Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos

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1 Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal, Têxteis Dissertação apresentada à Faculdade de Desporto da Universidade do Porto com vista à obtenção do grau de Mestre em Gestão Desportiva, de acordo com o Decreto-Lei nº 74/2006 de 24 de Março Orientador: Prof. Doutor José Pedro Sarmento Autora: Joana Rita de Almeida Guedes Pinto Porto, Setembro de 2013

2 PINTO, J. (2013). Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da ODLO Portugal Têxteis. Porto: J. Pinto, Dissertação de Mestrado apresentada à Faculdade de Desporto da Universidade do Porto Palavras-chave: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, CAPITAL HUMANO, INCENTIVOS NÃO MONETÁRIOS, MOTIVAÇÃO NO TRABALHO, SATISFAÇÃO NO TRABALHO

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5 Agradecimentos Ao Professor José Doutor Pedro Sarmento pelo apoio e paciência na orientação do presente trabalho. À Odlo Portugal Têxteis pela oportunidade de fazer parte de um projeto extraordinário. Pela consideração e amabilidade que sempre demonstraram para comigo. Ao Administrador da empresa, que mais do que entidade patronal, sempre foi uma figura paternal, que nos faz sentir como membros de uma grande família e que nos torna mais conscientes para com os outros. Pela pessoa que é, que nos permite saber e sentir que ainda existem pessoas com valores distintos, que sabe receber mas sabe ainda melhor dar, sempre atento às necessidades dos outros, família, funcionários, vizinhos, toda a comunidade. Aos colaboradores da Empresa pelo carinho e pela rapidez e solicitude demonstrada com que responderam ao questionário de satisfação, pela experiência única que viveram comigo. Obrigado por terem feito parte da minha vida. À FADEUP, escola que me fez a Profissional que sou hoje. Aos meus pais, irmã e cunhado pelo acompanhamento e paciência. Ao Miguel Rodrigues pelo apoio, carinho e compreensão nas horas mais complexas. iii

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7 Índice Geral Agradecimentos Índice Geral Índice de Quadros Índice de Gráficos Lista de Abreviaturas Resumo Abstract iii v vii ix xi xiii xv Introdução 17 1.Enquadramento Conceptual Gestão de Recursos Humanos Capital Humano Motivação no trabalho Satisfação no trabalho Incentivos não monetários Atividade física/exercício físico como Incentivo Não-monetário 82 2.Metodologia Amostra Instrumentos de avaliação Apresentação e Discussão dos Resultados Apresntação dos Resultados Discussão e Análise dos dados 138 Conclusão 149 Bibliografia 151 v

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9 Índice de Quadros Quadro 1 Evolução da Gestão de Recursos Humanos Quadro 2 Capital Humano Quadro 3 Modelo hard e soft Quadro 4 Dimensões e subdimensões da Gestão de Recursos Humanos e sua importância para o Profissional de Recursos Humanos Quadro 5 Fontes de satisfação no trabalho Quadro 6 As três componentes da compensação Quadro 7 Efeitos de Programas de Ginástica Laboral em diferentes empresas Quadro 8 Género Quadro 9 Idade Quadro 10 Dados discriminatórios relativos à idade Quadro 11 Escolaridade Quadro 12 Tipo de Contrato Quadro 13 Tipo de horário Quadro 14 Número de horas de trabalho Quadro 15 Número de horas de Trabalho discriminadas Quadro 16 Funções Quadro 17 Questão 1 Quadro 18 Questão 2 Quadro 19 Questão 3 Quadro 20 Questão 4 Quadro 21 Questão 5 Quadro 22 Questão 6 Quadro 23 Questão 7 Quadro 24 Questão 8 Quadro 25 Questão 9 Quadro 26 Questão 10 Quadro 27 Questão 11 Quadro 28 Questão 12 Quadro 29 Questão 13 Quadro 30 Questão 14 Quadro 31 Questão 15 Quadro 32 Questão 16 Quadro 33 Questão 17 Quadro 34 Questão 18 Quadro 35 Questão 19 Quadro 36 Questão 20 Quadro 37 Questão 21 Quadro 38 Questão 22 Quadro 39 Questão 23 vii

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11 Índice de Gráficos Gráfico 1 Género Gráfico 2 Idade Gráfico 3 Escolaridade Gráfico 4 Tipo de Contrato Gráfico 5 Tipo de horário Gráfico 6 Número de horas de trabalho Gráfico 7 Funções Gráfico 8 Satisfação com a supervisão Gráfico 9 Satisfação com o cumprimento das leis laborais Gráfico 10 Satisfação com a justiça e igualdade Gráfico 11 Satisfação com oportunidades de promoção e progressão na carreira Gráfico 12 Satisfação com a formação proporcionada pela empresa Gráfico 13 Importância dos prémios monetários como recompensa Gráfico 14 Satisfação com a flexibilidade de trabalho Gráfico 15 Impacto do reconhecimento comparativamente ao monetário Gráfico 16 Importância exclusiva dos prémios monetários Gráfico 17 Importância da compensação pelos anos de trabalho Gráfico 18 Melhoria das relações com os colegas pelo convívio nas sessões de EF Gráfico 19 Contributo das sessões de EF na melhoria da aptidão e eficácia nas tarefas laborais Gráfico 20 Influência das sessões de EF no ambiente de trabalho ix

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13 Lista de Abreviaturas GRH - Gestão de Recursos Humanos GP - Gestão de Pessoas RH - Recursos Humanos IM - Incentivos Monetários INM - Incentivos Não Monetários APG - Associação Portuguesa de Gestores e Técnicos de Recursos Humanos APDCP - Associação Portuguesa de Gestores e Chefes de Pessoal EAPM - European Association for Personnel Management WFPMA - World Federation of Personnel Management Associations RCRC S Rede de Centros de Recursos em Conhecimento xi

