PS-22 THE USE OF COMPETITIVE INTELLIGENCE AS A STRATEGIC ADVANTAGE IN IES: A VISION OF THE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO OBSERVATÓRIO DA EDUCAÇÃO (SIOE)

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1 PS -22 THE USE OF COMPETITIVE INTELLIGENCE AS A STRATEGIC ADVANTAGE IN IES: A VISION OF THE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO OBSERVATÓRIO DA EDUCAÇÃO (SIOE) Gabriel Zuchna Muller (Universidade Regional de Blumenau Santa Catarina Brasil) Oscar Dalfovo (Universidade Regional de Blumenau Santa Catarina Brasil) Luiz Henrique da Silva (Universidade Regional de Blumenau Santa Catarina Brasil) Rion Brattig Correia (Universidade Regional de Blumenau Santa Catarina Brasil) The main feature of a Higher Educational Institution, whether it is classified as, is to provide information and knowledge to their clients. Just like any other organization, all HEIs have, or should, manage to comprehensively, systematically and continuously, the information that circulates through it, be it internal or external. The objective is to identify the extent to which IES Santa Catarina, belonging to the ACAFE, adopts competitive intelligence as a strategy of using the indicators SIOE. For data collection instrument, we have used a semi-structured questionnaire, qualitative, applied to the IES belonging to the ACAFE Education, Santa Catarina. The results show that HEIs have, in a theoretical way, knowledge relating to the concepts and key functions of IC, but in more practical terms, most of them do not use it consistently and systematically, as it adapted to different realities and structures of the institutions surveyed here. Keywords: Competitive Intelligence, Strategy, IES, SIOE A UTILIZAÇÃO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM IES COMO VANTAGEM ESTRATÉGICA: UMA VISÃO DO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO OBSERVATÓRIO DA EDUCAÇÃO (SIOE) A principal característica de uma IES é de prover informação e conhecimento aos seus clientes. Da mesma forma como qualquer outra organização, toda IES precisa, ou deveria, gerenciar de forma ampla, sistemática e contínua, as informações que por ela circulam, seja de caráter interno ou externo. O objetivo deste trabalho é identificar até que ponto as IES de Santa Catarina, pertencentes ao Sistema ACAFE, adotam a Inteligência Competitiva como forma de estratégia utilizando os indicadores do SIOE. Para instrumento de coleta de dados, utilizouse um questionário semi-estruturado, de caráter qualitativo, aplicadas nas IES pertencentes ao Sistema ACAFE de Ensino, em Santa Catarina. Os resultados demonstram que as IES possuem, de uma forma teórica, um conhecimento referente aos conceitos e principais funções da IC, porém, em termos mais práticos, em sua maioria, não a utilizam de forma constante e sistemática, sendo ela adaptada às diversas realidades e estruturas das instituições aqui pesquisadas. Palavras-chave: Inteligência Competitiva, Estratégia, IES, SIOE

2 2 1. INTRODUÇÃO É possível encontrar diferentes formas organizacionais no ensino superior brasileiro ocasionada pela variada diversificação. Entretanto, o sistema de ensino superior distinguese em categorias de instituição, podendo ser: universidade, centros universitários, faculdades integradas, faculdades e institutos superiores ou escolas superiores. As IES são caracterizadas por categorias administrativas como instituições públicas que são criadas ou incorporadas, mantidas e administradas pelo poder público e instituições privadas que são mantidas e administradas por pessoas físicas ou pessoas jurídicas de direito privado (SIEDSUP apud FORTES et al, 2007). Uma IES, como em qualquer outra organização complexa, em relação à sua estrutura funcional, deve prestar contas e prezar pela excelência no oferecimento do seu serviço e satisfazer as necessidades dos seus consumidores. Da mesma maneira, as IES devem prezar pelo relacionamento e investimento com o seu público consumidor, ou seja, todos os indivíduos que utilizam-se dos seus serviços, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas. Devido a grande demanda de cursos aumento do número de cursos e instituições e a acirrada competição no mercado educacional, torna-se imprescindível, como qualquer outra organização, que as IES tenham informações relevantes disponíveis para a tomada de decisão e a uma melhor compreensão do seu cliente, o aluno. Ao utilizar estas informações de modo coerente, estratégico e responsável, a IES adquirem uma vantagem competitiva no mercado, por aumentar seu grau de conhecimento em relação ao seu consumidor e do mercado em que atua. Desta forma, possibilita focar seus esforços, tanto financeiros, administrativos e de marketing e comunicação para melhor atendimento, retenção e conquista destes consumidores e mercados. A Inteligência Competitiva, na sua forma prática e gradual, teve seu principal desenvolvimento a partir dos anos 70 e 80, sendo utilizado em empresas como a Motorola, IBM, Hewlett-Packard e Dow Chemical. Seus objetivos iniciais foram a monitoração da concorrência para auxiliar o processo de tomada de decisão dos seus gestores e o planejamento estratégico (CLERC apud TARAPANOFF, 2004). A Sociedade dos profissionais de inteligência competitiva (SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals) define a inteligência competitiva como um programa sistemático e ético de reunir, analisar e gerenciar informação externa, que pode afetar os planos, decisões e operações de uma organização. Inteligência Competitiva é o processo que permite o aumento da competitividade da organização no mercado, por meio de uma compreensão e entendimento maior dos seus competidores e do seu ambiente competitivo onde a organização se encontra (TARAPANOFF, 2004). No Brasil, ainda existem poucas iniciativas na área de Inteligência Competitiva. Nas organizações privadas, os exemplos mais significativos estão em empresas transnacionais. Estas, utilizam-se de sua estrutura global em seus países de origem para melhor buscar informações de inteligência. Pode-se citar empresas de consultoria como a Andersen Consulting, PCW Global e Ernst & Young. Na área de Tecnologia da Informação, nomes como IBM, Unisys e Microsoft. Na área governamental a iniciativa mais especifica é do INT - Instituto Nacional de Tecnologia, que vem mantendo há alguns anos pesquisas, cursos e estruturas dedicadas a Inteligência Competitiva. Além deste, pode-se citar como exemplos o SENAI, a COPPE/UFRJ, o SEBRAE, o SERPRO e o Ministério da Ciência e Tecnologia, através do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientifico e Tecnológico. (FILHO, 2000)

