Estratégias corporativas da indústria de frangos Um estudo exploratório

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1 Paulo Roberto Maia Estratégias corporativas da indústria de frangos Um estudo exploratório Dissertação apresentada, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre, ao Programa de Mestrado em Ciências Contábeis, da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Área de concentração: Controle de Gestão. Orientador: Prof. Dr. Fernando Tostes Rio de Janeiro 2008

2 2 FICHA CATALOGRÁFICA M217e Maia, Paulo Roberto. Estratégias corporativas da indústria de frangos: Um estudo exploratório Paulo Roberto Maia. Rio de Janeiro, f. : il. Orientador: Prof. Dr. Fernando PereiraTostes. Dissertação apresentada ao curso de Mestrado (Ciências Contábeis) Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ, Faculdade de Administração e Finanças, Rio de Janeiro, Indústria avícola - Dissertação. 2. Indústria de Frango Brasil - Estratégias. I. Tostes, Fernando Pereira. II. Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Faculdade de Administração e Finanças. III. Título. CDU :636.5 Autorizo, apenas para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou parcial desta dissertação. Assinatura Data

3 3 Paulo Roberto Maia Estratégias corporativas da indústria de frangos Um estudo exploratório Dissertação apresentada, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre, ao Programa de Mestrado em Ciências Contábeis, da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Área de concentração: Controle de Gestão. Aprovado em Banca Examinadora: Prof. Dr. Fernando Tostes (Orientador) Faculdade de Administração e Finanças da UERJ Prof. Dr. Celso José de Campos Faculdade de Administração e Finanças da UERJ Prof. Dr. José Augusto Veiga da Costa Marques Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da UFRJ Rio de Janeiro 2008

4 4 DEDICATÓRIA À minha mãe Maria de Lourdes Roberto Ribeiro pela força de todos esses anos; ao meu filho Márcio Vaz Maia, razão de todos os meus esforços, à minha irmã Cláudia Maia, e ao meu cunhado Ernane Gonçalves.

5 5 AGRADECIMENTOS Ao meu orientador Fernando Tostes pelos ensinamentos, pela disponibilidade, pela compreensão e paciência, durante todo o trabalho de orientação. Aos meus colegas de trabalho em especial Jaldir Freire e Luiz Antônio, pelo apoio ao longo de toda jornada de estudo e pesquisa. Aos professores, funcionários e amigos do mestrado, pelo suporte acadêmico, incentivo, e cooperação durante o curso.

6 6 RESUMO MAIA, Paulo Roberto. Estratégias Corporativas da Indústria de frangos Um estudo exploratório f. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) Faculdade de Administração e Finanças, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, A indústria de frangos brasileira, representa um importante gerador de divisas e empregos, e tem-se destacado no cenário internacional altamente competitivo, e com fortes barreiras de entrada, sejam elas de natureza econômica, sanitárias, ou econômicas disfarçadas por uma justificativa sanitária. O excelente desempenho do setor, justifica-se pelos diversos fatores, sejam eles de natureza econômica, geográfica, e pela competência das principais empresas do setor. Neste sentido, é que o presente estudo teve como objetivo analisar as principais estratégias adotadas pelas duas maiores empresas brasileiras exportadoras de carne de frango, líderes no setor. Após análise de diversos relatórios setoriais, materiais institucionais das próprias empresas, e consultas à diversos artigos sobre o setor, realizou-se um breve questionário com o objetivo de identificar as principais estratégias destas empresas, além de possíveis ferramentas de análise estratégica utilizadas. Verificou-se que as estratégias gerais das empresas baseiam-se na diversificação de produtos para atender a novos mercados. Para isso torna-se necessário o investimento em inovação, como objetivo de desenvolvimento de produtos de maior valor agregado. Além disso somente uma das empresas analisadas utiliza-se de ferramentas formais de análise estratégica, mais conhecidas pela literatura acadêmica. Palavras-chave: Indústria de frangos, estratégias, análise estratégica.

7 7 ABSTRACT The Brazilian poultry meat industry represents an important exchange value and employments maker, and has been detached it in the international market, high competitive, and with strong entry barriers, being them from economics nature, sanitary, or economics disguised by one sanitary justification. The sector excellent performance, justifies it for the different factors being from economic nature, geographic nature, and for the competence of mayor industry companies. In this sense, the present study has the objective to analysis the main strategies adopted by the big two poultry meat Brazilian exporters companies, leaders in industry. After to analysis various industry reports, institutional material of the companies, and consulting different articles about the industry, a brief questioner was prepared, with the intend to identify the main strategies of this companies, besides possible strategies analysis tools used. Find out that the companies general strategies, relies in the products diversification to attend new markets. For that, it makes necessary investment in innovation, with the objective to develop products with high aggregate value. Besides, only one of the companies analyzed, uses strategic analysis formal tools, most known in the academic literature. Keywords: Poultry meat industry, strategies, strategies analysis.

8 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Diagrama de associação entre oportunidades e recursos Figura 2 Decisões no Processo de Formulação de Estratégias Figura 3 As cinco forças competitivas de Porter Figura 4 Estratégias genéricas de Porter Figura 5 Modelo de análise SWOT Figura 6 Matriz de Produtos e Missões de Ansoff Figura 7 Matriz BCG Figura 8 Matriz GE/Mckinsey Figura 9 Perspectivas do Balanced Scorecard... 38

9 9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Produção e consumo de frangos em milhões de toneladas Quadro 2 Consumo brasileiro Per Capita de carne de frango Quadro 3 Maiores empresas processadoras de carne de frango no Brasil Quadro 4 Evolução do Consumo Per Capita de carnes no Brasil Quadro 5 - Principais países exportadores de carne de frango Quadro 6 - Principais países produtores de carne de frango Quadro 7 - Principais países consumidores de carne de frango Quadro 8 - Exportação brasileira por tipo de produto Quadro 9 - Maiores empresas exportadoras de carne de frango no Brasil Quadro 10 Quadro de Referencial Teórico Quadro 11 - Volume de vendas e Receita Operacional Bruta da Sadia de 2004 a Quadro 12 Volume de vendas e Vendas Líquidas da Perdigão em 2005 e

