número determinado de pessoas internas da empresa, para que se tornem multiplicadores dentro do projeto como um todo. e) Custos com Pessoal: sabe-se que o sucesso da implantação de um sistema ERP depende das pessoas envolvidas, que devem ser as melhores, com conhecimento aprofundado do negócio, e as mais brilhantes, com conhecimento de tecnologia da informação. O software é demasiado complexo e as mudanças no negócio são drásticas, tendo que muitas vezes a empresa optar por substituir boa parte do seu quadro de pessoal gerando custos não mensurados. A maioria das empresas pretende tratar a implementação do ERP como um outro projeto de software qualquer; mas, uma vez que o sistema é instalado, o time de trabalho não irá de maneira alguma retornar às atividades anteriores do seu dia-a-dia, pois se tornam recursos valiosos devido a sua intimidade com o projeto. Essas pessoas acabam conhecendo mais sobre o processo de vendas do que os próprios vendedores e mais sobre o processo de manufatura que os colaboradores da área. Infelizmente, as empresas não planejam a atuação destes recursos humanos no período pósimplantação, e acabam tendo que contratar novos colaboradores logo após o início de

13 13 operação do ERP. f) Retorno do investimento - ROI (Return of Investment): um dos grandes enganos que a gerência pode cometer, é esperar que a empresa recupere os valores gastos com a implantação do sistema ERP tão logo a aplicação seja instalada e operacionalizada. A maioria das empresas não obtém retorno do investimento enquanto não executar a solução por algum tempo, incluindo melhorias nos processos de negócio que foram afetados pelo sistema. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente artigo tem como objetivo demonstrar um modelo para a determinação do Planejamento e Controle da Produção na Logística de distribuição para a movimentação de atendimento com qualidade, e ainda ter uma ferramenta alternativa para controle minucioso dos dados necessário com a utilização de Software de Controle Logística. Realizou-se uma revisão bibliográfica, abordando diversos aspectos relacionados à Logística. Como contribuição para esta área de pesquisa, esse trabalho forneceu uma análise agregada do mercado industrial e uma ferramenta para manipulação dos dados disponíveis através do desenvolvimento de um sistema de informação contendo toda a estrutura logística do setor. O levantamento de dados, é um importante passo deste artigo, isto porque a partir do entendimento da logística é possível propor modelos para otimizar o trabalho, sem deixar de lado a qualidade, produtividade e a garantia dos resultados. Esta ferramenta é eficiente e prática para o auxílio deste rigoroso controle que as grandes e pequenas organizações necessitam, para sua produção e logística são os software que podemos ver em alguns exemplos ao longo da pesquisa apresentada. REFERÊNCIAS BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial, Transporte, Administração. São Paulo: Atlas, NOVAES, Antonio Galvão N., ALVARENGA, Antonio Carlos, Logística Aplicada, Suprimento e Distribuição. São Paulo: Pioneira, AZEVEDO, C.R. ; BREMER, F.C. ; REBELATTO, N.A.D. ; TARALLO,B.F.; O uso de ERP e CRM no Suporte à Gestão da Demanda em Ambientes de Produção Maketo-Stock. São Carlos.v.13.n KLIPPEL,M.; JUNIOR,A.V.A.J.;VACCARO,R.L.G.; Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais: Conceito, Método e Estudo de caso. São

14 14 Carlos.v.14.n GONÇALVES, E.M. ; MARINS, SILVA. F.A.; Logística Reversa Numa Empresa de Laminação de Vidros: Um Estudo de Caso.São Carlos.v.13.n