3 3 Como Inteligência Competitiva no ensino superior, pode-se citar o Sistemas de Informação Observatório da Educação (SIOE). Este sistema, possibilita às IES o acompanhamento do desempenho de produção dos seus docentes. A possibilidade de ajustes a prazos curtos, auxiliam o alcance das metas organizacionais, visando auxiliar os programas na atual reestruturação e tentativa de adequação às constantes mudanças externas e internas da educação superior. O SIOE é um ambiente que torna possível a medição do desempenho dos docentes através da utilização de indicadores de desempenho fornecidos pela CAPES. Com estes resultados, pode-se desenvolver ações de melhoria no intuito de aumentar a qualificação e melhorar o desempenho dos docentes da instituição, apresentando os pontos fortes e fracos dos mesmos. Uma vez identificadas as necessidades de desempenho, tais indicadores são úteis quando comparados com os indicadores do MEC/CAPES. Deste modo, torna-se claro a importância da utilização do mapa estratégico, podendo este demonstrar em que pontos os docentes estão mais falhos. O interesse no ambiente SIOE pertence principalmente aos gestores das IES. Ainda, o sistema pode servir de método de avaliação para seus docentes; a alunos interessados em acompanhar o desempenho de seus professores e; a pesquisadores preocupados em melhorar seu desempenho (SIOE, 2011). Desta forma, o presente trabalho tem como objetivo identificar a percepção dos pesquisados os gestores das IES a respeito de Inteligência Competitiva assim como avaliar a forma na qual ela é se for utilizada na organização. Ao todo, foram pesquisadas 9 IES caracterizadas como universidades, no Santa Catarina, Brasil. Como base da pesquisa, apresenta-se o modelo SIOE, desenvolvido na Universidade Regional de Blumenau (FURB), que tem por objetivo servir como avaliador de desempenho dos docentes pertencentes ao quadro do programa de pós-graduação stricto sensu em administração. O sistema fornece dados e informações pertinentes à administração para auxiliar os gestores na tomada de decisão, guiando a organização para a criação de uma vantagem que seja o mais sustentável possível. Este trabalho está estruturado de forma a, no capítulo seguinte, apresentar o estado da arte sobre as temáticas pertencentes ao trabalho como revisão literária. Seguida do capítulo onde será apresentada a metodologia empregada, assim como os resultados obtidos no capítulo quarto. Por fim, conclui-se este trabalho apresentando suas conclusões, limitações e sugestões para futuras pesquisadas relacionadas. 2. REVISÃO DA LITERATURA Este capítulo é composto da revisão literária das principais temáticas pertencentes a este trabalho. A seguir, encontra-se os conceitos referentes a Inteligência Competitiva a sua utilização estratégica nas Instituições de Ensino Superior INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Para gerir, analisar e melhorar o processo de informação e principalmente, facilitar a tomada de decisão dos gestores das empresas, surge a Inteligência Competitiva (IC). O que deve-se fazer nos tempos incertos? Esta indagação feita no artigo de Weber (2001) CI: more than ever expressa o sentimento de dúvida que as organizações encontram em tempos de dúvida e grandes mudanças, onde a competitiva e principalmente a busca constante da informação e a evolução do processo de informação é muito rápida

4 4 Na arte militar o conceito de inteligência, visa adquirir informações que sejam relevantes e referente ao ambiente externo, estrangeiro, e ao adversário. Tais informações são adquiridas através da coleta, processamento, interpretação das informações disponíveis. Desta forma, pode-se dizer que inteligência é a propriedade emergente da informação e do conhecimento, obtidos a partir de observação, análise e entendimento. (TARAPANOFF, 2004, p. 15) É preciso, porém, enfatizar a necessidade de distinguir a diferença entre informação e inteligência, alerta Rouch e Santi (2001). Informação são números, estatísticas e dados a respeito de pessoas e companhias. Já inteligência, é a informação que foi filtrada, selecionada e analisada. Para a tomada de decisão, inteligência (informação qualificada) é o que os gerentes necessitam, e não, de informação, ou seja, um conjunto de ferramentas que visa proporcionar uma melhor gestão das informações, auxiliando na tomada de decisão dos seus gestores, otimizando o tempo e os recursos variados da empresa (KAHANER, apud ROUACH e SANTI, 2001). Carmo (2007) conceitua Inteligência Competitiva como sendo um processo informacional de caráter proativo cujo objetivo é auxiliar o tomado de decisão dos gestores das organizações, podendo ser ela tanto operacional ou estratégica. E é através da Inteligência Competitiva que tais vantagens são adquiridas, com o uso correto de tecnologias que consigam processar e analisar as informações necessárias para a empresa. A Inteligência Competitiva é o processo que investiga o ambiente onde a empresa está inserida, com o propósito de descobrir oportunidades e reduzir os riscos [...] (VALENTIM, 2003). Através deste monitoramento, é possível a elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazo, para a organização. A inteligência competitiva (I. C.) é entendida como processo organizacional e é fundamental à organização sob vários aspectos, como por exemplo, para as pessoas desenvolverem suas atividades profissionais, para as unidades de trabalho planejarem suas ações táticas e operacionais, para os setores estratégicos definirem suas estratégias de ação, visando o mercado, a competitividade e a globalização. Além disso, é perceptível as necessidades informacionais, em diferentes níveis de complexidade, da organização como um todo e que são supridas através do processo de I. C. (VALENTIM, 2003, p. 2) Na visão de Hamblen (apud POLTONIEMI e VUORI, 2008), Inteligência Competitiva baseia-se no processo de acompanhamento e monitoramento do ambiente no qual a empresa se encontra., análise e disseminação éticas de inteligência acurada, somente o ler de artigos de jornais; trata-se de desenvolver análises e perspectivas exclusivas relacionadas com o setor em que atua a respectiva empresa. O processo de inteligência competitiva abrange áreas de conhecimento como gestão de projetos, informação, pessoas e tecnológica, e tal processo deve gerar meios que facilitem a transmissão da informação e que seja o mais rápido possível para as pessoaschaves. No Brasil, as iniciativas com relação à Inteligência Competitiva ainda são poucas. As empresas transacionais, no setor privado, são os maiores exemplos, pois beneficiam-se de suas estruturas localizadas em outros países, como por exemplo a Andersen Consulting, IBM, PWC Global e a Ernst & Young, entre outras. Como exemplos nacionais, temos o

5 5 SENAI, SEBRAE, a COPPE/UFRJ, SERPRO e o Ministério da Ciência e Tecnologia, por intermédio do Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FILHO, 2000) INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM IES As Instituições de Ensino Superior (EIS), constituem-se em sua estrutura por três diferentes ambientes. O primeiro, refere-se à estrutura formal da organização sendo composto pelas relações entre as diversas unidades de trabalho da IES, a exemplo das diretorias, departamentos, divisões, gerências, etc. O segundo ambiente está relacionado ao recursos humanos, através das relações entre as diversas pessoas que atuam na IES. Já o terceiro ambiente, relaciona-se com a estrutura de informação, na forma de informações e conhecimento dos dois ambientes anteriores e a própria geração de dados (CARMO, 2007). Merritt (1999) declara em seu artigo CI and the higher education dilemma que a inteligência competitiva, se desenvolveu muito nos últimos 15 anos, e no mundo corporativo, ela já é aceita como uma função dos negócios da empresa, mas que, ainda, há uma resistência muito grande por parte das instituições de ensino superior em adotar esta prática, como uma disciplina em sala de aula. Ele considera que parte da negação em aceitar a IC como uma disciplina, é por completa ignorância e desconhecimento sobre a IC, vista somente como uma disciplina de negócios, limitada a pesquisas de ensino, ou seja, não há um amplo conhecimento a respeito do que é e do que se trata a inteligência competitiva. O autor ainda acredita que nos próximos 10 anos, a IC fará parte de muitos programas de negócios, mas para que ela se torne parte do conteúdo das instituições de ensino superior, é preciso três passos, descritos a seguir. O primeiro ponto como sendo o desenvolvimento de material sobre IC, que possa ser utilizado em sala de aula. Merritt (1999) comenta que há muitos livros que provém informação a respeito deste assunto, mas que nenhum deles é desenvolvido para sala de aula. E justamente o desenvolvimento de tal material, para o ensino, facilitaria a entrada da IC no meio acadêmico, através do estudo de cases e demais experiências do mundo real; O segundo ponto importante, para a implementação da IC no meio acadêmico, seria a capacitação e treinamento dos membros da faculdade em inteligência competitiva. Ele sugere que os instrutores de negócios, apesar de terem uma experiência prática com negócios, não possuem experiência na área de inteligência. Para Merritt (1999), a solução seria que as universidades obtivessem experiências, e que estas, sejam individuais. Caso contrário, a aplicação da IC na academia não se realizará. E o terceiro e último ponto, seria o estabelecimento de centros de carreiras que disponibilizassem informações com relação à estágios e posições em empresas, com foco em IC. Tais informações, realça Merritt (1999), mostraria à instituição que há demanda para estudantes de graduação, ou graduandos, que queiram trabalhar com inteligência competitiva, pois o mercado está aberto a receber e investir em tais profissionais. Isto facilitaria, e muito, a incursão e desenvolvimento da IC na educação superior. Shaker e Gembicki (1999) acreditam que a sociedade se tornará extremamente dependente do conhecimento, em virtude do crescimento das indústrias de informação. A informação se tornará um commodity primário para a maioria das indústrias e instituições [...] (SHAKER e GEMBICKI, 1999, p. 2). Os autores supracitados apontam que haverá um reconhecimento e aumento da importância da IC, e seu sucesso dependerá da sua relevância, qualidade e integridade para os tomadores de decisão. O profissional de IC fará parte de uma elite de vanguarda, que segundo Shaker e Gembicki (1999), são chamados de trabalhadores de colarinho de ouro, onde estes