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15 Resumo Esta investigação nasceu da vontade de explorar a questão da atividade física/exercício físico como incentivo não monetário, como uma medida política inserida num sistema de recompensas de uma organização. Neste estudo será analisada em pormenor a Empresa Odlo Portugal Têxteis, que usa vários incentivos não monetários, entre eles a prática gratuita de exercício físico. Os objetivos na aplicação deste incentivo e a perceção do mesmo pelos funcionários/colaboradores são alvo de estudo, sendo aplicado um questionário de satisfação no trabalho e uma entrevista ao Administrador da organização. Numa altura como a atual, da forma como a economia mundial vive (em crise), em que as empresas sentem a necessidade de reduzir aos salários pela falta de capital, tendo por vezes de diminuir ao número de colaboradores (recorrendo ao despedimento), é difícil manter os incentivos monetários. Poderão ser os incentivos não monetários um bom promotor do aumento da satisfação e motivação laboral com consequente aumento da produção e redução do absentismo? Palavras-chave: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, CAPITAL HUMANO, INCENTIVOS NÃO MONETÁRIOS, MOTIVAÇÃO NO TRABALHO, SATISFAÇÃO NO TRABALHO xiii

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17 Abstract This research has born from the need to explore how Physical Activity/Physical Exercise works has a non-cash incentive in Human Resource Management, included in a system of rewards in an organization. In this study, it will be analyzed in detail the Odlo Portugal Têxteis company that uses many non-cash incentives, such as the free practice of physical exercise. It will be also theme in this study, the objectives in this management practice, for the company and their members and how it s perceived by them, it will be used a work satisfaction questioner applied to the workers included in this physical exercise project and an interview to the company Administrator. Nowadays, we live in a global crisis, and companies feel the need to reduce the salaries of their employees due to the lack of capital, even sometimes they feel the need to reduce their workers by dismissing some of them. Because of these reasons it is difficult to maintain cash-incentives. So this study pretend to understand if non-cash incentives can be an important promoter in the increase of work satisfaction and work motivation, and with this action if it can induce an increasing on production and an absenteeism reduction. Key-words: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, HUMAN CAPITAL, NON-CASH INCENTIVES, WORK MOTIVATION, WORK SATISFACTION xv

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19 Introdução O presente trabalho tem como objetivo a obtenção do grau de Mestre em Gestão Desportiva. O tema do mesmo deve-se a uma experiência pessoal com a empresa Odlo Portugal Têxteis. Ao longo de 5 anos, desenvolveu-se um projeto que envolvia a execução de três sessões de exercício físico semanais, com avaliação física trimestral. Este projeto enquadrava-se numa política de recompensas do tipo não monetário desenvolvido por esta empresa. Pretende-se analisar o Projeto de Exercício Físico aplicado nesta empresa como incentivo não monetário, entender o seu valor estratégico para o aumento da satisfação e motivação no trabalho, e verificar qual a sua influência no ambiente de trabalho e relação entre colaboradores. Nos últimos anos temos assistido a uma grande evolução e mudança na área da Gestão, assim como na área da Gestão de Recursos Humanos. Estas alterações devem-se à crescente evolução da sociedade, das exigências do mercado de trabalho e da especialização constante das áreas de trabalho. A evolução exponencial do mercado de trabalho, levou a um aumento da produtividade e das exigências no local de trabalho. Atualmente exige-se ao colaborador um aumento da produtividade, reduzindo o número de colaboradores necessários por empresa. Procuram-se cada vez mais, funcionários altamente eficazes, com elevadas taxas de produção e com uma taxa reduzida de absentismo. Atuamente no mundo empresarial vive-se um ambiente altamente competitivo, globalizado e em constante mudança, obrigando as empresas a uma maior adaptação, capazes de responder aos desafios com uma postura empreendedora e aberta para percecionar novas oportunidades (Palminha, 2009). Uma empresa ao exigir cada vez mais de um funcionário, acaba por provocar sentimentos de insatisfação, desmotivação e angústia, podendo afetar a produção dos funcionários. As empresas devem por em prática medidas para evitar este tipo de sentimentos. 17

20 Num momento como o atual, em que a Economia Mundial sofre grandes alterações, atravessando uma época de crise, (onde o poder de compra reduziu em larga escala), as Empresas olham cada vez mais para a Recompensa não Monetária como um bom recurso para o incentivo à produção. Para além de ser um método com menos custos para a Empresa, este pode ser bastante motivador e importante para o colaborador. Se perguntássemos aos colaboradores se gostam de receber recompensas monetárias, com certeza que a resposta seria positiva, no entanto, esta recompensa por vezes é limitada e não satisfatória. Para conseguir uma recompensa monetária, normalmente o colaborador tem de produzir mais, isto envolve mais sacrifício, normalmente menos dispêndio de tempo com a família, menos horas de sono, mais inimizades no trabalho, reduzindo assim o espírito de equipa, e a qualidade do ambiente de trabalho. Alguns colaboradores após terem tido uma recompensa deste tipo sentem que o sacrifício não recompensa o trabalho e que para ganhar nova recompensa a dedicação ainda terá de ser maior. Este tipo de recompensas são normalmente postas em causa pois privilegiam a quantidade da produção em detrimento da qualidade. Por vezes os trabalhos de investigação (que privilegiam a qualidade) apesar de serem desgastantes e de exigirem um elevado empenho podem não surtir efeito (principalmente a curto prazo), não sendo recompensados pelo trabalho mesmo tendo sido despendidas inúmeras horas de dedicação. Outro dos problemas da aplicação dos Incentivos Monetários é que o valor dos prémios não pode aumentar de ano para ano, existe um limite, o capital de uma empresa não é ilimitado. Se no presente ano o valor do prémio for X, o colaborador para o ano espera que o valor do prémio seja X+Y. Estas falhas no Sistema de Recompensas Monetário podem ser colmatadas com o Sistema de Recompensas Não Monetário. Não se pode afirmar que se substituem, no entanto têm um efeito suerior quando aplicadas em simultâneo. Mais à frente neste trabalho pode-se perceber como funciona um sistema de recompensas. Os conceitos satisfação e motivação são muitas vezes confundidos, mas atuam de forma diferente na performance de um 18

