ENSINO À DISTÂNCIA BPT ELOGROUP GESTÃO PÚBLICA TURMA 1 HANGOUT 05/04/2017

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1 ENSINO À DISTÂNCIA BPT ELOGROUP GESTÃO PÚBLICA TURMA 1 HANGOUT 05/04/2017 -

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4 Aumento dos níveis de competitividade Clientes mais exigentes Ciclo de vida mais curto de produtos, serviços e negócios Tecnologia como aceleradora de transformações Complexidade do contexto regulatório é crescente

5 A CRIAÇÃO DE NOVAS FUNÇÕES É UMA REAÇÃO NATURAL DA ORGANIZAÇÃO DIANTE DO AUMENTO DA COMPLEXIDADE A AGREGAÇÃO ORGANIZADA DOS ESPECIALISTAS, COM PAPÉIS, RESPONSABILIDADES E CADEIA DE COMANDO DEFINIDA, FORMA O QUE DENOMINAMOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

6 Lógica predominante nas organizações, com ênfase no controle hierárquico e nas especialidades funcionais. PREMISSA O ÓTIMO DAS PARTES PROMOVE O ÓTIMO DO TODO

7 A lógica funcional apresenta restrições diante da complexidade das organizações. Veja alguns sintomas que evidenciam o problema: Menor ênfase à cooperação interdepartamental Baixa flexibilidade para atender múltiplos produtos e serviços Pouca comunicação entre áreas Baixa visibilidade do cliente Desperdício de tempo e recursos

8 O desafio de comprar bens e serviços! As compras demoram muito Sempre funcionou desta forma, é melhor se contentar O sistema não funciona Os pedidos são solicitados de forma incorreta Não existe planejamento de compras O jurídico demora muito para aprovar Retrabalho! são sempre os mesmos erros Não existe tempo suficiente Informações disponíveis não são suficientes Os pagamentos são sempre para ontem O fluxo de caixa não está otimizado Multas e mais multas SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR

9 Área demandante Compras Logística Financeira Processo: Adquirir Bens e Serviços Requisitar Bem ou Serviço Comprar Bem ou Serviço Receber Bem ou Serviço Pagar Fornecedor DE Demanda do solicitante por um determinado produto ou serviço Adquirir Bens e Serviços ATÉ Bem entregue ou serviço prestado (resultado para solicitante) e pagamento realizado (resultado para fornecedor)

10 DEMANDA DO CLIENTE ENTRADAS SAÍDAS CLIENTE ATENDIDO Esta visão predominante implica em um estereótipo comum sobre o resultado de um trabalho de processos processos mapeados!

11 FLUXO DE TRABALHO CONTROLES PROCESSO DE NEGÓCIO DESEMPENHO PESSOAS E ORGANIZAÇÃO TECNOLOGIA E INFRAESTRUTURA EloGroup Todos os direitos reservados

12 Organização Valor Cliente Gestão Negócio Suporte Quem são os clientes-alvo da sua organização? Quais os produtos e serviços oferecidos a esses clientes? Como esses produtos e serviços agregam valor a esses clientes? Quais os principais processos necessários para se projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar esses produtos e serviços? Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega de valor?

13 Centrado na Organização Evolução das disciplinas de gestão 4 Reengenharia 1 Administração Científica Qualidade, 6 Sigma, TQM 3 5 BPM 2 Centrado no Cliente 13

14 Disciplina gerencial que integra a estratégia de uma organização com necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta.

15 Adaptado de Paul Harmon, Business Process Change, 2ª Edição (2007)

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17 NOSSO DESAFIO: COMO BPM PODE CONTRIBUIR PARA CADA UMA DAS TRANSFORMAÇÕES AS QUAIS A SUA ORGANIZAÇÃO ENFRENTA NO MOMENTO? SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GESTÃO DE MUDANÇA LEGISLAÇÃO TRANSFORMAÇÃO PROCESSOS FINANÇAS EXPETISE NO NEGÓCIO