6 6 profissionais serão híbridos entre o campo acadêmico e profissional, com experiências do mundo real e conhecimento do estado-da-arte. No atual ambiente competitivo das organizações, Shaker e Gembicki (1999), afirmam que, da mesma forma como surgiu a filosofia do Just-in-time na indústria de manufatura, irá surgir o conceito de gerenciamento Just-in-time, ou seja, com o objetivo de dar respostas imediatas às mudanças nos negócios e manter a organização competitiva no mercado global. Neste caso, a Inteligência Competitiva será um componente essencial para o conceito de gerenciamento Just-in-time, pois irá oferecer ferramentas baseadas em conhecimento para coleta de informações e técnicas analíticas, visando transformar dados em estratégias. O relatório de Inteligência Competitiva, proveniente das informações analisadas, estabelece os fatos de maneira clara e objetiva, mas também incide sobre o significado dos resultados e as suas implicações na organização (WARD, 2001, p. 3). É de grande importância a interpretação e análise dos dados pelo profissional de Inteligência Competitiva, e as suas recomendações para o curso certo de ações a serem tomadas para a gerência da organização. Poltoniemi e Vuori (2008) afirmam que a utilização correta da Inteligência Competitiva pode levar a organização à um processo mais rápido e intenso de rivalidade que, conseqüentemente, acaba acentuando a importância de uma estratégia cada vez mais realista e consistente. As organizações, juntamente com seus gestores precisam tomar decisões difíceis, preocupando-se com oportunidades de investimentos e renovando recursos. O processo de IC baseia-se em observação e monitoramento do ambiente organizacional. Ward (2001) lembra que Inteligência Competitiva não é uma tarefa para um observador neutro, mas para um observador objetivo MATRIZ DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA IES Gonçalves, Coulato e Beuren (2004) apresentam em seu artigo um exemplo de Matriz de Inteligência Competitiva, para utilização em IES. Tal proposta abrange um determinado número de indicadores, estes denominados como Matriz de Inteligência Competitiva para Instituições de Ensino Superior, cujas variáveis relacionam a estrutura, os clientes e as pessoas. Estes indicadores a que se propõe os autores, auxiliam os gestores acadêmicos em nível estratégico, administrativo e pedagógico. Gonçalves, Coulato e Beuren (2004) indicam que para cada nível acima citado, a Matriz revela um determinado conjunto de indicadores, cujo objetivo é acompanhar os clientes, a concorrência de caráter fornecedor e demais órgãos reguladores, como por exemplo, a CAPES e governo. Os autores ainda ressaltam que a Matriz de Inteligência Competitiva, ao ser aplicada à uma IES, visualiza a instituição como uma organização de negócio, podendo monitorar as tendências e o constante desenvolvimento dos seus serviços prestados, sendo estes variáveis independentes, mas que contribuem de forma a alcançar os objetivos da organização. O nível estratégico da organização reflete os objetivos a longo prazo, buscando relacionar a organização e o ambiente onde ela atua, identificando as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, entre os seus elementos estratégicos, que possam vir a colocar em risco a sobrevivência e decisões da organização. Este nível assume que o indicador relativo ao cliente acompanhe o índice de satisfação de clientes, trancamento de matrículas, evasão, clientes que voltam à instituição para fazer novos cursos, além do acompanhamento dos egressos. O indicador relativo ao

7 7 concorrente tem como foco o monitoramento da quantidade de concorrentes e o número de clientes dos três principais concorrentes da organização no mercado. Com relação ao indicador de fornecedor, este refere-se as metas alcançadas pelos coordenadores de área, tempo de dedicação às atividades de caráter estratégico dos coordenadores, capacitação, e as alianças estratégicas firmadas com outras instituições. O indicador relativo aos órgãos reguladores, monitora o conceito dos estudantes no Exame Nacional de Curso, as exigências atendidas no processo de avaliação institucional, a média de estudantes por turma e por docente, de inscritos nos processos seletivos, bem como os ingressantes em relação aos inscritos totais nos processos seletivos. Para o nível pedagógico estão os indicadores que relacionam o desenvolvimento da organização, quanto à sua estrutura, dos sistemas de informação e do RH, todos estes para monitorar se as ações de cunho pedagógico acompanham os objetivos estratégicos e administrativos da IES. Estes indicadores, de nível pedagógico, procuram avaliar e analisar as inovação referentes ao espaço acadêmico, onde as ações são voltadas para a formação de um profissional que esteja capacitado a corresponder às expectativas de um mercado em constante mudança. O conjunto de sistemas administrativos, banco de dados, patentes, as rotinas de trabalho, modelos, etc., refletem o nível administrativo da organização, ou seja, abrange toda a infraestrutura que a empresa necessita para o seu bem funcionamento. Seu foco, ao contrário do nível estratégico, é de curto prazo, com orientação para os cargos e tarefas realizadas. O nível administrativo, quando este relaciona-se com o indicador cliente, preocupa-se com o índice de inadimplência, a ocupação das salas, a satisfação dos clientes quanto à infraestrutura da IES, ao suporte técnico, à adequação da biblioteca, número de bolsas parciais e integrais cedidas por curso e a lucratividade por cliente. Referente ao indicador concorrente cabe acompanhar a evolução das mensalidades, os descontos praticados e quantidade de bolsas integrais e parciais dos oferecidas pelos cursos de instituições concorrentes. O indicador fornecedor monitora a satisfação dos quesitos técnicos-administrativos da organização, a qualificação dos funcionários, o tempo médio de profissão dos seus docentes, técnico-administrativo, a rotatividade dos funcionários e o número de estudantes por técnico-administrativo. O indicador órgãos reguladores, analisa a política de aquisição e renovação do acervo bibliográfico, a adequação das instalações aos portadores de necessidades especiais, plano de cargos e salários, execução do planejamento estratégico e da avaliação institucional (GONÇALVES; COULATO; BEUREN, 2004, p. 9). O Quadro 1 demonstra a Matriz de Inteligência Competitiva incluindo os níveis vistos (Estratégico, Pedagógico e Administrativo) e seus específicos indicadores. Quadro 1 - Matriz de Inteligência Competitiva (IC) para Instituição de Ensino Superior ESTRÁTEGICO PEDAGÓGICO ADMINISTRATIVO Cliente Cliente Cliente Índice de clientes satisfeitos Percentual de clientes envolvidos em atividades extracurriculares Índice de inadimplência Índice de trancamento de matrículas Percentual de trancamento de matrícula Índice de ocupação de salas Índice de evasão Índice de aprovação dos clientes Índice de satisfação dos clientes quanto à infraestrutura Índice de clientes que voltam para novos cursos Índice de satisfação dos clientes quanto a projeto pedagógico Índice de satisfação dos clientes quanto ao suporte técnico