10 10 SUMÁRIO INTRODUÇÃO Justificativa Problema de pesquisa Objetivos Delimitação do Estudo Organização do Estudo REVISÃO DA LITERATURA Origem e etimologia da palavra Estratégia Conceito de Estratégia Estratégia corporativa segundo Kenneth R. Andrews Decisões estratégicas segundo H. Igor Ansoff Estratégias competitivas segundo Michael E. Porter O processo da Estratégia segundo Henry Mintzberg Ferramentas de análise estratégica Análise SWOT Matriz Ansoff Matriz BCG Matriz GE/Mckinsey Balanced Scorecard A INDÚSTRIA DE FRANGOS NO BRASIL O sistema agroindustrial A cadeia agroindustrial de frango O ambiente competitivo Mercado Interno Contexto Internacional Competitividade e Política Governamental Estratégias corporativas da indústria de frangos no Brasil... 57

11 11 3 METODOLOGIA DA PESQUISA Tipo de pesquisa O método do Estudo de Casos Critérios para a seleção da amostra Coleta de dados A elaboração do questionário Limitações da pesquisa RESULTADOS Histórico das empresas Sadia Perdigão Respostas dos questionários Sadia Perdigão Análise das estratégias adotadas Sadia Perdigão CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE Questionário...105

12 12 INTRODUÇÃO O Brasil consolidou-se como maior exportador de frango no ano de 2006, mantendose no primeiro lugar no ranking mundial pelo terceiro ano consecutivo. A produção mundial de carne de frango registrou em 2006 um aumento de 3,25%, atingindo 60,09 milhões de toneladas. A produção brasileira foi de 9,3 milhões no mesmo período, mantendo o Brasil em terceiro lugar entre os produtores mundiais, atrás somente de Estados Unidos e China, que apresentaram produção de 16,16 e 10,35 milhões de toneladas, respectivamente no mesmo período (ABEF, 2006). O desempenho do Brasil como maior exportador e terceiro maior produtor de carne de frango deveu-se às condições climáticas favoráveis do território brasileiro, à oferta de insumo (milho e soja), que elimina a dependência do mercado externo tornando a disponibilidade mais estável, e ao sistema de integração, que concilia a eficiência produtiva de pequenos avicultores e a enorme capacidade de produção e distribuição das grandes empresas do setor. Tais condições tornam-se vantagens competitivas importantes em relação à produção de outros países. O fenômeno da gripe aviária possibilitou que o Brasil ocupasse os espaços deixados no mercado por países exportadores onde a doença se instalou. Até o momento a gripe aviária ainda não chegou ao país, entretanto muitos especialistas julgam inevitável o surgimento da doença no Brasil. Segundo a Associação Brasileira dos Exportadores de Frango - ABEF (2006), a gripe aviária já causou prejuízos de US$ 10 bilhões nos países afetados, conforme estimativas do início de Dentre os maiores exportadores de carne de frango em 2006 encontram-se cinco empresas, que juntas possuem uma participação de mercado de 73% (ABEF, 2006). A globalização, a estabilização do real e suas flutuações, as barreiras tarifárias impostas pelos países europeus, e a gripe aviária, fazem parte do contexto de mercado das empresas do setor, consideradas no estabelecimento de suas estratégias corporativas.

13 13 Justificativa A indústria de frangos desempenha um importante papel econômico e estratégico para o país, visto que o Brasil é um dos maiores produtores mundiais, e o setor é um responsável importante pela geração de divisas e empregos. Assim o estudo das estratégias corporativas das maiores empresas exportadoras de carne de frango do Brasil, para a obtenção da liderança, manutenção e expansão no mercado internacional, justifica a execução do presente trabalho. A execução do mesmo justifica-se ainda pela importância acadêmica das análises de estratégias do setor, que podem servir como fonte de consulta para novos estudos e até mesmo para outros setores interessados. Problema de Pesquisa Em um ambiente de negócios globalizado, altamente competitivo, sujeito a severas regras sanitárias e barreiras econômicas, a indústria de frangos brasileira destaca-se pela sua competitividade. Portanto, o problema principal de pesquisa do presente trabalho é responder a seguinte questão: quais as principais estratégias adotadas pelas maiores empresas brasileiras exportadoras de frango, e como tais estratégias possibilitaram o destaque dessas empresas no setor avícola? Objetivos O objetivo específico do trabalho consiste em identificar as principais estratégias corporativas adotadas pelos dois maiores exportadores de frangos brasileiros. Para isso, o trabalho fundamentou-se na apresentação dos principais conceitos sobre estratégia corporativa, na caracterização do ambiente competitivo inerente às empresas estudadas, e na identificação a partir da literatura e dados secundários, das principais estratégias adotadas pelas empresas.

14 14 Delimitação do Estudo O estudo se restringe a verificar as principais estratégias corporativas adotadas pelas duas maiores empresas brasileiras exportadoras de carne de frango, bem como verificar os principais fatores considerados na determinação de tais estratégias. Esta pesquisa não objetiva comprovar a eficiência das estratégias adotadas, e sim identificar as principais estratégias corporativas das empresas estudadas, e quais são os fatores determinantes para a definição de tais estratégias pela alta administração das respectivas empresas. Organização do Estudo A pesquisa foi dividida em quatro capítulos, cujos objetivos são apresentados a seguir: O primeiro capítulo apresenta a origem e etimologia da palavra estratégia, e em seguida apresenta a visão de alguns dos principais autores sobre estratégia empresarial. O segundo capítulo discorre sobre a indústria de frangos, seu ambiente competitivo, e sobre as estratégias do segmento, segundo a literatura especializada; O capítulo seguinte aborda as questões referentes à metodologia, presentes no processo de elaboração do trabalho. Descreve-se o tipo de pesquisa, o método utilizado, os critérios para a seleção da amostra, o processo de coleta de dados e de elaboração do questionário, e as limitações da pesquisa. O quarto capítulo descreve as principais estratégias das empresas selecionadas para a pesquisa, generalizando-as ao setor como um todo. No quinto capítulo é apresentado um resumo das principais questões abordadas pelo estudo, e as respectivas conclusões. Apresenta-se também as limitações e sugestões de aprofundamento e complementação do presente trabalho.