21 indivíduo, neste trabalho será feita a separação destes conceitos e mostrada a relação destes com o comportamento, performance e produtividade de um indivíduo. Encontramo-nos numa época, em que o trabalhador qualificado espera mais da entidade empregadora, já não pensa num trabalho para a vida inteira, pondo a hipótese mesmo de ter várias carreiras; esta constatação leva a verificar que a arte da motivação é cada vez mais importante, para desta forma manter o profissional na empresa, permitindo a retenção de talentos. Empresas como a que este trabalho pretende analisar procuram redefinir esquemas de recompensas, ações que possam ir ao encontro das necessidades dos colaboradores, potenciando a motivação, satisfação, performance e produtividade. Formulação do problema Este trabalho procura analisar um Projeto de Exercício Físico como Incentivo não Monetário na Gestão de Recursos Humanos, no caso particular da Odlo Portugal Têxteis. Pretende-se compreender as razões que conduziram à sua utilização, fazer o seu enquadramento na política global de recompensas e saber qual a perceção que os colaboradores têm da mesma, e se este produziu satisfação nos mesmos. Objetivo Geral O objetivo geral deste trabalho é perceber se a aplicação de um programa de exercício físico será uma boa estratégia de gestão de recursos humanos, sendo usada como incentivo não monetário num sistema de recompensas. Objetivo Específico Com os objetivos específicos pretende-se verificar se o Exercício Físico como Incentivo Não Monetário funciona como estratégia de Gestão de Recursos Humanos, diminuindo custos com os Incentivos Monetário, com os 19

22 acidentes de trabalho, diminuindo as ausências (absentismo), melhorando a qualidade de vida, bem estar e auto estima do colaborador, assim como o clima organizacional. Outro objetivo é saber se este tipo de incentivo motiva o colaborador para o trabalho, se o leva a uma satisfação no mesmo, podendo aumentar o seu nível de produtividade e consequente aumento na produção organizacional. Hipóteses Pretende-se com este trabalho estudar a influência do exercício físico como incentivo não monetário na satisfação no trabalho. Dentro desta temática vamos analisar com mais atenção o Exercício Físico como fator estratétigo numa política de Gestão de Recursos Humanos. A Empresa alvo é Odlo Portugal Têxteis que desenvolveu um Projeto de Exercício Físico, que consistia na realização de três sessões semanais com avaliação trimestral. Antes da aplicação de um questionário de satisfação no trabalho formularam-se as seguintes hipóteses: Um projeto de exercício físico influencia positivamente a motivação e satisfação dos colaboradores. Um projeto de exercício físico é uma boa alternativa aos incentivos monetários, quando existe pouco capital Estrutura do trabalho O presente trabalho está estruturado em introdução, enquadramento concetual, metodologia, apresentação e discussão dos resultados e conclusão. No enquadramento concetual pretende-se analisar a Gestão de Recursos Humanos, o seu surgimento, história, evolução e as suas dimensões. De seguida será explorado o Sistema de Recompensas como estratégia para o aumento da produção nos trabalhadores. Pretende-se estudar o processo motivacional relacionado com a satisfação e motivação no trabalho para consequente aumento de produção. Ainda neste capítulo serão analisados os 20

23 benefícios da Prática de Exercício Físico num ambiente laboral e da Ginástica Laboral tanto na perspetiva do colaborador como da empresa. No capítulo da Metodologia pretende-se analisar a Empresa em questão e os níveis de satisfação dos colaboradores relativamente à supervisão, ambiente de trabalho, condições de trabalho, aos incentivos monetários e não monetários. Para o efeito serão usados como instrumentos de avaliação, questionários de satisfação no trabalho aos colaboradores participantes no Projeto e uma entrevista ao Administrador da empresa para recolha de opinião e interpretação simples. No capítulo da apresentação e discussão dos resultados serão analisadas os questionários aplicados aos colaboradores e a entrevista ao Administrador, assim como as implicações teóricas deste estudo e as limitações do mesmo. Na conclusão iremos verificar quais os contributos do presente estudo para o estado da matéria. 21

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25 1.Enquadramento conceptual 1.1.Gestão de Recursos Humanos Ao longo dos tempos a Gestão de Recursos Humanos (GRH) tornou-se uma temática de maior interesse por parte dos profissionais graças à influência dos Recursos Humanos adequados, competentes e motivados para os resultados organizacionais (Caetano & Vala, 2007). Não existem dúvidas relativamente ao papel da gestão de pessoas numa organização, esta gestão constitui uma componente fundamental de qualquer estratégia organizacional (Bilhim 2001, 2002 e Caetano & Vala, 2007). São os conhecimentos, experiências e competências destas pessoas, a sua natureza e especificidade do elemento humano que constituem a base da competitividade de uma organização (Caetano & Vala, 2007), contribuindo para a prossecução dos objetivos das organizações (Bilhim 2001, 2002). A Gestão de Recursos Humanos, em suma, diz respeito a todas as decisões e ações que afetam a relação entre a organização e os seus empregados (Bilhim, 2007, 2002, 2001 e Caetano & Vala, 2007), esta definição é a mais referida em publicações relativas a esta temática. Este tipo de Gestão envolve todas as ações relativas à seleção, integração, formação, desenvolvimento e recompensas dos empregados, assim como o relacionamento com estes, tanto a um nível coletivo como individual (Caetano & Vala, 2007). Apesar de se reconhecer a importância deste tipo de gestão a sua designação sofreu várias evoluções semânticas, por vezes referida como gestão de pessoal, outras como gestão de recursos humanos, de gestão de pessoas (Bilhim, 2001) e de capital humano. Segundo Bilhim (2007), a designação de gestão de recursos humanos descende do conceito de gestão de pessoal. Mas mais importante do que a questão da semântica é a questão da evolução desta área da gestão. Esta evoluiu ao longo do século XX, em 23