8 8 Número de contatos com os egressos no ano Índice de retenção dos clientes Número de bolsas integrais por curso Número de bolsas parciais por curso Índice de ocupação de laboratório e biblioteca Lucratividade por cliente Concorrente Concorrente Concorrente Número de concorrentes Número de novos cursos ofertados Valor da mensalidade dos três principais concorrentes Número de clientes dos concorrentes Número de eventos no ano Descontos praticados pelos três principais concorrentes Número de núcleos de pesquisas Número de bolsas integrais por curso Número de publicações anual Número de bolsas parciais por curso Fornecedor Fornecedor Fornecedor Percentual de Coordenadores de Percentual do faturamento Grau de satisfação dos técnicos áreas que atinge as metas investido na qualificação do corpo administrativos estabelecidas docente Percentual do tempo dos Coordenadores dedicado à atividade Grau de satisfação dos docentes Índice de funcionários qualificados estratégica Percentual de parceiros estratégicos em relação ao número de parceiros total Percentual do faturamento total em capacitação dos colaboradores Percentual de coordenadores com formação em gestão acadêmica Índice de qualificação docente Tempo médio de profissão docentes Percentual dos docentes em Rotatividade anual de funcionários regime integral Percentual do tempo dos Tempo médio de profissão técnico Coordenadores dedicado à administrativo pesquisa e extensão Número de estudantes por técnicos administrativos Órgãos reguladores Órgãos reguladores Órgãos reguladores Percentual de estudantes com conceito superior a média do exame nacional de cursos Percentual de exigências atendidas no processo de Avaliação Institucional Número médio de estudantes por turma Número de estudantes por docente Número de candidatos inscritos nos processos seletivos Percentual de ingressantes em relação aos inscritos nos processos seletivos Fonte: adaptado Gonçalves, Coulato e Beuren (2004) Evolução dos conceitos conferidos pelo MEC aos cursos (A/B/C/D) Número de cursos recomendados pela CAPES Número de projetos de iniciação científica Periodicidade de aquisição e renovação do acervo Percentual de adequação das instalações aos portadores de necessidades especiais Número médio de empréstimos do acervo bibliográfico Percentual do corpo docente contemplado em programas de cargos e salários Percentual de execução do planejamento estratégico Percentual de execução da avaliação institucional As IES que serão pesquisadas neste trabalho abrangerão todos os itens acima vistos, assim como a forma na qual elas trabalham e como funciona o processo de operacionalização da Inteligência Competitiva nas mesmas nos níveis administrativo, pedagógico e estratégico

9 9 3. METODOLOGIA O presente capítulo aborda o método e as técnicas de pesquisas utilizadas para a realização da pesquisa deste trabalho. O presente trabalho classifica-se como qualitativo de cunho exploratório. Samara e Barros (1997) definem a pesquisa qualitativa como sendo o processo realizado a partir de entrevistas realizadas individualmente ou discussões em grupo, permitindo identificar pontos em comum e distintivos presentes na amostra escolhida. Para Lakatos (2003) na pesquisa exploratória o objetivo principal é a formulação de questões ou também de um problema. Este tipo de pesquisa possui três finalidades, que são: desenvolvimento de hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o ambiente a ser pesquisado, realização de pesquisas futuras e modificar ou clarear determinados conceitos. Neste estudo foi objetivado a população pesquisada como sendo dezesseis IES privadas em Santa Catarina, estas pertencentes ao sistema ACAFE de ensino. Sendo, respectivamente: FURB (Blumenau), UDESC (Florianópolis), UNC (Caçador), UNERJ (Jaraguá do Sul), UNESC (Criciúma), UNIARP (Caçador), UNIBAVE/FEBAVE (Orleans), UNIDAVI (Rio do Sul), UNIFEBE (Brusque), UNIPLAC (Lages), UNISUL (Florianópolis), UNIVALI (Itajaí), UNIVILLE (Joinville), UNOCHAPECÓ (Chapecó), UNOESC (Joaçaba) e USJ (São José). A justificativa para a escolha destas instituições deu-se por elas se caracterizarem como sendo Universidades pertencentes ao Sistema ACAFE. O Sistema ACAFE - Associação Catarinense das Fundações Educacionais, surgiu no ano de 1974, quando os presidentes das fundações criadas por lei municipal e da fundação criada pelo Estado, sendo a mesma uma entidade sem fins lucrativos, com o objetivo principal de promover a integração dos esforços de consolidação das instituições de ensino superior por elas mantidas, de executar atividades de suporte técnico-operacional e de representá-las junto aos órgãos dos Governos Estadual e Federal (ACAFE, 2011). Das 17 instituições, verificou-se a opção das mesmas por participar das pesquisa, encurtando a população pesquisada para 9 IES que aceitaram participar. As não respondentes alegaram que tais informações são de cunho confidenciais à instituição, sendo assim não poderiam provê-las para a pesquisa. As instituições pertentes à população desta pesquisa, após a verificação de adesão, são: FURB, IELUSC BOM JESUS, UNERJ, UNIARP, UNIFEBE, UNIPLAC, UNISUL, UNOCHAPECÓ e USJ. Desta forma, aplicou-se um questionário adaptado de Maccari (2002) com perguntas abertas, de caráter qualitativo, nas nove instituições participantes. Este instrumento serve de apoio ao pesquisador para a coleta de dados, de cunhos primários (OLIVEIRA, 2002). A pesquisa foi dividida em três etapas: (a) Entendimento dos conceitos e funções da Inteligência Competitiva; (b) Procedimentos e ações para a Inteligência Competitiva e; (c) Mecanismos Administrativos, estruturais e tecnológicos. Como ator a ser pesquisado, procurou-se, em cada uma das IES escolhidas, o respondente-chave que melhor detinha conhecimentos sobre a adoção do processo de Inteligência Competitiva, naquela instituição. A análise das respostas foi realizada através da análise de conteúdo, conforme Bardin (1979), que consiste em encontrar palavras-chaves ou semelhantes nas respostas disponibilizadas pelos entrevistados, caracterizando também, o processo de método qualitativo para a pesquisa em questão

10 10 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo apresenta-se os resultados obtidos com a pesquisa conforme objetivos propostos. Os resultados apresentam-se hierarquizados em: (a) Entendimento dos conceitos e funções da Inteligência Competitiva; (b) Procedimentos e ações para a Inteligência Competitiva e; (c) Mecanismos Administrativos, estruturais e tecnológicos ENTENDIMENTO DOS ENTREVISTADOS QUANTO AO CONCEITO E FUNÇÃO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Nesta primeira etapa da pesquisa procurou-se saber qual é o entendimento dos entrevistados com relação à Inteligência Competitiva, sendo esta etapa composta por três perguntas. Desta forma, apresentam-se os quadros com as respectivas perguntas e as respostas dos entrevistados. Para os itens a seguir, seguem os quadros com as questões, juntamente com as respostas ipsis literis das IES pesquisadas, seguindo abaixo dos quadros, os comentários realizados com as análises dos mesmos. Quadro 2 - Entendimento dos entrevistados com relação a Inteligência Competitiva O que significa Inteligência Competitiva para você? Instituição Resposta FURB Estratégia usada para se saber como o mercado esta agindo com objetivo de ajudar na tomada de decisão IELUSC BOM JESUS Entendo que inteligência competitiva é o conhecimento necessário sobre o negócio da empresa para atingir as suas metas. UNERJ É a utilização de ferramentas e técnicas de coleta e processamento de informações para guiar a tomada de decisões no sentido de buscar diferenciais para melhorar os resultados. UNIARP É a coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa. UNIFEBE A capacidade de transformar dados em informações, dando aos gestores condições de tomar decisões corretas baseadas na inteligência e nas estratégias de mercado. UNIPLAC É uma metodologia de coleta de informação dos concorrentes para analise e tomada de decisão Observação criteriosa, permanente e sistemática do mercado, da concorrência e de UNISUL múltiplos fatores do ambiente externo, no sentido de identificar oportunidades, ameaças, melhores práticas e tendências diversas, como elementos da gestão estratégica da organização. UNOCHAPECÓ Apropriação de informações de um determinado cenário que possam ser usadas em seu favor perante a concorrência USJ Análise de mercado por meio de coleta de dados que estabelecer um parâmetro em relação ao contexto onde a minha Instituição está inserida. Fonte: da pesquisa. Observa-se que, a maioria dos sujeitos sociais têm o mesmo entendimento com relação a Inteligência Competitiva, pois, caracterizam-na como sendo a análise do mercado por meio de informações estratégicas, que possibilitam uma melhor tomada de decisão dos gestores afim de alcançar as metas estabelecidas pela organização, sendo este processo realizado através da coleta de dados e informações. Tais entendimentos acima citados, encontram-se de acordo com as principais definições neste trabalho abordados, pelos autores destacados, como por exemplo Carmo (2007), que situa Inteligência Competitiva como sendo um processo no qual trabalha-se a informação, com o intuito de auxiliar a tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional, de seus gestores em suas organizações