15 15 1 REVISÃO DA LITERATURA 1.1 Origem e etimologia da palavra Estratégia Segundo o dicionário (FERREIRA, 1999), estratégia é a: Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. Tal definição teve sua origem na Grécia Antiga, significando inicialmente, arte do geral, adquirindo posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, denotando general, arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho segundo CAMARGOS e DIAS (2003), apud STEINER e MINER (1981), e MEIRELES (1995). Foi na época de Péricles (450 A.C.), que o termo assumiu o significado de habilidade administrativa. Posteriormente, na época de Alexandre (330 A.C.), assumiria o significado militar segundo MINTZBERG e QUINN (1991), apud EVERED (1983). Estratégia significava inicialmente um meio de vencer o inimigo, mais tarde estendido a outros campos de conhecimento humano como: política, economia e ao contexto empresarial (GRAVE e MENDES, 2001). 1.2 Conceito de estratégia Existem diversos conceitos de estratégia seja no âmbito empresarial, seja no âmbito acadêmico. Parece haver uma utilização indiscriminada do conceito, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e em outros divergentes (MEIRELES e GONÇALVES, 2001). Segundo ANDREWS (1997), estratégia corporativa é um modelo de decisão, que determina os objetivos, propostas ou metas da empresa, as respectivas políticas e normas. Delimita também o âmbito de negócio da empresa, o tipo de organização econômica e

16 16 humana, e a natureza da contribuição econômica e não econômica, que se pretende oferecer aos acionistas, empregados, clientes e comunidade. Para ANSOFF (1977), estratégias são regras de decisão para que a empresa tenha um crescimento ordenado e com lucro. Tais regras de decisão e diretrizes foram definidas como estratégia, ou como o conceito de campo de atuação da empresa (ANSOFF, 1977). De acordo com PORTER (1996, p.64): Estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para obter um mix de valores únicos. Segundo MINTZBERG e LAMPEL (2002), em sua pesquisa histórica sobre a literatura da estratégia, existem dez escolas principais, desde seu início da década de As escolas sobre o pensamento estratégico, dividem-se em: a escola do design, a escola do planejamento, a escola do posicionamento, a escola empreendedora, a escola cognitiva, a escola do aprendizado, a escola do poder, a escola cultural, a escola ambiental e a escola da configuração. As dez escolas caem ainda em três grupamentos. As três primeiras são de natureza prescritivas, preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas. As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e preocupam-se mais com a descrição de como as estratégias são de fato formuladas, do que com a prescrição do comportamento estratégico ideal. O grupo final é composto de apenas uma escola, a escola de configuração, que é uma combinação de todas as outras (MINTZBER, LAMPEL, 2002). Mintzberg apresenta cinco definições de estratégia (os 5 Ps da Estratégia) (MINTZBERG e QUINN, 2001): Como Plano: Tipo de curso de ação, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes); Como Padrão: Padrão em um fluxo de ações, consistência no comportamento; Como Posição: Maneira de colocar a organização no ambiente. Força de mediação ou harmonização; Como Pretexto: Manobra específica com a finalidade de enganar o concorrente ou o competidor. e; Como Perspectica: A estratégia é um conceito, voltada para dentro da organização, uma maneira enraizada de ver o mundo.

17 Estratégia corporativa segundo Kenneth R. Andrews ANDREWS (1997) diferencia estratégia corporativa da estratégia de negócios. Para ele a estratégia corporativa aplica-se a organização como um todo, enquanto a estratégia de negócios define a escolha de produtos/serviços, e mercados. A estratégia de negócios determina a maneira como a empresa irá competir em seu negócio, e como irá posicionar-se perante seus competidores. A estratégia corporativa define em que negócios a empresa irá atuar, de maneira a centralizar recursos a fim de converter competências distintivas em vantagens competitivas. Ambas são o resultado de um processo contínuo da gerência estratégica (ANDREWS, 1997). De acordo com ANDREWS (1997, p. 52): A decisão estratégica que contribui para tal modelo, é aquela que é efetiva por um longo período de tempo, afeta a empresa em diversas maneiras diferentes, e direciona e compromete uma porção significativa de seus recursos aos resultados esperados. O modelo mencionado provavelmente definirá o caráter central e imagem da empresa, a individualidade que ela terá para seus membros e público em geral, e a posição que ela ocupará em seu segmento e mercado (ANDREWS, 1997). Segundo ANDREWS (1997, p. 53): Alguns aspectos de tal modelo de decisão podem tornar-se corporativamente estabelecidos imutáveis por longos períodos de tempo, como o comprometimento com a qualidade, ou alta tecnologia, ou certas matérias-primas, ou boas condições de trabalho. Outros aspectos da estratégia devem mudar de acordo ou antes das mudanças mundiais, como linha de produtos, processo industrial, ou práticas de merchandising. Estratégia corporativa é um processo organizacional inseparável da estrutura, costumes e cultura da empresa. O processo de formulação de estratégia divide-se em identificar oportunidades e fraquezas no ambiente da empresa, e relacionar os riscos às alternativas (ANDREWS, 1997). O processo de decisão estratégica, em caso de operações complexas, pode ser organizado para providenciar regras apropriadas de descentralização e controle. Segundo ANDREWS (1997, p.54):