26 simultâneo e de forma articulada com as teorias organizacionais (taylorismo, burocracia, relações humanas, abordagens sistemáticas e contingenciais, etc) e as teorias comportamentais (motivação e satisfação, poder e liderança, trabalho de equipa e participação, etc) que por sua vez resultam do estudo das estruturas e dos processos organizacionais. Estas áreas pela sua justa relação partilham pontos positivos e negativos (Caetano & Vala, 2007 e Bilhim, 2007). Relativamente aos aspetos negativos temos o fato das abordagens clássicas do funcionamento organizacional, encararem o ser humano como uma máquina, desprovido da sua dimensão emotiva. No entanto esta insensibilidade é corrigida com a influência das teorias das relações humanas pertencentes às teorias organizacionais de índole sistémica e contingencial que consideram que para além de um braço, o homem é também um coração e uma cabeça (Caetano & Vala, 2007, Bilhim, 2007, 2002, 2001). Nas últimas décadas verifica-se um esforço para a compreensão, teorização e análise crítica do conjunto das práticas de gestão que se traduz (de uma forma objetiva) nos inúmeros cursos de formação de cariz académico que têm o fator humano como objeto de reflexões de natureza teórica. Assiste- -se a uma intenção de compreender e sistematizar em termos teóricos o conjunto de práticas de Gestão de Recursos Humanos (Caetano & Vala, 2007). Segundo Bilhim, (2007) a gestão de recursos humanos envolve todas as ações relativas à seleção, formação, desenvolvimento, recompensas e relações com os empregados. Este autor refere ainda que as ações relativas à negociação e gestão de equilíbrios precários devem ser foco de atenção neste tipo de gestão. A GRH é uma gestão de pessoas que visa a atividade/negócio em que as pessoas são um valor acrescentado para a realização do sucesso organizacional. Os principais fatores da GRH são o sistema de gestão, adoção de abordagens estratégicas, aquisição de valor acrescentado e obtenção do compromisso dos trabalhadores com as metas e objetivos da organização. Segundo Cunha et al (2012) a gestão de pessoas refere-se às políticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos 24

27 membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organização. Mais à frente neste capítulo iremos explicar quais as dimensões da Gestão de Recursos Humanos no entanto de uma forma reduzida podemos dizer que este tipo de Gestão é responsável pela: Determinação das necessidades de Recursos Humanos (planeamento) Atração de potenciais novos membros (recrutamento) Escolha e contratação (seleção) Formação e desenvolvimento dos membros e gestão de carreiras Avaliação de desempenho Retribuição e motivação (Compensação) Clima organizacional, saúde ocupacional, estética e higiene no trabalho Para ser mais percetível a definição da Gestão Recursos Humanos seguem-se algumas transcrições que se completam: O conjunto de políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos empregados (Noel et al cit Cunha et al, 2012) Políticas e práticas relacionadas com o fornecimento e utilização do recurso laboral requerido para que a firma alcance os seus objetivos comerciais (Purcell cit Cunha et al, 2012) Um conjunto de práticas e processos que incluem, de forma não exclusiva, os seguintes: atração e seleção de empregados de forma alinhada com a direção e a intenção estratégica da organização; gestão e facilitação do avanço e desenvolvimento de carreira de empregados; estar a par ou além das regras e legislação de relações industriais e outras áreas de política laboral como a saúde e segurança ocupacionais, equidade, diversidade e não-discriminação; assegurar procedimentos uniformes e informação sobre as diversas dimensões do emprego e das 25

28 políticas de recursos humanos disponíveis para os empregados que as queiram consultar (Clegg et al cit Cunha et al, 2012) Uma extensão dos requisitos tradicionais da gestão de pessoal, que reconhece a interação dinâmica das atividades de pessoal entre si e com os objetivos e o planeamento estratégico da organização (Sherman cit Cunha et al, 2012) O sistema de GRH é uma abordagem global de gestão que inclui os aspetos de recrutamento/seleção, retenção, desenvolvimento, ajustamento e gestão da mudança (Cascio cit Cunha et al 2012) A gestão de recursos humanos é o processo global de gestão das pessoas nas organizações (Kulik cit Cunha et al, 2012) A estratégia de RH é usada deliberadamente por uma empresa para adquirir ou manter uma vantagem face aos seus concorrentes no mercado. Trata-se do grande plano ou abordagem que a organização adota para assegurar o uso efetivo das pessoas que a compõem para cumprir a sua missão (Gomez-Mejia cit Cunhe et al, 2012) A gestão de capital humano é uma abordagem estratégica da gestão das pessoas, centrada nas questões críticas para o sucesso da organização (Baron e Armstrong cit Cunha et al, 2012) A GRH está relacionada com o conjunto total de conhecimento, capacidades e atitudes de que as organizações necessitam para competir, o que exige um conjunto de preocupações e ações em matéria de Gestão de pessoas seleção, formação, desenvolvimento, relações de trabalho e compensação (Bilhim, 2007). No passado, a Gestão de Recursos Humanos era encarada como algo integrado nos processos de gestão, ninguém tinha um cargo específico de GRH. Esta gestão era vista como um custo, os funcionários eram entendidos como mão-de-obra, que deveria ser gerida a baixo custo e do qual se deveria obter o máximo rendimento. A definição e as práticas de Recursos Humanos (RH) estavam marcadas pelos aspetos jurídico-administrativos (Bilhim, 2002). 26

29 A gestão de recursos humanos é uma gestão estratégica que sofre alterações mediante a organização em causa, cada organização deve analisar a especificidade dos seus consumidores, e deve articular as suas características com as necessidades dos clientes. Nos últimos 50 anos, a expressão Gestão de Recursos Humanos tem sofrido várias alterações semânticas (como já referido), no entanto, é consensual a importância dada à gestão de pessoas na estratégia organizacional. Esta importância provocou o aparecimento de novas conceções que por sua vez exigiram maior aprofundamento e integração entre a gestão estratégica da organização e a gestão de recursos humanos para que assim sejam atingidos os objetivos organizacionais (Bilhim, 2001 e 2002). Na Europa, mais especificamente em França é a partir de 1945 que a função pessoal começa a fixar-se e a crescer (Bilhim, 2007). Chiavenato (2000) fala de Administração de Recursos Humanos, e que esta surge com o crescimento e o aumento da complexidade das tarefas organizacionais. Quanto mais evoluída é uma sociedade, quanto mais industrializada, mais complexas e numerosas se tornam as organizações. A administração de RH surge no início do século XX através do impacto da Revolução Industrial, como uma espécie de atividade moderadora entre organizações e pessoas, tentando aproximar os objetivos pessoais e os objetivos da organização. A pessoa que fazia o intercâmbio entre a organização e pessoas (funcionários) era um interlocutor designado Relações Industriais, estranho a ambas as partes para não existir imparcialidades. As pessoas eram vistas como máquinas, equipamentos e capital (recursos de produção). Tudo servia a tecnologia, o homem era um apêndice da máquina (Era da Industrialização Clássica) (Chiavenato, 2000). Com o passar dos tempos, após o final da Segunda Guerra Mundial a mudança era constante pois o mercado ganhou maior amplitude passando de 27