11 11 O mesmo pode-se analisar com relação à conceituação de Valentim (2003), onde aborda a IC como sendo um processo de análise ambiental, no qual a organização se encontra, com o único propósito de descobrimento e geração de oportunidades para a mesma, reduzindo assim, o risco de erros serem cometidos. Quadro 3 - Descrição de conceito de Inteligência Competitiva dos entrevistados Você poderia descrever algum conceito de Inteligência Competitiva? Instituição Resposta Inteligência competitiva é um programa sistemático de coleta e análise da informação FURB sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa IELUSC BOM Conhecimento do negócio foco da empresa e de seus concorrentes afim de alcançar as JESUS metas da empresa e atender bem o mercado. UNERJ Não respondeu. Concentra-se nas perspectivas atuais e potenciais quanto a pontos fortes, fracos e nas UNIARP atividades de organizações que tenham produtos ou serviços similares dentro de um setor da economia. UNIFEBE Não respondeu. UNIPLAC Não, não conheço os conceitos formais sobre o tema. O conceito/modelo das cinco forças de Porter enquadra-se muito bem na IC. Não vem ao UNISUL caso descrevê-lo, por ser amplamente conhecido. A inteligência competitiva trata da tendência de mercado, baseada em informações que UNOCHAPECÓ venham a subsidiar a tomada de decisões, se utilizando de tecnologias existentes no mercado. "Inteligência Competitiva é o processo sistemático que transforma pedaços e partes USJ aleatórias de dados em conhecimento estratégico" (TYSON, 2002, p. 1-3). Fonte: da pesquisa. Quando questionados com relação a sua conceituação de Inteligência Competitiva, percebe-se que a maioria dos representantes das IES possuem um conceito particular, porém de certa forma, um tanto quanto similar do que é a Inteligência Competitiva. Dos trechos destacados em amarelo, temos expressões como: metas da empresa, tomada de decisão e conhecimento estratégico. Os sujeitos sociais conceituam a IC como sendo um processo, ou um sistema, baseado nas informações obtidas, seja do mercado externo ou interno à organização, que traga apoio às tomadas de decisões dos seus gestores e que sejam utilizadas de forma estratégica pelos mesmos. Basicamente, tais definições se encaixam com a de Gordon e Gordon (2006), onde os autores declaram que, a Inteligência Competitiva é um processo, que vai desde a obtenção, gerenciamento e utilização de informações referentes as organizações, sendo estas que atuam no mesmo mercado, e que possam ser usadas para fins estratégicos das empresas, obtendo assim, alguma vantagem competitiva perante as demais. Quadro 4 - Descrição das funções da Inteligência Competitiva na instituição. Você poderia citar algumas funções da Inteligência Competitiva na instituição? Instituição Resposta FURB Saber como o mercado concorrente esta agindo, ajudar na tomada de decisões, contribuir no avanço tecnológico. Atingir Metas/Atender com mais qualidade o mercado/aumentar a margem de lucro da IELUSC BOM empresa/alcançar novos mercados/aumentar a venda e conseqüentemente a JESUS produção/integrar a empresa em todos os níveis (estratégico, tático e operacional) UNERJ Monitoramento do mercado; Monitoramento da concorrência. UNIARP Não respondeu. UNIFEBE Não respondeu. UNIPLAC Ajudar na tomada de decisão referente aos aspectos da concorrência e ameaças externas

12 12 Dar suporte ao processo de tomada de decisões estratégicas em geral e à função Marketing em seus diversos aspectos (produto, mercado, cliente ); Propor alternativas de ação estratégica a partir da informação obtida e de sua comparação com a realidade interna da universidade; Apoiar o processo de planejamento estratégico institucional e dos campi; Realizar estudos de viabilidade de projetos e de novos produtos e serviços; Identificar oportunidades e ameaças derivadas das mudanças no setor e de inovação; UNISUL Conhecer a estratégia e a cadeia de valor dos competidores, identificando deficiências e vulnerabilidades estratégicas; Analisar padrões de comportamento dos competidores, prever seus futuros movimentos estratégicos dos competidores e detectar entrantes no mercado; Prever a trajetória evolutiva do sector educacional superior em termos estaduais, regionais, nacionais e mundiais; Estimar a demanda potencial de novos produtos e serviços; Identificar tendências e antecipar novas tecnologias, profissões, práticas ou paradigmas e suas implicações sobre a atividade-fim. Baseado em informações coletadas e organizadas a Inteligência Competitiva deve nortear UNOCHAPECÓ os gestores, visando atingir a sua meta de acordo com a estratégia de negócios da Instituição. Transformas as informações coletadas em estratégias para melhorar ou inovar as ações de USJ trabalho como um diferencial para a Instituição. Fonte: da pesquisa. No que tange as funções da IC na instituição, os pesquisados apresentaram visões similares em suas descrições. Nota-se que, em sua maioria considera, a principal função da IC é a ajuda na tomada de decisão, por parte de seus gestores, ou seja, uma visão claramente administrativa e com utilização estratégica do processo. Outro ponto interessante referente as funções da IC, é o processo ser utilizado para ajudar no cumprimento das metas da organização, o que denota uma grande preocupação por parte dos respondentes com relação aos objetivos da organização, e se os mesmos estão de acordo com o planejamento estratégico da mesma. A análise e o monitoramento do mercado externo e concorrência, também é outro ponto relevante nas respostas selecionadas, sendo esta uma das principais características da IC, conforme citado por Hamblen (apud POLTRONIEMI; VUORI, 2008), em que o autor baseia o processo de IC como sendo o acompanhamento e monitoramento do ambiente no qual a organização se atua e encontra. E é através deste monitoramento, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades (análise SWOT), que a organização criará vantagem competitiva e estratégias de acordo com a sua necessidade e detecção de tais informações obtidas. De acordo com o respondente da Unisul, a IC tem por a prevenção e antecipação das mudanças que ocorrem no ambiente no qual a instituição está inserida e no mercado consumidor, que possam vir a prejudicar ou ameaçar a sua situação atual, descobrindo assim potenciais concorrentes e garantindo a atualização sobre novas tecnologias que estão surgindo e sendo utilizadas, novos processos e produtos, tais como mudanças no cenário político e legislativo que possam a vir afetar, de forma direta ou indireta os negócios da organização. Quanto mais informação a organização dispor, sendo que a mesma seja de qualidade, maior será sua chance de sucesso no mercado atuante PROCEDIMENTOS E AÇÕES PARA A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA O segundo objetivo desta pesquisa foi verificar os procedimentos e ações das IES para a construção da IC. Este objetivo foi avaliado por meio de questões que apresentam-se a seguir, assim como as respostas e os comentários avaliados. Quadro 5 - Construção da Inteligência Competitiva na instituição Como você constrói a Inteligência Competitiva na instituição?