18 Serviços de BPM para o Escritório de Processos Framework de Gestão por Processos Business Process Transformation

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20 Como vamos batizar esta nova abordagem? Qual o DNA que direciona nossa atuação? Quais disciplinas de gestão nos inspiram? Como desdobrar as prioridades estratégicas para os processos? Como transformar dados brutos em inteligência em processos? Como promover transformações disruptivas e saltos de desempenho em processos? Como garantir a sustentação e melhoria contínua dos processos? Como firmar mecanismos de governança para perenizar a transformação na organização? EloGroup Todos os direitos reservados

21 Como vamos batizar esta nova abordagem? Qual o DNA que direciona nossa atuação? Quais disciplinas de gestão nos inspiram? Como desdobrar as prioridades estratégicas para os processos? Como transformar dados brutos em inteligência em processos? Como promover transformações disruptivas e saltos de desempenho em processos? Como garantir a sustentação e melhoria contínua dos processos? Como firmar mecanismos de governança para perenizar a transformação na organização? EloGroup Todos os direitos reservados

22 Qual o DNA que direciona nossa atuação? Quais disciplinas de gestão nos inspiram? Como desdobrar as prioridades estratégicas para os processos? Como transformar dados brutos em inteligência em processos? Como promover transformações disruptivas e saltos de desempenho em processos? Como garantir a sustentação e melhoria contínua dos processos? Como firmar mecanismos de governança para perenizar a transformação na organização? EloGroup Todos os direitos reservados

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24 Quais disciplinas de gestão nos inspiram? Como desdobrar as prioridades estratégicas para os processos? Como transformar dados brutos em inteligência em processos? Como promover transformações disruptivas e saltos de desempenho em processos? Como garantir a sustentação e melhoria contínua dos processos? Como firmar mecanismos de governança para perenizar a transformação na organização? EloGroup Todos os direitos reservados

25 1 Compreenda o fluxo de trabalho com um olhar transversal, de maneira a entender o papel de cada área no processo.

26 2 Mostre resultados rápidos a partir de ciclos curtos e constantes de entregas.

27 A transformação deve deixar um legado mensurável e relevante para a organização. 3TEMPO DE ATENDIMENTO (DIAS)

28 4 Customize o método para uma atuação em processos de acordo com o desafio que você está enfrentando.

29 5 Decisões não devem ser tomadas baseadas em quem grita mais alto, mas sim na análise coerente de dados.

30 6 Solução ótima é aquela implementada e gerando impacto, soluções ideais que não saem do papel não servem para nada.

31 7 A transformação não acontece na sala do projeto; visite as trincheiras, articule as mudanças e faça acontecer

32 Como desdobrar as prioridades estratégicas para os processos? Como transformar dados brutos em inteligência em processos? Como promover transformações disruptivas e saltos de desempenho em processos? Como garantir a sustentação e melhoria contínua dos processos? Como firmar mecanismos de governança para perenizar a transformação na organização? EloGroup Todos os direitos reservados

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35 Entenda a organização por processos. Conecte processos com a estratégia. Defina uma Agenda de Transformação.

36 Entenda o desafio. Monte sua própria rota.

37 Funcional Ponta a Ponta GESTÃO DA ROTINA NA ÁREA DE COMPRAS Gerir o processo DA solicitação de compras recebida ATÉ a negociação efetuada. GESTÃO DA ROTINA NO PROCESSO AQUISIÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Gerir o processo DA necessidade de compra identificada ATÉ o produto ou serviço ser entregue e pago. Promova ritos de gestão do processo ponta a ponta de maneira convergente aos ritos funcionais.

38 Como reunir os indicadores essenciais para a tomada de decisões em processos numa visão executiva, baseada em informações reais, acessíveis e atualizadas?

39 Implante mecanismos para garantir a sustentação de uma abordagem baseada em processos de negócio. EloGroup Todos os direitos reservados

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42 Entenda o desafio. Monte sua própria rota.