30 local e regional para internacional. Em 1950, o conceito de Relações Internacionais passou a ser designado de Administração de Pessoal (Chiavenato, 2000). A sua função já não era somente o de reduzir os conflitos e desentendimentos entre as duas partes mas também tinha a função de administrar o pessoal de acordo com a legislação existente (o aparecimento de sindicatos leva ao aparecimento de legislação trabalhista). Bilhim (2007), menciona o Modelo de gestão pessoal de Henry Fayol, fundador da Teoria Clássica da Administração, que dizia que o trabalhador ideal era uma máquina, um robot sem necessidade de pensar, este era pago para trabalhar. O trabalhador era a força do trabalho em troca de remuneração. Tudo quanto preciso são dois braços. Mas infelizmente com eles vem uma cabeça atrás. Segundo Billhim (2007), de 1945 a 1975, a função de GRH passou uma fase gloriosa devido à influência das teorias das relações humanas do desenvolvimento organizacional e do sócio-técnico, onde a pessoa é foco de atenção apesar do capital ser o mais importante dos fatores produtivos. Em 1960, o conceito evoluiu para Administração de RH, pois as pessoas passaram a ser consideradas recursos fundamentais para o sucesso da organização. Esta visão é ainda redutora, pois a função do administrador ainda passa por administrar as pessoas e planeá-las como um recurso, hoje já entendemos a necessidade de planear com as pessoas. As pessoas são vistas não como máquina paga para trabalhar, mas sim um recurso estratégico, que constitui um fator de competitividade, com inteligência, criatividade, capacidades e habilidades mentais. Chiavenato (2000) fala de Administração de pessoas, pois tem uma perceção de que estas não são meros recursos e que devem ser vistos como parceiros. Numa Era como a nossa (da Informação), as pessoas devem ser vistas como seres humanos com personalidades diferentes, com histórias, habilidades e conhecimentos próprios. As pessoas não são meros recursos da organização, são elementos impulsionadores, que dotam a organização de inteligência, de talento e capacidades para que a organização possa renovar e manter-se competitiva num mundo em que a mudança é constante. As pessoas 28

31 investem na organização através do esforço, dedicação, responsabilidade, compromisso, na expectativa do retorno, compensação da qual salários, incentivos, crescimento profissional e progressão na carreira são exemplo. Aqui se vê o caráter recíproco na interação entre pessoas e organização. O seguinte quadro de Chiavenato (2000) ilustra a evolução da GRH ao longo dos tempos. Período Estrutura Organizacional Predominate Cultura Organizacional Ambiente Organizacional Modo de lidar com as pessoas Industrialização Industrialização Era da Informação Clássica Neoclássica Após 1990 Funcional, Matricial enfatizando Fluída e flexível, burocrática, departamentalização totalmente piramidal, por produtos/serviços descentralizada, centralizadora, rígida ou unidades redes de equipas e inflexível. estratégicas. multifuncionais Ênfase nos órgãos Teoria X Foco no passado, nas tradições e nos valores. Ênfase na manutenção do status quo. Valor à experiência anterior Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais. Pessoas como factores de produção inertes e estáticos, sujeitos a regras e a regulamentos rígidos Transição. Foco no presente e no actual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Intensificação das mudanças e com maior velocidade. Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados para serem controlados. Denominação Relações Industriais Administração de Recursos Humanos Teoria Y Foco no futuro destino Ênfase na mudança ena inovação Valor ao conhecimento e à criatividade Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças Pessoas como sres humanos proactivos, dotados de inteligência e habilidades e que devem ser impulsionados Administração de Pessoas Quadro 1 Evolução da Gestão dos Recursos Humanos segundo Chiavenato (2000) A Gestão de Recursos Humanos apresenta grandes dificuldades em se afirmar como ciência, por ser um terreno em constante mudança (Cunha et al, 2012; Reilly & Williams, 2012 e Caetano & Vala, 2007). As organizações, o mundo, a economia e a gestão são terrenos dinâmicos (Cunha et al, 2012). As alterações nas estratégias, no design das organizações e das envolventes de 29

32 negócio ao longo do tempo contribuem também para esta dificuldade (Cunha et al 2012). Estas mudanças obrigam a rever e adaptar os conhecimentos e as funções da GRH. Cunha et al (2012), para validar a importância da GRH recorrem ao conhecimento científico empiricamente validado, a lógica da gestão baseada na evidência. A evidência muda com o tempo. As próprias organizações vão mudando em resposta às novas faces das velhas contingências: dimensão, envolvente e tecnologia, as verdades fatuais de hoje poderão ser revistas amanhã (Cunha et al, 2012). Infelizmente, algumas empresas não prestam atenção aos estudos relacionados com a GRH, por várias razões, apresentadas de seguida, mas exatamente por essas razões torna-se necessário ter em atenção os estudos nesta área. A maior parte dos gestores despendem o seu tempo com tarefas administrativas, como o pagamento de salários e a planificação de programas de formação, absorvidos pela pressão do quotidiano não reservam tempo para a reflexão. Para que o gestor obtenha benefícios para si próprio adota decisões que apesar de originarem bons resultados a curto prazo, comprometem os de longo prazo, diminuindo rapidamente as receitas da organização. Um gestor normalmente ocupa um lugar de chefia durante um curto período de tempo, por isso não pensa no futuro da organização, cingindo-se à procura de resultados imediatos. A maior parte dos gestores não têm formação na área dos Recursos Humanos e do comportamento organizacional, tendo uma formação nas áreas técnicas, financeiras e analíticas. A questão mais complexa da GRH é a existência de um desincentivo à transposição da ciência para a prática (Cunha et al 2012). 30