13 13 Instituição Resposta Através de analise das ações das outras instituições ou de setores da própria instituição. FURB Também através de troca de informações com as equipes das outras instituições IELUSC BOM Treinamento, liderança dos gestores, responsabilidade, etc. JESUS UNERJ Esta área está sendo estruturada atualmente na Instituição. UNIARP Não respondeu. Planejando a coleta de dados, efetivando a coleta de dados, processando, armazenando e UNIFEBE transformando dados e disseminando estas informações. UNIPLAC Não tenho experiência nesta área. A construção da IC na Unisul obedece a um processo contínuo, cujas variáveis, em síntese, são as seguintes: A observação do ambiente externo possui diversas vertentes: mercado, competidores, tendências; Identificação e ranking das fontes de informação para coletar no ambiente externo; A coleta da informação no ambiente externo pressupõe pessoas capazes de identificar informação relevante (coletores) e de interpretá-la no UNISUL contexto da gestão estratégica da instituição (analistas); Filtrar, estruturar e codificar a informação obtida, produzindo conclusões, dados ou fatos claramente definidos; Comparar os resultados com a realidade interna, produzindo sugestões de mudança ou ações específicas; Encaminhar as sugestões de mudança ou ação estratégica para o Pró- Reitor da área e/ou para os decisores de topo da universidade. Identificação das necessidades, coleta e organização de informações e disseminação UNOCHAPECÓ destas para áreas chaves. Tendo um profissional que possa estar buscando e analisando estes dados e USJ transformando em melhorias para a organização. Fonte: da pesquisa. Quanto ao processo que envolve a construção da IC na instituição, nota-se que os sujeitos sociais pesquisados traçam tal processo a partir da coleta e análise de informações ou dados do ambiente na qual a instituição está inserida, o ambiente externo e demais informações que sejam relevantes para a mesma. Quadro 6 - Tratamento das informações na instituição Como as informações são tratadas e disponibilizadas na instituição? Instituição Resposta FURB Não respondeu. IELUSC BOM JESUS Estamos justamente elaborando um sistema que permita o armazenamento centralizado das informações. Hoje as informações são dispostas na intranet. UNERJ Esta área está sendo estruturada atualmente na Instituição. UNIARP Não respondeu. UNIFEBE São tratadas por sistemas específicos e disponibilizadas via rede intranet. UNIPLAC Não são. UNISUL Passando pelo processo: coleta > análise > interpretação > produção de conclusões > produção de sugestões de ação estratégica. O processo não se encontra automatizado. UNOCHAPECÓ Difundidas através de ferramentas de Business Intelligence USJ Por meio de circular interna, reunião quando necessário, envio de s e portarias. Fonte: da pesquisa. Quando questionados como as informações são tratadas na instituição, seus procedimentos e demais ações, percebe-se que a maioria das IES entrevistadas não possui uma forma sistemática de tratar tais informações colhidas ou simplesmente não a faz. As que tratam tais informações, utilizam-se de meios próprios, como citados acima, utilizando por exemplo, através da intranet, circular interna e envio de s, e outras já possuem sistemas para que tal tarefa seja feita, como o BI, por exemplo. Especificamente, IC é a coleta e análise de informações sobre as capacidades, vulnerabilidades e intenções dos competidores no negócio, por meio de uso de banco de dados e outros recursos disponíveis. IC permite aos gerentes seniores monitorar o meio

14 14 ambiente competitivo em empresas de todos os tamanhos, possibilitando, com isto, a tomada de decisões apoiadas em informações de marketing, P&D e investimentos táticos para as estratégias de negócio de longo prazo (MACCARI, 2002). Partindo deste princípio, avalia-se que as IES ainda não atingiram um grau de maturação suficiente para utilizar as informações e tecnologias, que a utilização correta da IC pode trazer aos seus interesses, tanto internos, quanto externos, em relação aos seus concorrentes no mercado em que estão inseridas. Considerando a estrutura que as IES apresentam, podendo citar tanto na área tecnológica, quanto de propagação e desenvolvimento do conhecimento, percebe-se que as mesmas, ainda não fazem um uso sistemático ou não estão preparadas para a gestão das informações disponibilizada pela IC, perdendo assim a possibilidade de aumentar o seu desempenho organizacional e deixando, por algumas vezes, de criar vantagens competitivas duradouras (MACCARI, 2002). É possível perceber que as IES pesquisadas trabalham com as informações de forma diferente, a sua maneira, dentro, claro, das suas condições estruturais, tal como é possível perceber que algumas não as tratam, outras simplesmente não tem um departamento para isto ou até mesmo as demais que não responderam. É de extrema importância que as IES, no geral, criem, desenvolvam e trabalhem de forma sistemática tais informações obtidas no processo, tratando-as de forma adequada para que gerem alguma vantagem para as mesmas. Quadro 7- Melhores práticas de Inteligência Competitiva Existe uma pessoa ou um grupo na Instituição especialmente dedicado a coletar e analisar informações relativas às melhores práticas de Inteligência Competitiva nas IES? Instituição Resposta FURB IELUSC BOM JESUS Sim. UNERJ Sim. UNIARP Não respondeu. UNIFEBE UNIPLAC UNISUL Sim, a unidade de Inteligência Competitiva. UNOCHAPECÓ Sim. USJ Fonte: Da pesquisa (2011) Percebe-se claramente que, nesta questão, houve uma divisão das respostas quando questionados sobre a existência de uma pessoa específica, ou um grupo na instituição, que sejam especialmente dedicados à trabalhos de coleta e análise de informações referentes à Inteligência Competitiva. Observa-se que quatro das instituições respondentes possuem pessoas ou um grupo específicos de pessoas especialmente dedicados ao trabalho de coleta e análises de informações que fazem parte do processo de Inteligência Competitiva. E, também, 4 das instituições respondentes não possuem pessoas nem grupos específicos para realizar tal trabalho. E apenas uma delas não respondeu a questão solicitada. Pode-se inferir que, as instituições nas quais possuem pessoas e grupos a fim de realizar determinado trabalho para o processo de Inteligência Competitiva, tem um maior conhecimento da importância deste trabalho para a instituição, já que, uma vez, delegam investimentos e tempo para gerenciar tal processo. Quadro 8 - Obtenção e divulgação de informações externas A informação externa é sistematicamente obtida, divulgada e utilizada na IES?

15 15 Instituição FURB IELUSC BOM JESUS UNERJ UNIARP UNIFEBE UNIPLAC UNISUL UNOCHAPECÓ USJ Fonte: da pesquisa. Resposta Sim. Não respondeu. Sim, a divulgação pelo público interessado é efetuada caso a caso, de acordo com seu conteúdo e implicações, na medida em que nem toda a informação interessa a todos os gestores de todas as áreas da universidade. Sim. Nesta questão fica evidente como as IES não utilizam as informações externas dentro de suas instituições, e da mesma forma, ela não é divulgada. Apenas três das IES pesquisadas afirmaram que as informações são obtidas, de forma sistemática e a mesma é divulgada e utilizada na instituição. Um dos princípios da Inteligência Competitiva é a coleta de informações, sejam elas internas ou externas, filtração e a sua análise posterior esta fase. Tais informações podem ter objetivo estratégico para a organização, e as mesmas devem ser disponibilizadas para que a organização possa se preparar e criar estratégias competitivas em relação à concorrência. A partir do momento que este processo não ocorre, as organizações podem sofrer conseqüências mercadológicas negativas, já que, as mesmas informações que foram obtidas do mercado externo, não foram devidamente divulgadas e utilizadas de forma correta dentro da organização. Quadro 9 - Utilização da IC como vantagem estratégica Instituição FURB IELUSC BOM JESUS UNERJ UNIARP UNIFEBE UNIPLAC UNISUL UNOCHAPECÓ USJ Fonte: da pesquisa. Vocês utilizam IC como vantagem estratégica? Resposta Sim. Sim, na medida do possível. Não respondeu. Sim, a IC possui este objetivo. Não possuo esta informação. Por não ter o profissional não visualizamos vantagens estratégicas. Quando questionadas, nas primeiras perguntas do questionário, referentes aos seus conhecimentos de conceituação, significado e funções da Inteligência Competitiva, as IES responderam de forma correta todos os itens, demonstrando um bom conhecimento referente as questões básicas do tema. Porém, já neste item, onde as mesmas foram questionadas referentes ao uso da IC como vantagem estratégica, em sua maioria, embora pequena, demonstrou não utilizá-la como uma vantagem. Apenas três das IES afirmam utilizar a IC de forma que gere algum tipo de vantagem para a mesma, uma vez que, é um dos seus objetivos, conforme Gordon e Gordon (2006), onde afirmam que a Inteligência Competitiva se baseia no processo de coleta, gestão e a utilização das informações a respeito das organizações concorrentes, e que as mesmas podem ser usadas para as empresas obterem uma vantagem competitiva