18 18 Quando a variedade do que deve ser conhecido não pode ser reduzido por uma estratégia direcionada pela capacidade de uma mente singular, e quando a extensão de atividades da empresa é de muitas indústrias e tecnologias, os problemas em formular estratégias coerentes começam a sair de controle. Então a estratégia deve tornar-se um processo administrado, preferencialmente à decisão do chefe executivo e seus associados imediatos. As forças de uma empresa constituem recursos para crescimento e diversificação, através, primariamente, da experiência em produzir e vender um produto, ou prestar um serviço. Para identificar as forças geradas pelos produtos de uma organização, que podem se transformar em novas oportunidades, deve-se examinar a linha de produtos corrente da empresa, definindo suas funções nos respectivos mercados (ANDREWS, 1997). Uma estratégia centralizada em um objetivo pode desenvolver capacidades a serem aplicadas a diversos fins. Além disso, a maneira pela qual cada empresa combina competências, recursos organizacionais, e valores é única (ANDREWS, 1997). Segundo ANDREWS (1997) deve-se associar as oportunidades externas às competências distintas da organização. Tal associação pode ser ilustrada por um diagrama que associa oportunidades e recursos que resultam na estratégia econômica da empresa:

19 19 CONDIÇÕES AMBIENTAIS E TENDÊNCIAS Econômica Técnica Física Política Social Comunidade Nação Mundo COMPETÊNCIAS DISTINTAS Capacidade: Financeira Gerencial Funcional Organizacional Reputação História OPORTUNIDADES E RISCOS Identificação Questionamento Acesso ao risco Consideração de todas as combinações Avaliação para determinar a melhor combinação de oportunidades e recursos RECURSOS CORPORATIVOS Extensão ou restrição de oportunidades Identificação das forças e fraquezas Programas de incremento da capacidade Figura 1: Diagrama de associação entre oportunidades e recursos Estratégia Econômica Fonte: Adaptado de ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: FOSS, N.J. Resources Firms And Strategies. Ed. Oxford Management Readers, 1997.p. 58. De acordo com GHEMAWAT (2000 p.19), Kenneth Andrews combinou a competência distintiva (forças e fraquezas) com as oportunidades e ameaças que uma empresa enfrentava no mercado: Kenneth Andrews combinou esses elementos de uma forma que enfatizava que competências ou recursos precisavam se igualar às necessidades ambientais para ter valor.

20 20 MINTZBER e QUINN (2001, p.58) destacam algumas premissas básicas da obra de Andrews: À medida que você ler o livro de Andrews, uma série de premissas básicas se tornará de pronto evidente. Entre estas estão: a distinção clara que é feita entre formulação de estratégia e implementação de estratégia (na realidade entre pensar e agir); a crença de que a estratégia (ou, pelo menos, a intenção estratégica) deve ser mais explícita; a idéia de que a estrutura deve seguir a estratégia (em outras palavras, ser desenvolvida de acordo com ela) e a pressuposição de que a estratégia emana da liderança formal da organização Decisões estratégicas segundo H. Igor Ansoff As principais categorias de decisões de uma empresa dividem-se em: decisões operacionais, decisões administrativas e decisões estratégicas. Segundo ANSOFF (1977, p.4,): As decisões estratégicas preocupam-se principalmente com problemas externos, e nãointernos da empresa, e especificamente com a escolha do composto de produtos a ser fabricado pela empresa e dos mercados em que serão vendidos. Ainda segundo ANSOFF (1977, p.11): O produto final das decisões estratégicas é enganadoramente simples; uma combinação de produtos e mercados é escolhida para a empresa. Conforme observado por SOUZA (1999), apud Ansoff: O processo de reconhecimento da empresa, segundo ANSOFF (1977) pode ser conseguido analisando-se sua posição em termos do conjunto produto e mercado. ANSOFF (1977, p.20) apresenta um Delineamento do Método de Busca Adaptativa para a Formulação de Estratégias, a ser aplicado à formulação da estratégia de uma empresa em termos de produtos e mercados, cujas características principais são: Procedimento em cascata para refinação das regras de decisão; feedback entre os degraus da cascata ; redução dos hiatos em cada estágio, e; adaptação dos objetivos e da avaliação feita no momento inicial. A visão esquemática proposta por ANSOFF (1965, p.23), está apresentada na figura a seguir:

21 21 Avaliação interna da empresa Estratégia de expansão Componentes da estratégia Formulação de objetivos, escolha de metas Decisão de diversificar ou não Avaliação de oportunidades externas Estratégia de diversificação Componentes da estratégia Regras de decisão para busca e avaliação Figura 2: Decisões no Processo de Formulação de Estratégia Fonte: Adaptado de ANSOFF, H.I. Estratégia Empresarial. Ed. McGraw-Hill do Brasil, Ltda, 1977, do original Corporate Strategy. Ed McGraw-Hill Inc, Os objetivos da empresa devem ser explicitados, por serem instrumentos de múltiplas finalidades na avaliação de desempenho, no controle, na coordenação, bem como em todas as fases do processo decisório (ANSOFF, 1977). Segundo ANSOFF (1977, p.32): Objetivos são regras de decisão que habilitam a administração a orientar e medir o desempenho da empresa no sentido da consecução dos seus propósitos. O campo de atuação da empresa e o elo comum são outros importantes conceitos apresentados por Ansoff. Segundo SOUZA (1999), apud Ansoff: O elo comum estabelece uma relação entre produtos e mercados, presentes e futuros, que permite a estranhos perceber em qual direção a empresa está avançando e dá orientação à sua própria administração. Outra definição para o elo comum é a de um vetor de crescimento, indicando a direção em que a empresa está andando em relação a sua postura corrente em termos de produtos e mercados (ANSOFF, 1977). Segundo ANSOFF (1977), tal vetor pode ser ilustrado por meio de uma matriz. Tal matriz será discutida posteriormente, no tópico sobre ferramentas estratégicas. Para ANSOFF (1977, p.88), a descrição de campo de atuação da empresa:... deve englobar um amplo conjunto de ramificações naturais da posição da empresa em termos de produtos e mercados, resultantes de alguma característica fundamental do ramo em que presentemente opera..