33 1.1.1.Capital Humano Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos No ponto anterior foi definido o conceito de Gestão de Recursos Humanos, torna-se importante antes de analisar as dimensões deste tipo de Gestão, entender o que são os Recursos Humanos. Os Recursos Humanos, as Pessoas, Pessoal são comumente definidos como capital humano. As frases que se seguem ilustram um pouco o conceito de Capital Humano. Os trabalhadores são a oportunidade mais desperdiçada pelas empresas (Cokins cit Cunha et al, 2012). Levem as instalações, as máquinas, mas deixem as pessoas (Carnegie cit Cunha et al, 2012). 2009). O sucesso da organização é o sucesso dos seus membros (Silva, Uma organização é constituída por pessoas, que através de uma estrutura hierárquica, desenvolvem relações de cooperação e coordenação de tarefas para o alcance de objetivos comuns (Silva, 2009). Ao conjunto de pessoas que fazem parte da organização dá-se o nome de Capital Humano, talentos que necessitam de ser mantidos e desenvolvidos. O capital humano tem um valor incalculável, visto ser o capital inteletual, aquele que é mais importante numa organização, o conhecimento. Nos dias de hoje a competitividade é tanta que a capacidade de trabalho não é suficiente, a capacidade de inovar e de usar a criatividade é a maior estratégia organizacional. Atualmente as empresas melhor sucedidas são as que investem na formação e que mais valorizam o capital inteletual, assim estarão mais preparadas para o futuro, estando mais preparadas para a mudança estão preparadas para as futuras alterações no mercado. Segundo Lengnick-Hall e Lengnick-Hall cit Cunha et al 2012) o capital humano é o Know how, as destrezas e as capacidades dos indivíduos de uma organização. Reflete as competências que as pessoas trazem para o trabalho.é a soma das competências, conhecimentos e experiência da força de trabalho de uma organização (CFO cit Cunha et al 2012). 31

34 Capital intelectual Nossa Organização Estrutura Interna Nossos clientes Estrutura externa Nossas pessoas Competências individuais Quadro 2 Capital Humano (Chiavenato 2000) Sistemas administrativos Conceitos Valores organizacionais Cultura, missão e visão Patentes Sistemas computacionais Relações com clientes Relações com fornecedores Marcas Reputação Imagem Habilidades das pessoas em agir em várias situações Educação Experiências pessoais Valores e habilidades sociais Envolvimento das pessoas Conhecimento Como já referido anteriormente, as abordagens tradicionais de gestão de pessoal percecionam os recursos humanos como recursos e não como potenciadores de competitividade. É a partir dos anos 80 que a função dos Recursos Humanos se liberta da sua conotação tradicional e 1984 foi o ano de viragem. Foram publicados dois livros com modelos diferentes que serão sintetizados no quadro seguinte como base no Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humanos de Cunha et al (2012). Modelo Hard Modelo de Michigan Livro - Strategic Human Resource Management Foco nos recursos Teoria X (as pessoas são preguiçosas e não gostam do trabalho, para que trabalhem devidamente, é necessário controlá-las) Modelo soft Modelo de Harvard Livro - Managing Human Assets Foco nos humanos Teoria Y (as pessoas são proactivas e capazes de exercerem autocontrolo ao serviço dos objetivos de trabalho com que estão comprometidas: procuram realizar trabalho com significado para as suas vidas) 32

35 Controlo estreito (o comportamento deve ser controlado por sanções e pressões externas) Homem económico (Instrumentalismo utilitário) As pessoas são instrumentos ao serviço dos fins organizacionais e da sua vantagem competitiva. Devem ser geridas de forma desapaixonada e racional Os recursos humanos são um fator de produção cujos custos devem ser minimizados Os recursos devem ser seleccionados e geridos de acordo com as necessidades estratégicas da organização Mais importante do que reter colaboradores é contratar os que assegurem produtividade e eficiência A formação incide na função específica realizada pelo colaborador. A melhor formação deve ser usada com os melhores empregados A avaliação de desempenho enfatiza no desempenho individual focalizado na função específica Controlo através de empenhamento (o comportamento é estimulado pela autoregulação) Homem económico e social (Humanismo desenvolvimentista) As pessoas empenham-se no trabalho se se confiar nelas, se puderem trabalhar com autonomia e se forem apoiadas no seu desenvolvimento As pessoas devem ser apoiadas e o seu empenhamento fomentado A organização valoriza diversos stakeholders, sendo os colaboradores um dos tipos mais relevantes A retenção dos colaboradores é procurada através da construção de redes sociais. O empenhamento e a identificação com a organização são cruciais O desenvolvimento pessoal e organizacional é crucial. Importa desenvolver o potencial humano para benefício da organização e dos colaboradores A avaliação de desempenho enfatiza a capacidade de trabalhar em equipa e de realizar outras atividades (exemplo: voluntariado em ações de cidadania empresarial) Ênfase: racionalidade, custos, controlo Ênfase: motivação, comunicação, Quadro 3 Modelo hard e soft liderança, confiança, envolvimento As pessoas/humanos são na abordagem atual percecionadas como fonte de vantagem competitividade, principalmente porque as pessoas podem ter características difíceis de imitar, que podem ser raras e insubstituíveis. Por estas particularidades, é necessário atrair talento humano, selecionar pessoas talentosas de forma a integrarem a organização. No entanto, para manter estas 33