16 EXISTÊNCIA DE MECANISMOS ADMINISTRATIVOS, ESTRUTURAIS E TECNOLÓGICOS PARA O PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Este item, por fim, refere-se ao terceiro e último objetivo de pesquisa, onde o intuito foi verificar a existência de mecanismos administrativos, estruturais e tecnológicos para o processo de Inteligência Competitiva nas IES pesquisadas. Foi realizada por meio de quatro perguntas, estas pertencentes ao terceiro e último bloco. As questões apresentadas e suas respectivas respostas e comentários encontram-se nas tabelas, a seguir. Quadro 10 - Visão de tecnologia adequada para a IC A IES tem uma visão bem fundamentada sobre que tipo de tecnologia provavelmente é a mais adequada para a Inteligência Competitiva? Instituição Resposta FURB IELUSC BOM JESUS UNERJ UNIARP Não respondeu. UNIFEBE Sim. UNIPLAC UNISUL Sim, apesar de não utilizar ainda software específico para IC, vem sendo feito um estudo (que será finalizado no final do ano) para elencar as melhores soluções. UNOCHAPECÓ USJ Fonte: da pesquisa. Percebe-se nesta questão que, em sua grande maioria, as IES pesquisadas não possuem uma visão bem fundamentada com relação ao uso de tecnologias para o processo de Inteligência Competitiva. A Inteligência Competitiva lida com informações, sejam elas internas e externas. É interessante que tais informações sejam gerenciadas de forma correta, da mesma forma com relação à sua divulgação. A presença e a utilização de um software, que seja para a IC, é de bom grado para a melhoria no processo de IC das instituições, e no processo de decisão dos gestores das mesmas. Quadro 11 Existência de mecanismos administrativos de apoio à IC Quais os mecanismos administrativos de apoio à Inteligência Competitiva? Instituição Resposta FURB IELUSC BOM JESUS Avaliação Institucional e Benchmarking UNERJ Um setor está sendo estruturado para este fim. UNIARP UNIFEBE UNIPLAC UNISUL Não respondeu. Não é o caso. Não temos. Os mecanismos administrativos resumem-se a um orçamento para aquisição de informação externa, incluindo viagens e deslocações de benchmarking, e a um quadro de cinco pessoas, que se encontra deslocalizado e dotado de equipamento próprio: parte em Tubarão (matriz) e parte em Florianópolis. Como foi referido, não existe ainda o recurso a software especializado de IC. UNOCHAPECÓ USJ Em construção. Nosso sistema de gestão está centrado na reitoria que administra todos os setores e determina quais os setores que precisam de melhorias

17 17 Fonte: da pesquisa. Conforme neste item onde as IES foram questionadas referentes à existência de mecanismos administrativos que sirvam de apoio à Inteligência Competitiva, as mesmas apresentam como respostas que não possuem nenhum mecanismo deste tipo. Apenas uma delas, a Unisul, explicitou que tal mecanismo referem-se à orçamentos com objetivos de adquirir informações externas de mercado, podendo-se citar neste caso, viagens e deslocamentos necessários para realização de benchmarking, porém a instituição deixa claro que não existe um software específico para a Inteligência Competitiva. Quadro 12 - Existência de mecanismos estruturais de apoio à IC Quais os mecanismos estruturais de apoio à Inteligência Competitiva? Instituição Resposta FURB IELUSC BOM JESUS Não respondeu. UNERJ Um setor está sendo estruturado para este fim UNIARP Não respondeu. UNIFEBE Não é o caso. UNIPLAC Não se aplica. A Unidade de IC da Unisul encontra-se na Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Inovação Institucional, que tem a seu cargo o planejamento estratégico da UNISUL instituição e a coordenação dos projetos estratégicos institucionais. Neste contexto, ela tem reporte direto às Pró-Reitorias e aos campi e amplas facilidades de difusão de informação e de interlocução com os principais atores institucionais. UNOCHAPECÓ Em construção. USJ Não respondeu. Fonte: da pesquisa. Observa-se que, em sua maioria, as IES não utilizam ou não possuem nenhum mecanismo ou ferramenta de apoio estrutural para o processo de Inteligência Competitiva. Revela-se o desconhecimento e a não-utilização do mesmo pelas IES pesquisadas. Novamente, no caso da Unisul, a mesma apresenta que, a unidade específica encarregada da IC na instituição, localiza-se na Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Inovação Institucional, cujo trabalho é o planejamento estratégico da mesma, juntamente com a coordenação dos projetos institucionais. Quadro 13 - Existência de sistemas de informação com indicadores de desempenho Existe um sistema de informação com indicadores de desempenho da sua IES? Instituição Resposta FURB Sim. UNIARP Não respondeu. Ver item 15: Os indicadores de desempenho caem no domínio BI (Business Intelligence) e não no domínio da CI (Competitive Intelligence). Porém, existe, nos último quadro anos, um painel permanente de indicadores de desempenho ( Painel UNISUL do Gestor ) que no momento encontra-se sendo redimensionado. Essa ferramenta será aprimorada, no sentido de melhorar a gestão estratégica do produto acadêmico (Ensino, Pesquisa, Extensão, Serviços) e de proporcionar à Reitoria uma visão atualizada de todo o conjunto. UNOCHAPECÓ BI IELUSC BOM JESUS Sim. UNERJ Sim, em implantação. UNIPLAC SIM, utilizamos um sistema para a avaliação institucional de produção própria Internamente não nossos indicadores estão amparados nas informação USJ disponibilizadas pelo MEC e satisfação dos alunos. UNIFEBE