22 22 A mudança de estratégia representa um realinhamento do conjunto de produtos e mercados da empresa, o que não necessariamente significa diversificação. Os motivos que levam a diversificação, segundo ANSOFF (1977) são: Os objetivos da empresa não podem mais ser atingidos; Busca de maior rentabilidade, e ; Quando as informações disponíveis sobre diversificação não forem suficientemente confiáveis. As alternativas de diversificação dividem-se em: diversificação horizontal, integração vertical, diversificação concêntrica e formação de conglomerados (ANSOFF, 1977). A diversificação horizontal representa manobras dentro do ambiente econômico da empresa. Os ramos de atividade que oferecem oportunidades horizontais não se destacarão em termos de flexibilidade. O elo comum presente neste tipo de diversificação é encontrado na sinergia de marketing, já que a empresa continua a vender pelos mesmos canais já estabelecidos (ANSOFF 1977). A integração vertical é mais sensível ainda à instabilidade, devido ao aumento da dependência da empresa em relação a um dado segmento. Segundo ANSOFF (1977, p.113): A sinergia será bastante grande se a tecnologia for de natureza semelhante, mas na verdade poderá ser muito pequena, ou até mesmo negativa. Isto acontecerá porque as práticas administrativas e a tecnologia de fabricação de peças ou materiais, para os produtos atuais, serão muito diferentes das que a empresa possuir. Assim tanto a diversificação horizontal, quanto a integração vertical oferecem possibilidades limitadas para os objetivos da empresa. A flexibilidade e a estabilidade tornam-se muito restritas em ambos tipos de diversificação, que contribuem a outros objetivos, somente se a empresa estiver em crescimento (ANSOFF, 1977). A diversificação concêntrica possui um elo comum com a empresa através da área de marketing, da tecnologia, ou de ambas. Já a formação de conglomerados não possui qualquer elo comum. Ambas podem permitir a consecução de todos os objetivos da empresa, entretanto a estratégia concêntrica geralmente será mais rentável e menos arriscada (ANSOFF, 1977).

23 Estratégias competitivas segundo Michael E. Porter Em seu artigo de 1996 What is Strategy?, Porter diferencia eficiência operacional de estratégia, e afirma que o posicionamento estratégico surge de três fontes distintas: baseado na produção de um vasto conjunto de produtos ou serviços (variedade), no atendimento às necessidades de um segmento específico de consumidores (necessidade), e na segmentação de clientes (acesso). Segundo PORTER (1996, p.68): Uma posição estratégica sustentável requer tradeoffs.. Os trade-offs determinam a necessidade de escolha e limitam aquilo que a empresa oferece. Evitam a imitação e o reposicionamento dos concorrentes. Porter considera quatro fatores básicos que determinam os limites da empresa: pontos fortes e fracos, valores pessoais da organização, ameaças e oportunidades da indústria, e a expectativa da sociedade. (SOUZA, 1999). Em seu trabalho sobre a análise estrutural de indústrias, Porter identifica cinco forças competitivas: ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes (PORTER, 1986):

24 24 Figura 3 As cinco forças competitivas de Porter Fonte: Segundo GHEMAWAT (2000), a estrutura de cinco forças preconizada por Porter, procurava relacionar a lucratividade média dos participantes de um dado setor às cinco forças competitivas. Para BETHLEM (2001), as cinco forças competitivas determinam a atratividade de um ramo de negócios, as características da competição dentro dele e suas causas. Para enfrentar tais forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enforque. A liderança no custo total, tornou-se popular nos anos 70, devido ao conceito da curva de experiência, e visa atingir a liderança no custo total, através da adoção de políticas funcionais orientadas para este objetivo (PORTER, 1986).

25 25 Figura 4 Estratégias genéricas de Porter Fonte: A diferenciação consiste em criar algo considerado único no âmbito de toda a indústria (PORTER, 1986, p.51). Os métodos podem basear-se no projeto ou imagem da marca, na tecnologia, em peculiaridades, em serviços sob encomenda, na rede de fornecedores ou em torno de várias dimensões (PORTER, 1986). A estratégica genérica do enfoque objetiva centralizar as atenções em um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico (PORTER, 1986). Segundo PORTER (1986, p.55): As três estratégias genéricas são métodos alternativos viáveis para lidar com as forças competitivas. O contrário da exposição prévia é que a empresa fracassando em desenvolver sua estratégia em ao menos uma das três direções - uma empresa que fica no meio-termo está em uma situação estratégica extremamente pobre.

26 26 De acordo com BETHLEM (2001, p. 240): O conceito de estratégias genéricas se baseia em que a vantagem competitiva é o núcleo de qualquer estratégia, e que para obter vantagem competitiva a empresa terá que fazer uma escolha. Ser tudo para todos é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média. Normalmente, significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva. MINTZBERG e QUINN (2001 p.93) afirmam que as estratégias genéricas de Porter...constituem estratégias para distinguir a essência do negócio.. Para PORTER (1986, p. 61): A estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio de modo a maximizar o valor das características que o distingue de seus concorrentes. Logo, o aspecto central da formulação da estratégia é a análise da concorrência. Os componentes de diagnóstico para tal análise são: as metas futuras da concorrência, a estratégia em curso, as hipóteses do concorrente sobre ele próprio e sobre a indústria, e as suas capacidades (PORTER, 1986). A integração vertical, a grande expansão da capacidade, a entrada e a desativação constituem os tipos importantes de decisão estratégica que ocorrem em uma indústria. De acordo com PORTER (1986, p.278): A integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou outros processo econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. Segundo SOUZA (1999) apud Porter, existem dois níveis de estratégias: a estratégia das unidades de negócio (ou competitivas), e a estratégia corporativa representando a totalidade do grupo empresarial. A estratégia corporativa refere-se a duas questões distintas: que negócio o grupo deve participar e como a matriz deve gerenciar suas unidades de negócios. Estabelece a maneira que a empresa irá competir. CAMARGOS e DIAS (2003), apud Porter, justificam a estratégia corporativa em situações naturais e inevitáveis como a diversificação empresarial, que se ignoradas podem levar ao fracasso a estratégia da organização como um todo. Entretanto, apesar de sua importância, não existem evidências disponíveis satisfatórias, que comprovem o êxito ou fracasso das estratégias corporativas, uma vez que os estudos que abordam essa questão a fazem por meio de análise das fusões e aquisições do mercado acionário. Ainda segundo