43 Acreditamos que cada transformação é única e percorre a sua própria rota. ROTAS DE TRANSFORMAÇÕES DE PROCESSOS Entenda o desafio. Monte sua rota. Rotas são caminhos alternativos que levam à um resultado desejado. Podemos buscar atalhos ou atravessar o caminho mais longo. São escolhas. Ao conceber uma transformação é fundamental uma reflexão sobre qual será a rota traçada. Será um projeto com foco em custos? Ou vamos endereçar mais esforços em entender a cabeça do cliente? Focar em tudo provavelmente não te levará muito longe. Novamente: é preciso fazer escolhas. REDUÇÃO DE CUSTOS E DESPESAS AUMENTO DE CAPACIDADE E PRODUTIVIDADE REPENSANDO A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE ESTRUTURAÇÃO DE OPERAÇÕES DE NOVOS NEGÓCIOS PREPARAÇÃO DE OPERAÇÕES PÓS FUSÕES E AQUISIÇÕES Após conduzir centenas de transformações nas organizações brasileiras, encaramos como relevante a concepção de um método de transformação de processos. Ele será apresentado na próxima página. Entretanto, acreditamos que ele é um ponto de partida para que você monte a sua própria rota. IMPACTO DE REGULAÇÕES EM OPERAÇÕES IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP CENTRALIZAÇÃO DE SERVIÇOS (CSC) AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS COM BPMS MONTE AQUI A SUA PRÓPRIA ROTA

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46 #1 R O T A S D E T R A N S F O R M A Ç Ã O E M P R O C E S S O S

47 DEFININDO OS GANHOS GANHO = OBJETIVO + VALOR + PRAZO Exemplo Diminuir o tempo médio de atendimento + em 35%+ até o final do ano

48 Quanto custa o uso dos meus recursos para a execução do processo? Consigo entregar meus produtos e serviços conforme prometi a meu cliente? Consigo me adaptar às necessidades de meus clientes e contexto? Qual o valor que o meu cliente percebe e experimenta com meus produtos e serviços? Quanto tempo leva para que eu possa entregar para meu cliente cada produto e serviço? Redução de custos com homem-hora ou com hora extra Redução de despesas administrativas e gerais Redução de custos operacionais com equipamentos, matériaprima, etc. Redução da perda financeira com multa, dano ou indenização Aumento da qualidade dos produtos dos fornecedores Aumento da capacidade de execução de produtos conformes Acurácia na entrega dos resultados do processo frente ao planejamento Aumento da visibilidade e controle do processo Redução no tempo de reposta a alterações no pedido Aumento da taxa de absorção de modalidades de pedidos inexistentes Rapidez na realocação de funções internamente caso recursos estejam inaptos Aumento do índice de retenção de clientes Aumento do índice de satisfação dos clientes Aumento da quantidade de novos clientes Redução do número de reclamações de clientes Redução do número de devoluções de clientes Redução do tempo total de esforço do cliente Redução do tempo de execução do processo Redução do tempo por falhas e erros Redução do tempo de espera Redução do número de horas em atividades que não agregam valor

49 O escopo de processo considera todos os elementos necessários para que um processo opere. Normalmente é definido pelas suas entradas, seus resultados finais, conjunto de recurso, sistemas que suportam a execução do processo e diretrizes, controles e mecanismos externos que regulam o funcionamento do processo. REGULADORES INDICADORES Solicitante Solicitante Planejar Aquisições Desenvolver Fornecedores ENTRADAS Processo: Adquirir Bens e Serviços SAÍDAS Fornecedor Processar Pagamentos RECURSOS HUMANOS INFRA ESTRUTURA SISTEMAS

50 Um escopo contribui para OBTENÇÃO DE UM CONSENSO SOBRE A DEFINIÇÃO E ENTENDIMENTO de um processo que está sendo mapeado e transformado. A definição de um bom escopo de processo é a base para se entender o que exatamente O PROCESSO SE PROPÕE A FAZER, QUAL SEU RESULTADO ESPERADO E COMO ELE PODE AGREGAR VALOR aos clientes e partes interessadas. A falta de um escopo formalizado é a CAUSA PRINCIPAL DE DIVERGÊNCIAS ENTRE A EQUIPE de uma iniciativa de processos e quem esta envolvido em sua execução.