36 pessoas e mantê-las como potenciais de competitividade é necessário apostar no seu desenvolvimento, apostando na aprendizagem contínua, desenvolvendo competências que se ajustem às necessidades da organização. Para reter força de trabalho é necessário criar condições para que estes talentos não pensem em mudar de organização. Uma das principais questões para garantir a competitividade é ter a capacidade de atrair pessoas talentosas (Quadros cit Cunha et al, 2012). A pedra angular do nosso sucesso tem sido sempre a nossa capacidade de atrair e reter os empregados mais talentosos em todo o mundo (Microsoft cit Cunha et al, 2012). Estas frases ilustram a importância que as pessoas têm atualmente nas organizações, a forma como as pessoas são geridas é fundamental para o valor de longo prazo de uma empresa. que: Segundo Chiavenato (2000) a perspetiva do capital intelectual mostra 1. Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações devem oferecer um trabalho desafiante que agregue experiências e conhecimentos às pessoas. Também Cunha et al (2012) refere a importância de gerar ambientes de trabalho estimulantes e criadores. 2. O conhecimento proporcionado pelos seus funcionários constitui a riqueza mais importante das organizações. 3. As organizações precisam desenvolver estratégias claras de GRH para poderem conquistar, reter e motivar seus funcionários. 4. Os funcionários que detêm conhecimento são os principais contribuintes para o sucesso da organização. 5. As organizações precisam transformar-se rapidamente em organizações de aprendizagem, para poderem aplicar adequadamente o conhecimento. 6. Para serem bem sucedidas na Era Informática, as organizações devem adoptar a perspetiva do conhecimento e investir nele. Cunha et al (2012) relativamente ao capital humano refere ainda a necessidade de controlar ou mesmo neutralizar comportamentos indesejados 34

37 do qual o absenteísmo é exemplo. Gerir pessoas não é o mesmo que gerir outros recursos, as pessoas não são um mero recurso para alcançar o lucro (Cunha et al, 2012). Na atualidade as empresas competem por talentos, onde quer que eles se encontrem geograficamente (Cunha et al 2012). Segundo Caetano & Vala (2007) e Bilhim (2001), a atenção prestada à temática da GRH deve-se a três fatores. O primeiro fator é de natureza social e deve-se ao fato de o objeto da GRH ser a gestão do emprego e deste ter um peso elevado no funcionamento de uma sociedade do ponto de vista individual e relacional. O fator político constitui o segundo fator devido às relações entre entidade empregadora e funcionários, que poderão ser relações de poder originando por vezes conflitos, de que são exemplo as paralisações e greves. O terceiro fator de natureza cultural, relativo à cultura organizacional, onde a GRH permite estabelecer e assegurar uma ordem simbólica que torna possível o exercício da autoridade, a definição de papéis de cada membro da organização para que sejam partilhados os objetivos da empresa/organização. Nesta perspetiva podemos entender melhor as diferentes designações de GRH e as suas dimensões. Caetano & Vala (2007) refere bastantes autores que contribuíram para a definição das diferentes dimensões da GRH e que a evolução da função da GRH ao longo dos tempos pode ser dividida em cinco fases. Entre o início do século XX e a primeira guerra mundial teve lugar a primeira fase que se caracteriza pela existência do serviço de recrutamento e de treino, onde as questões da disciplina, motivação, cumprimento de regras e pagamento são tratadas pela hierarquia. A designação era na altura Administração de Pessoal. A segunda fase decorre entre as duas grandes guerras mundiais, onde o conflito entre capital e o trabalho aumenta, aumentando também a complexidade das questões sociais. Sente-se então necessidade de criar uma função que permita assegurar e disciplinar a organização do trabalho, designada na altura de Direção das Relações Sociais e Industriais. 35

38 Ao longo das décadas de 50 e 60, houve um grande desenvolvimento da legislação de natureza social, onde a motivação e satisfação no trabalho era importante. Nesta terceira fase, os dirigentes do pessoal designados por Direção de Relações Humanas, eram dotados de formação jurídica e tinham como preocupação a gestão de remunerações e promoções. De 1960 a meados de 1980, na quarta fase, dá-se uma rutura com as fases anteriores. A função da GRH era designada de Direção de Pessoal, a atenção dada aos funcionários, como pessoas foi enfatizada, através de uma maior gestão dos recursos a nível do emprego, remuneração, formação, higiene, segurança e regulamentos, permitindo uma maior motivação para o aumento da produtividade. Os próprios gestores passam a possuir instrumentos e consultadoria especializados. A última fase, dos finais dos anos 80 até aos dias de hoje, valoriza a pessoa como um recurso decisivo da competitividade e não como um custo. A designação mais comum é de Direção de Recursos Humanos (RH). Pode-se verificar que independentemente do autor ser mais ou menos contemporâneo, a evolução da função de GRH e do seu conceito é a mesma. As datas e as fases desta evolução podem não ser as mesmas, no entanto, sabe-se que se passa de uma visão do indivíduo como máquina para a visão do indivíduo como capital humano. De um custo, passa-se a um investimento. Com o tempo o ser humano passa a ser visto como um ser com capacidades de inovação, que faz aumentar a produtividade e a competitividade da empresa, e que estando motivado permite a obtenção dos objetivos organizacionais. Também em Portugal, o aumento da competitividade influenciou a evolução concetual da GRH e as suas práticas. Assim como em outros países, também no nosso país a GRH teve inicialmente o foco nas práticas administrativo-jurídicas. No entanto, tem-se verificado de forma progressiva a evolução da visão dos RH como fator estratégico (Caetano & Vala, 2007). Apesar de existir pouca informação e documentação quanto à evolução 36

39 da GRH em Portugal, existe uma Associação Portuguesa de Gestores e Técnicos de Recursos Humanos (APG), fundada em 1964 com a designação de Associação Portuguesa de Gestores e Chefes de Pessoal (APDCP). Através desta associação profissional de direito privado, de caráter cultural e científico, sem fins lucrativos, podemos perceber a evolução histórica da GRH em Portugal. Esta Associação é reconhecida pelo Governo como uma Pessoa Coletiva de Utilidade Pública e desde a sua criação realiza encontros nacionais, debates e palestras, o teor das mesmas permitem-nos ver a evolução desta temática em Portugal (APG, 2012). Associação. De seguida são referidas algumas datas marcantes na vida desta 1964: a APG é fundada em Outubro por 19 pessoas, sob a designação de Associação Portuguesa dos Directores e Chefes de Pessoal (APDCP). O seu primeiro presidente é Raúl Caldeira, à data Director de Pessoal da CUF. 1965: em Julho é admitida como membro de pleno direito da European Association for Personnel Management(EAPM), uma federação de associações de Recursos Humanos europeias criada um ano antes pelas associações de França, Alemanha, Suécia, Suiça e do Reino Unido. 1967: em Março realiza o seu 1º Encontro Nacional, no Hotel Praia Mar em Carcavelos, sob o lema As Perspetivas da Direcção de Pessoal, evento que desde então realiza todos os anos (com a única exceção do ano de 1973). 1968: é criado o Grupo Regional Norte da APG, com sede na cidade do Porto O seu primeiro presidente é Nuno Argel de Melo, Director de Pessoal da então Molaflex. 1969: dá-se início à publicação de um pequeno boletim datilografado Comunicação/Informação que em 1975 se transforma na revista Pessoal, hoje uma revista com mais de 70 páginas, integralmente a cores. 37