27 27 CAMARGOS e DIAS (2003), apud Porter, a forma correta de avaliar as estratégias corporativas seria pelos programas de diversificação. PORTER (1999) identificou quatro conceitos de estratégias corporativas adotadas pelas empresas: gestão de portfólio, reestruturação, transferência de habilidades e compartilhamento de atividades. A gestão de portfólio consiste na diversificação através de aquisições (PORTER, 1999). Segundo CAMARGOS e DIAS (2003), apud Porter, tal estratégia exige uma grande quantidade de informações e disposição para se desfazer rapidamente das unidades de negócios com baixo desempenho. A reestruturação baseia-se na reforma ativa das unidades de negócios, tornando-se essencial o potencial não realizado. Busca empresas ou setores subdesenvolvidos ou ameaçados. Torna-se imprescindível uma equipe com insight para descobrir empresas subavaliadas, e capacidade pra reverter o desempenho da unidade (PORTER, 1999). A transferência de habilidades é a base do conceito de cadeia de valores. Embora cada unidade de negócios tenha uma cadeia de valores própria, o conhecimento sobre como desempenhar as atividades se transfere para elas (PORTER, 1999, p. 151). Segundo PORTER (1999), a transferência de habilidades conduz à vantagem competitiva nas seguintes situações: As atividades envolvidas são suficientemente semelhantes para tornar significativo o compartilhamento da expertise; A transferência de habilidades abrange atividades importantes para a vantagem competitiva, e; As habilidades transferidas representam uma fonte significativa de vantagem competitiva para a unidade receptora. O compartilhamento das atividades da cadeia de valores, entre as unidades de negócios representa uma base poderosa para a estratégia corporativa, acentuando a vantagem competitiva através da redução do custo e do reforço da diferenciação. Entretanto, nem sempre tal compartilhamento gera vantagem competitiva, defrontando a organização com a intensa resistência, até mesmo às possibilidades de compartilhamento benéficas (PORTER, 1999). Segundo PORTER (1999, p. 154): A análise custo-benefício das possíveis oportunidades de compartilhamento são capazes de determinar possíveis sinergias. O compartilhamento reduz os custos se redundar em

28 28 economias de escala, impulsionar a eficiência na utilização dos recursos ou ajudar a empresa a se deslocar com maior rapidez na curva de aprendizagem O processo da estratégia segundo Henry Mintzberg Para MINTZBERG, LAMPEL e AHSLTRAND (2000) uma organização pode ser descrita em algum tipo de configuração estável, em um dado período de tempo, adotando uma determinada estrutura adequado a um certo contexto. Segundo Mintzberg (MINTZBERG e QUINN, 2001), as famílias de estratégias podem ser divididas em cinco grupos: Localizando a essência do negócio; Distinguindo a essência do negócio; Desenvolvendo a essência do negócio; Estendendo a essência do negócio, e ; Reconfigurando a essência do negócio. As estratégias de localização, segundo Mintzberg (MINTZBER e QUINN, 2001) são descritas de acordo com o estágio do negócio: Estratégias de negócios de corrente ascendente: Os negócios de corrente ascendente operam junto às matérias-primas. Estratégias de negócios de corrente média: Organizações que se situam atraindo diversos imputs com um único processo de produção do qual flui o produto para uma série de usuários. Estratégias de negócios de corrente descendente: Grande variedade de entradas convergem para um estreito funil. Para Mintzberg, uma organização se distingue em um mercado competitivo ao diferenciar suas ofertas de alguma forma. Logo a diferenciação é utilizada para identificar a essência do negócio (MINTZBERG e QUINN, 2001). Segundo Mintzberg, uma organização pode diferenciar suas ofertas através da diferenciação de preço, de imagem, de suporte, de qualidade, de design e da não diferenciação (MINTZBERG e QUINN, 2001). Outra dimensão para distinguir a essência do negócio se faz pelo escopo dos produtos e pelos serviços oferecidos, sendo o mesmo movido pela demanda.

29 29 Segundo MINTZBERG e QUINN (2001, p.95): A diferenciação, ao se concentrar no produto oferecido, adota a perspectiva do cliente, existindo somente quando essa pessoa percebe alguma característica do produto que agrega valor. E o escopo, ao enfocar o mercado atendido, adota a perspectiva do produtor, existindo somente na mente coletiva da organização em termos de como difunde e desagrega seus mercados (em outras palavras, o que os especialistas de marketing chamam de segmentação). Para Mintzberg (MINTZBERG e QUINN, 2001) as estratégias de escopo dividem-se em: Estratégia de não segmentação: A organização tenta captar uma grande parcela do mercado com uma configuração básica do produto. Ex: Modelo T da Ford, bom para todos. Estratégia de segmentação: Possibilidades de segmentação ilimitadas, desde uma simples estratégia de segmentação por tamanho (P, M, ou G), até uma estratégia que visa atender a todos os segmentos como as lojas de departamentos. Estratégia de nichos: Enfoca um único segmento. Ex: Fábrica de canoas na fabricação de modelos de corrida. Estratégia personalizada: Limite final da segmentação, correspondendo a desagregação do mercado a ponto de cada cliente constituir-se em um único segmento. Compartilhando a visão de Ansoff, para Mintzberg uma organização pode aperfeiçoar seu negócios, desenvolvendo produtos dentro de sua estrutura (desenvolvimento de produtos), desenvolvendo seu mercado via novos segmentos, novos canais ou novas áreas geográficas (desenvolvimento de mercado e diversificação) ou pode empurrar os mesmos produtos de maneira mais vigorosa para os mesmos mercados (penetração de mercado) (MINTZBERG e QUINN, 2001). Segundo Mintzberg (MINTZBER e QUINN, 2001), as estratégias de natureza genérica servem para estender a essência do negócio. Tais estratégias dividem-se em : estratégias de cadeia integrada, estratégias de diversificação, estratégias de entrada e controle, estratégias combinadas de integração e diversificação e estratégias de retirada. Em estratégias de cadeia integrada, segundo MINTZBERG e QUINN (2001,p. 327):