18 18 Fonte: da pesquisa. Nas questões onde as IES foram questionadas com relação aos seus mecanismos estruturais, administrativos e tecnológicos, percebe-se que, em sua maioria, as IES não tem uma visão clara e bem fundamentada de qual tecnologia é mais adequada para o uso no processo de Inteligência Competitiva. A mesma falta de conhecimento é visível na última questão, onde revela-se que as mesmas instituições não possuem ou não conhecem mecanismos que sirvam de apoio à Inteligência Competitiva. No caso da Unisul, a mesma apresenta como mecanismo válido, a elaboração de orçamentos com o intuito de aquisição de informações externas, como por exemplo viagens e deslocações de benchmarking, porém ainda a instituição não utiliza nenhum software específico para tal processo CARACTERIZAÇÃO DOS MECANISMOS ADMINISTRATIVOS, ESTRUTURAIS E TECNOLÓGICOS O seguinte quadro mostra a caracterização dos mecanismos de cunho estrutural, administrativo e tecnológico existentes nas IES pesquisadas, dentro das questões levantadas na pesquisa. Para isto, utilizou-se a Matriz da Inteligência Competitiva, adaptado de Gonçalves, Coulato e Beuren (2004), dividido em Nível Estratégico, Pedagógico e Administrativo. Quadro 14 - Nível Estratégico da Matriz de Inteligência Competitiva Nível Estratégico Apresenta infraestrutura Apresenta infraestrutura e realiza atividade e não realiza atividade No item referente à como é construída a IC na instituição, revela-se que a maioria das IES tem um processo específico, porém com pontos em comum, como por exemplo, o processo de coleta, e análise de dados e informações, verificação de ações do mercado externo (demais instituições). É realizada a troca de informações com equipes de outras instituições, como benchmarking. No item onde foram questionados sobre quais são os principais procedimentos e fatores com relação ao processo de construção da IC na instituição, obteve-se como resposta o englobamento das principais áreas da instituição, nas quais devem estar de acordo com os seus processos internos e suas informações, juntamente com a gestão. É preciso analisar o cenário externo para poder organizar tais informações e compará-las de acordo com a necessidade da instituição. Para a maioria das IES entrevistadas, constatou-se a presença de uma pessoa ou grupo dedicado à investigação de novos recursos voltados à Tecnologia da Informação. Quando questionadas de que forma as informações são tratadas e disponibilizadas na instituição, obteve- Não aplicado pela IES Não aplicado pela IES Não aplicado pela IES Não aplicado pela IES Não apresenta infraestrutura Constatou-se que para a maioria das IES pesquisadas, não apresentam pessoa ou grupo específico para realizar o trabalho de coleta e análise de informações de mercado, relativos à clientela, associados e demais tendências que possam vir a gerar alguma vantagem para a instituição. Para a maioria das IES, também não apresenta uma pessoa ou grupo específico, com o objetivo de coletar e analisar informações relacionadas às práticas de IC nas demais instituições, ou seja, não é realizado o benchmarking. Nenhuma IES pesquisada apresentou participação em consórcios ou associações com o objetivo de desenvolver soluções ou padrões para o aprimoramento de novas tecnologias para uso na IC. Não aplicado pela IES

19 19 se como resposta que, algumas trabalham as mesmas via internet interna, ou seja, através de rede, outras utilizando meios de comunicação internos, como por exemplo, circulares, reuniões e demais avisos, quando necessário. Outras IES utilizam as ferramentas de BI para realizarem tal processo. O pode-se perceber nas respostas, é que em sua maioria há um processo de tratamento e disseminação das informações, porém, este mesmo processo não é automatizado ou sistêmico, e varia de acordo com o tipo de informação e a necessidade da mesma, juntamente com as características da instituição. A maioria das IES entrevistadas não apresenta uma visão clara e bem fundamentada sobre o qual tipo de tecnologia é mais adequada para a utilização da IC na instituição. Das IES pesquisadas, obteve-se somente duas respostas positivas quanto à questão acima, sendo que uma delas afirmou estar realizando um estudo para viabilizar um software específico para a utilização da IC na instituição. Quando questionados sobre como as informações da IC servem como vantagem competitiva, obteve-se como resposta das IES pesquisadas a geração de informações relevantes para a captação da visão de como se encaminha o mercado externo, até mesmo o interno, podendo assim, a instituição se organizar e preparar-se adequadamente para possíveis mudanças. Foi observado também, a importância de tais informações para o auxílio na tomada de decisão dos gestores, sendo um dos principais objetivos da IC, e na inovação de novos produtos e serviços acadêmicos, de acordo com as necessidades específicas de cada local ou região onde a IES se encontra. No item relacionado aos passos para a construção da IC na instituição, foi apontado a elaboração de um bom planejamento estratégico, para início do processo, além do amplo conhecimento de mercado, da organização (da instituição), e da sua cultura organizacional. Revela-se também, a necessidade de análise do emprego da IC na organização, realizando o processo de colhimento, filtração, análise e disseminação de informações. Outro ponto indicado foi a formulação dos objetivos da organização, através da definição da estratégia, da utilização dos sistemas de coleta de dados, da análise de cunho sistêmico das fontes de pesquisa, flexibilização de processos e informações disponibilizadas. Não aplicado pela IES Não aplicado pela IES Não aplicado pela IES Fonte: elaborado com base em Gonçalves, Coulato e Beuren (2004). Não aplicado pela IES Não aplicado pela IES Não aplicado pela IES Conforme visto anteriormente, o Quadro 15 representa a Matriz de Inteligência Competitiva, adaptado de Gonçalves, Coulato e Beuren (2004), que ao ser inserida à uma realidade de uma IES, onde a instituição passa a ser vista como uma organização de negócios, monitorando assim, as principais tendências, juntamente dos seus serviços prestados, tudo isto para que a mesma consiga alcançar seus objetivos traçados

20 20 O nível estratégico da organização refere-se aos seus objetivos de longo prazo, relacionar a organização e o ambiente onde ela atua no mercado, identificando as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, realizando uma espécie de Análise SWOT. Pode-se perceber que, em sua maioria, as IES pesquisadas apresentam estrutura e realizam atividades relacionadas à questão da Inteligência Competitiva, uma vez que cada item foi uma compilação de todas as respostas obtidas. No item Apresenta infraestrutura e não realiza atividade, não aplica-se a nenhuma IES, pois não coube, durante a pesquisa, constatar se as mesmas tem determinadas estruturas (específicas) e se não realizam as mesmas. Não foi possível verificar este item nas respostas dos mesmos. Verificou-se que, algumas das IES pesquisadas demonstraram não apresentar estrutura a julgar por suas respostas, sendo que tais respostas foram inseridas no mesmo item, como por exemplo, na questão onde elas demonstram não apresentar um grupo ou pessoa específica a fim de analisar os métodos de IC utilizados pelas demais IES. Quadro 15 - Nível Pedagógico da Matriz de Inteligência Competitiva Nível Pedagógico Apresenta infraestrutura e realiza atividade Apenas duas das instituições apresentam respostas positivas quanto ao uso de Indicadores de Desempenho. Uma delas trabalha com o Painel do Gestor, onde apresenta os desempenhos docentes, porém o mesmo está em fase de reformulação, para melhor gestão do escopo acadêmico, que envolve a Pesquisa, Ensino e a Extensão (e demais serviços). Outra IES pesquisada revela trabalhar com o indicador de desempenho voltado à satisfação do cliente nas mais diversas áreas da instituição. As demais IES pesquisadas, nenhuma apresentou trabalhar com Indicadores de Desempenho. Fonte: elaborado com base em Gonçalves, Coulato e Beuren (2004). Apresenta infraestrutura e não realiza atividade Não aplicado pela IES Não apresenta infraestrutura Não aplicado pela IES Segundo Gonçalves, Coulato e Beuren (2004), no nível pedagógico encontram-se os indicadores que correlacionam o desenvolvimento da instituição com a sua estrutura, incluindo sistemas de informação e RH, com o objetivo de servir de acompanhamento para as ações pedagógicas e se as mesmas estão de acordo com os objetivos estratégicos e administrativos da instituição. Tal nível procura avaliar e analisar ações de inovação que envolvam o espaço acadêmico, e são direcionadas para a formação de cunho profissional do aluno da instituição, e que o mesmo se encontre amplamente capacitado a corresponder às necessidades e expectativas de um mercado em constante mudança. Quadro 16 - Nível Administrativo da Matriz de Inteligência Competitiva Apresenta infraestrutura e realiza atividade Não aplicado pela IES Apresenta infraestrutura e não realiza atividade Não aplicado pela IES Nível Administrativo Não apresenta infraestrutura Neste item, somente três das IES entrevistadas demonstraram ter mecanismos administrativos de apoio ao processo de IC, que resumem-se em elaboração de orçamentos, realização de benchmarking e avaliação institucional. Porém, em sua maioria, as IES não possuem nenhum mecanismo de apoio para a construção e monitoramento da IC

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