51 DIAGRAMA DE ESCOPO NOME DO PROCESSO 1 Qual nome sintetiza de maneira simples e objetiva a essência do que o processo entrega? DONO DO PROCESSO 2 Quem é o responsável pelo desempenho do processo? Gestor funcional? Comitê multifuncional? Profissional designado? Gestor integrador? OBJETIVO CLIENTES dos INDICADORES REGULADORES Para que o processo existe? Qual proposta de valor deve ser entregue para os clientes? Quais necessidades de cada segmento de cliente a organização está atendendo? 3 Quais são os segmentos de clientes atendidos diretamente pelo processo? Quais indicadores que existem hoje e são mensurados? Quais indicadores foram apenas definidos, mas não estão sendo mensurados? Quais outros possíveis indicadores importantes podem mensurar o processo? Quais legislações regulam o processo? Quais normativos e manuais padronizam a maneira como o processo deve ocorrer? Quais políticas internas ou externas interferem na maneira como o processo ocorre? EVENTO INICIAL (DE) Qual o estímulo que dispara a execução do processo? Qual é o resultado esperado do processo? 5 RESULTADO (ATÉ) 6 INTERFACES DE ENTRADA Quais processos antecedem o processo em análise oferecendo entradas para a sua execução? Quais clientes ou atores externos oferecem entradas para a execução do processo? 8 dos ENTRADAS Quais informações, relatórios, documentos, status, demandas a serem atendidas e/ou insumos entram no início ou durante a execução do processo? 9 ETAPAS SAÍDAS INTERFACES DE SAÍDA Quais principais ações são realizadas pela organização nesse processo? 7 Quais informações, relatórios, documentos, status, demandas atendidas e/ou produtos saem ao fim ou durante a execução do processo? 10 Quais processos recebem as saídas do processo em análise? Quais clientes ou atores externos recebem as saídas do processo? 11 EXECUTORES dos SISTEMAS E EQUIPAMENTOS Quais áreas internas da organização executam atividades no processo? Quais órgãos, fornecedores e parceiros externos executam atividades no processo? Quais sistemas de informação ou planilhas de controle suportam a execução e gestão do processo? HEALTH CHECK Apresenta problemas e oportunidades críticas que comprometem desempenho final do processo Apresenta problemas e oportunidades incrementais com impacto moderado no desempenho final do processo Não apresenta maiores problemas ou oportunidades que tenham relevância para o desempenho final do processo

52 REDUÇÃO DE CUSTOS EM PROCESSOS Quero reduzir os custos gerados pela execução dos meus processos AUMENTO DA CONFIABILIDADE E VISIBILIDADE DE INFORMAÇÕES Quero ter confiança e segurança nas informações geradas para tomada de decisão MELHORIA DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE Quero potencializar o valor gerado ao cliente do processo, com foco na sua experiência REDUÇÃO DE TEMPOS E PRAZOS DO PROCESSO Quero entregar meus serviços e produtos de forma mais rápida e assertiva IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Quero implementar um sistema de informação que terá um grande impacto nos meus processos

53 1 Focar em tudo ao mesmo tempo provavelmente não te levará longe. 2 Compreenda quais das cinco visões dos processos são mais relevantes para este desafio. 3 Monte uma caixa de ferramentas específica para induzir a resolução daquele desafio. 4 Analise a melhor forma de trabalhar o ciclo de diagnóstico com o ciclo de implantação. 5 Molde a pegada do projeto em sintonia com a característica dos seus principais stakeholders.

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55 IDENTIFIQUE OS ATORES IMPACTADOS: levante todos os atores internos e externos à organização que serão impactados pela transformação proposta. CLASSIFIQUE CONFORME RESISTÊNCIA E ENVOLVIMENTO NO PROJETO: classifique de acordo com o nível de envolvido no projeto (alto ou baixo) e o nível de resistência observado pela equipe (alto e baixo). TRACE ESTRATÉGIAS: para cada tipo de stakeholder de forma a reduzir os riscos de contribuição negativa e multiplicar os efeitos de ações positivas que contribuam para os ganhos estabelecidos.

56 B E M V I N D O!