30 30 A organização pode estender suas cadeias de operações fluxo abaixo ou fluxo acima, incorporando em suas operações as atividades de seus clientes na ponta de entrega ou a de seus fornecedores na ponta do recebimento. A diversificação refere-se à entrada em um negócio que não esteja na mesma cadeia de operações. Poderá estar relacionada a alguma competência ou recurso distinto da essência do negócio (também chamado de diversificação concêntrica); por outro lado, pode ser conhecido também como não relacionado ou diversificação conglomerada. A integração em cadeia, ou diversificação, pode ser obtida por desenvolvimento interno ou por aquisição. Em outras palavras, uma organização pode entrar para um novo negócio ao se desenvolver ou pela compra de uma organização já em operação. Tanto o desenvolvimento interno como a aquisição envolvem propriedade total e controle formal do negócio diversificado. As estratégias que combinam integração em cadeia com diversificação de negócios, às vezes levam as organizações a redes inteiras de novos negócios. Para MINTBERG e QUINN (2001, p. 328): A diversificação de subprodutos envolve liquidar os subprodutos da cadeia operacional em mercados diferentes, como no caso de uma companhia aérea que oferece seus serviços de manutenção a outras companhias aéreas. A diversificação ligada estende a diversificação de subprodutos: uma empresa simplesmente leva a outra, quer seja integrada verticalmente ou diversificada horizontalmente. A organização busca sua cadeia de operações fluxo acima, fluxo abaixo e lateralmente; explora pré-produtos, produtos finais e subprodutos de sua linha essencial de produtos, assim como uns dos outros, terminando com uma rede de negócios... A diversificação cristalina leva a estratégia de diversificação ligada ao limite, de modo que se torna difícil distinguir integração da diversificação, as atividades essenciais das periféricas, e os negócios relacionados dos pouco relacionados (MINTZBERG e QUINN, 2001). Há ainda as estratégias de abandono, liquidação ou desativação de negócios, denominadas por Mintzberg como estratégias de retirada (MINTZBERG e QUINN, 2001). Mintzberg identifica três estratégias básicas de reconcepção: estratégias de redefinição, estratégias de recombinação e estratégias de mudança do negócio essencial (MINTZBERG e QUINN, 2001). Um negócio pode ser definido pela função que executa, pelo mercado a que atende e pelo produto que produz. Logo pode-se reconceber um negócio pela redefinição dos conceitos de como o negócio é conduzido (MINTZBERG e QUINN, 2001).

31 31 Estratégias de recombinação de negócios representam esforços para recombinar negócios diferentes de alguma forma, até o limite de reconceber vários negócios em um só (MINTZBERG e QUINN, 2001). As estratégias de mudança do negócio essencial podem ocorrer à medida que acontecem mudanças na posição estratégica, seja na cadeia operacional, em funções dominantes ou um deslocamento para um novo negócio (MINTZBERG e QUINN, 2001). 1.3 Ferramentas de análise estratégica Análise SWOT A Análise SWOT 1 é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma empresa (Wikipédia). Segundo GHEMAVAT (2000, p.19): Nos anos 60, as discussões em classe nas escolas de administração começaram a focalizar a combinação das forças e fraquezas de uma empresa sua competência distintiva com, as oportunidades ou ameaças (ou riscos) que ela enfrentava no mercado. Essa estrutura, que veio a ser conhecida pela sigla SWOT, representava um importante passo adiante ao fazer o pensamento explicitamente competitivo tratar de questões de estratégia. Para WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), o objetivo da análise SWOT é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. A empresa tenta enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos. Ainda segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000, p. 86): A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.. 1 Nota de tradução. SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). No Brasil, usa-se tal sigla para definir: força, fraqueza, oportunidade e ameaça.

32 32 Figura 5 Modelo de análise SWOT Fonte: Matriz Ansoff A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, segundo a Wikipédia, foi apresentada por ANSOFF (1977) como a ilustração do elo comum como vetor de crescimento, como apresentada na figura a seguir:

33 33 Figura 6 Matriz de Produtos e Missões de Ansoff Fonte: Conforme observa GHEMAVAT (2000, p.20): Para que uma empresa mantenha seu foco estratégico, Ansoff sugeriu quatro categorias para se definir a linha comum em sua estratégia de negócios/corporativa. A penetração de mercado representa o crescimento através do aumento da participação relativa da empresa nas suas linhas de produtos e mercados. No desenvolvimento de mercados, a empresa busca novas missões para seus produtos. O desenvolvimento de produtos é o processo pelo qual a empresa cria novos produtos em substituição aos existentes. Na diversificação, tanto os produtos quanto as missões são novos para a empresa. O elo comum pode ser identificado claramente nas três primeiras alternativas, entretanto tratando-se da diversificação, o elo comum é menos evidente (ANSOFF, 1977).

34 Matriz BCG Segundo PORTER (1986), a matriz BCG baseia-se no uso do crescimento da indústria e da parcela de mercado da empresa, relativa ao seu principal concorrente, representando: (1) A posição competitiva da unidade de uma empresa em sua indústria, e; (2) O fluxo de caixa líquido, necessário para operar a unidade. A idéia principal é localizar as diversas unidades, em cada um dos quatros quadrantes, posicionadas em fluxos de caixa essencialmente diferentes. A aplicabilidade do modelo é limitada e depende das seguintes condições, segundo PORTER (1986): Definição apropriada do mercado; A estrutura da indústria deve ser tal, que a parcela de mercado relativa à concorrência seja um bom representante para a posição competitiva e para os custos relativos, o que freqüentemente não é verdadeiro, e; O crescimento do mercado é um bom indicador para o investimento de caixa necessário, embora o fluxo de caixa de penda de uma série de outros fatores. De acordo com GHEMAWAT (2000), a matriz BCG, também conhecida como matriz de crescimento-participação representou o primeiro uso de análise de portfólio. A recomendação básica do BCG 2 era de manter um equilíbrio entre as vacas leiteiras (negócios maduros) e as estrelas, alocando alguns recursos para alimentar os pontos de interrogação (estrelas em potencial). Os abacaxis deveriam ser vendidos. Segundo BETHLEM (2001, p, 260): A originalidade do modelo BCG é que sua visão integrada da empresa estabelece para cada produto um papel específico e analisa esse papel frente aos Portfólios da concorrência, e a partir disso identifica onde estão as oportunidades a aproveitar e onde estão as ameaças que serão resolvidas pela eliminação dos produtos com pouca capacidade de competição. 2 Sigla do Boston Consulting Group, empresa de consultoria em estratégia fundada em 1963.