40 1973: em Junho a APG organiza na Fundação Calouste Gulbenkian, em Lisboa, o 6º Congresso Europeu de Recursos Humanos que reúne cerca de participantes oriundos de 22 países, fato que lhe deu um enorme prestígio internacional. Era então presidente da direcção Amadeu Castilho Soares. 1976: em Junho a associação altera o nome para a sua designação atual com o acrónimo APGTRH. No mesmo ano adere à World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA). 1978: é criado o Grupo Regional Centro/Sul da APG. O seu primeiro presidente é João Perestrello de Vasconcelos. 1990: a Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos torna-se na APG, nome por que hoje é conhecida. 1992: é criado o Núcleo de Formadores da APG com Paulo da Trindade Ferreira como seu primeiro presidente. A 1ª Conferência Nacional de Formadores realizar-se-ia em : dá-se início à publicação da newsletter Pessoalmente, um boletim interno dirigido apenas aos sócios. 1997: em Junho a APG organiza em Lisboa um dos maiores congressos europeus de recursos humanos de sempre com cerca de participantes. Pedro Mendes é o presidente da direcção. No ano seguinte organiza o Congresso Iberoamericano de Formação e Desenvolvimento da FIACYD. 2000: em Janeiro é reconhecida como Pessoa Colectiva de Utilidade Pública por despacho do então Primeiro Ministro António Guterres. No mesmo ano passa a integrar a Rede de Centros de Recursos em Conhecimento (RCRC S). A Sede Nacional muda da avenida do Brasil para as suas actuais instalações, na avenida António Augusto de Aguiar. 2003: em Maio organiza outro grande evento internacional - o Congresso 38

41 Mundial de Recursos Humanos e Formação da IFTDO. Mais de 750 participantes reúnem-se em Lisboa oriundos de todo o mundo. Em colaboração com a Câmara Municipal de Oeiras, inicia a Carta de Competências Profissionais do Concelho de Oeiras, um instrumento de gestão autárquica da maior importância que revela o conhecimento do Capital Humano desse concelho. A APG integra o Observatório Nacional de Recursos Humanos juntamente com a APQ, a QMetrics e a Qual. 2004: comemora 40 anos de vida e para tal realiza várias ações nomeadamente a publicação de um livro alusivo à data. 2005: é criado o Núcleo de Jovens Gestores de Recursos Humanos. 2006: no sentido de valorizar a importância do papel do gestor do capital humano nas organizações e prestigiar o exercício da sua função, são lançados os Prémios APG Recursos Humanos. 2007: é criado um Código de Ética na Gestão das Pessoas. 2009: os estatutos são profundamente alterados. 2010: pela 1ª vez na sua história, elege uma mulher como Presidente da Direção Nacional. Caetano & Vala (2007), referem esta Associação. Os temas dos encontros nacionais organizados por esta Associação mostram a evolução da GRH em Portugal As perspetivas da Direção de Pessoal; A formação do homem de pessoal; Desenvolvimento do Pessoal; Participação na empresa; A função Pessoal ; Cultura e mudança cultural; Reflexos sobre as lutas de classes e a Gestão de Pessoal nas empresas; As relações de trabalho numa sociedade em transição para o socialismo; Problemas e tendências: conflitos sociais de trabalho em Portugal/76 e os 39

42 gestores no mundo do trabalho; A responsabilidade social das empresas: objetivos sociais versus económicos; A Gestão de Recursos Humanos na empresa em transformação; A Gestão de Recursos Humanos e o desafio da integração europeia; A Gestão De Recursos Humanos: tendências e condicionantes; As novas perspetivas na Gestão dos Recursos Humanos; A política de quadros na empresa e no país; Integração Europeia, mudança da empresa e Gestão de Recursos Humanos; Desenvolver homens, modernizar organizações, dinamizar a sociedade; Reinventar a empresa, transformar o trabalho, satisfazer o homem; Mercado único europeu/desafio à gestão do pessoal; A gestão de pessoal e o desenvolvimento mundial; Horizonte 2000: emprego e formação; Gestão dos homens e homens da gestão; Recursos humanos, educação e desenvolvimento empresarial; Da gestão de pessoal à gestão de pessoas; A Gestão dos Recursos Humanos na viragem do século; As pessoas: chave da revitalização das empresas; Gerir pessoas e competências: uma questão estratégica; Homens, valores e tecnologias; Gerir pessoas: arte, ciência ou utopia?; O trabalho em mutação: pessoas e organizações Segundo os mesmos autores (Caetano & Vala, 2007), existem três períodos de tempo com tendências distintas que refletem a evolução da designação da função de GRH em Portugal. Um primeiro período iniciado com ao primeiros encontros acima referidos até à década de 70, em que a designação de GRH era de Gestão de Pessoal, onde os temas centrais eram a função, a influência politico-social, visto esta fase ter sido influenciada pela Revolução de Abril (temas como: luta de classes, transição para o socialismo e conflitos sociais). Até à Revolução não existiam cursos de psicologia e sociologia em escolas públicas, só foram permitidos após Abril de 74. A formação superior nesta área era escassa e só existia no Instituto Superior de Psicologia Aplicada. Cunha et al (2012) refere que entre 1974 e 1980 criaram-se comissões de trabalhadores nas empresas, os sindicatos tinham agora um papel importante na resolução dos conflitos nas relações de trabalho, 40