35 35 Figura 7 Matriz BCG Fonte: Matriz GE/Mckinsey A Matriz GE/McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios (Wikipédia). Segundo REBOUÇAS (1988), tal modelo constitui-se como ferramenta adicional para avaliar e desenvolver o planejamento estratégico de uma empresa, pois oferece condições de detectar novas áreas de oportunidades de negócios e não linhas de produtos especificamente. O modelo de avaliação das possibilidades compreende duas dimensões compostas de três posições alternativas, cada uma delas. As dimensões são: força do negócio (força competitiva) e atratividade da indústria ou setor (atratividade do mercado) (REBOUÇAS, 1988).

36 36 A força competitiva pode ser medida pelas seguintes variáveis, conforme REBOUÇAS (1988): Tamanho da empresa; Taxa de crescimento da empresa; Participação da empresa no setor; Posição no ranking das empresas do setor; Rentabilidade da empresa; Posição e domínio tecnológico; Força/fraquezas; Imagem da empresa; Pessoas, e ; Vantagens competitivas. Já a atratividade do mercado pode ser medida pelas seguintes variáveis conforme REBOUÇAS (1988): Tamanho do mercado; Crescimento de mercado; Estrutura competitiva; Rentabilidade do setor; Regras e maturidade tecnológica; Regras sociais; Regras inerentes aos fatores ambientais, e; Legislação inerente. Para REBOUÇAS (1988, p.243):...a posição do negócio em relação à estratégia de investimentos que será adotada no seu caso específico pode situar-se em três categorias distintas. Os negócios que ocupam posição de média para forte, em termos de atratividade do setor, serão classificados como negócios a investir; aqueles que estão situados num setor industrial com pouca atratividade, e numa posição não muito forte em termos competitivos, possivelmente receberão menos investimentos ou serão excluídos do portfólio e, finalmente, encontra-se a categoria dos negócios intermediários denominados negócios seletivos, os quais deverão ser estudados mais profundamente, pois sua posição exige definição do que se pretende e chances de obtenção de recursos a serem alocados, ou seja, decisão mais pensada em relação à necessidade/desejo de crescimento.

37 37 Figura 8 Matriz GE/Mckinsey Fonte: Matriz_GE.

38 Balanced Scorecard O Balanced Scorecard propõe-se a medir a atuação de uma empresa decorrente de suas estratégias, utilizando-se de quatro perspectivas de medida e em cada uma delas de medidas genéricas. As quatro perspectivas são ligadas à visão e estratégia da empresa (BETHLEM, 2001): Figura 9 Perspectivas do Balanced Scorecard Fonte:

39 39 A proposta inicial do Balanced Scorecard era superar as limitações da gestão baseada apenas em indicadores financeiros (KAPLAN e NORTON, 2001). Através de pesquisas sobre empresas que adotaram com sucesso o Balanced Scorecard, Robert Kaplan e David Norton observaram a atuação de cinco princípios comuns das organizações focalizadas na estratégia: Traduzir a estratégia em termos operacionais; Alinhar a organização estratégica; Transformar a estratégia em tarefa de todos; Converter a estratégia em princípio contínuo, e Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

40 40 2 A INDÚSTRIA DE FRANGOS NO BRASIL A indústria de frangos evoluiu da criação doméstica, utilizando abatedores com plantas rústicas para sistemas produtivos integrados, dotados de frigoríficos com grande capacidade, e processos flexíveis, ágeis e capazes de atender a diferentes segmentos de mercado (SOUZA, 1999). Segundo MARQUES (1994, p:08): A avicultura de corte, tal como a conhecemos atualmente, é uma atividade relativamente recente no Brasil. A partir dos anos 70, a indústria de frangos, antes inexistente em termos de processamento industrial, passou a constituir o principal segmento da indústria de carnes, em função da instalação de grandes empresas oligopolizadas e integradoras (RIZZI, 1999). De acordo com RIZZI (1999, p. 2): Importando tecnologia de processo, as empresas não só passaram a integrar verticalmente a produção das atividades complementares ao abate, como também desenvolveram um esquema contratual na criação das aves junto aos produtores agrícolas. Da adaptação da tecnologia de integração de aviários por abatedouros industriais, passando pela importação de pintos avós por via aérea para chegar aos aviários totalmente automatizados dos dias de hoje passaram-se cerca de 40 anos (JUNIOR, PAULA, ORMOND e BRAGA, 2007). Incorporaram-se ao setor, além de novas empresas comerciais que antes trabalhavam apenas no abate de suínos ou bovinos, cooperativas de produtores agropecuários, empresas que atuavam somente no processamento de grãos, como também toda gama de fornecedores de equipamentos, material genético, medicamentos, insumos destinados à nutrição, embalagens, máquinas industriais, sem esquecer das universidades, empresas de pesquisa e de órgãos governamentais ligados à sanidade animal e dos alimentos (JUNIOR, PAULA, ORMOND e BRAGA, 2007). 2.1 O sistema agroindustrial O mercado globalizado impõe às empresas internacionalizadas, o atendimento das diferentes necessidades exigidas pelos consumidores de diversos países, gerando infinitas

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