PANORAMA DE MODELOS DE ESTOQUES E PROGRAMAS DE ABASTECIMENTO VOLTADOS PARA O VAREJO SUPERMERCADISTA

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de PANORAMA DE MODELOS DE ESTOQUES E PROGRAMAS DE ABASTECIMENTO VOLTADOS PARA O VAREJO SUPERMERCADISTA Luiz Gustavo Chaves de Toledo (UNESP) lgctoledo@yahoo.com.br Jair Wagner de Souza Manfrinato (UNESP) jwsouza@feb.unesp.br João Carlos Tascin (UNESP) jtascin@yahoo.com.br A crescente competição no setor de varejo supermercadista nas últimas duas décadas tem forçado as empresas do setor a buscarem soluções na sua gestão que possibilitem diminuir os custos de suas operações ao mesmo tempo em que não podem dimiinuir o nível de serviço oferecido aos seus clientes. A evolução da tecnologia da informação e os programas de reposição rápida voltados ao varejo proporcionaram oportunidades de agregar valor e, também, diminuição dos custos de estoques ao longo da cadeia de suprimentos. Isso trouxe condições para as empresas melhorarem sua gestão e, como conseqüência, melhor desempenho operacional, com o foco voltado para o maior fator de custo na operação, os estoques. Realizar a gestão dos estoques, com uso de ferramentas que balizem a tomada de decisão, com o objetivo de redução do custo total dos estoques é uma oportunidade para melhorar as margens operacionais, pelo fato do estoque, ou custo da mercadoria vendida (CMV), responder por 80% dos custos operacionais. Esse artigo demonstra, em um estudo descritivo, como se encontra o ambiente da gestão com foco nos estoques pelo setor varejista supermercadista nos dias de hoje. Palavras-chaves: Gestão de estoques, Cadeia de Suprimentos, Varejo

2 1.Introdução 1.1 Evolução da Gestão no Varejo O Varejo Supermercadista no Brasil passou por grandes mudanças nos últimos 20 anos. Na década de 80 ainda era comum o uso de blocos de notas para anotar as compras, havia as famosas máquinas remarcadoras de preços e o controle dos estoques era feito de forma visual, o que tornava sua manutenção um pesadelo e seus resultados imprecisos. Nesta mesma época, a falta de maior controle sobre os estoques era compensada pelo ambiente econômico que o país atravessava, pois a economia apresentava uma inflação em torno de 20% ao mês, chegando até 80%. Era vantajoso fazer compras de grandes volumes de mercadorias, aumentando os estoques, pois, com o aumento dos preços ao longo do período em que as mercadorias eram vendidas compensava os erros causados pela falta de informação dos estoques. A estabilização econômica do país, com o plano Real, em 1994, trouxe consigo grandes desafios às empresas, pois com os preços dos produtos estáveis, não era mais possível ganhos com a compra de estoques maiores que a demanda, pois neste caso os lucros gerados pela inflação dos preços agora se transformaram em capital imobilizado. As empresas perceberam que para poderem competir no novo ambiente de estabilidade, teriam de afinar a sua gestão, buscando a redução de seus custos com a conseqüente diminuição dos estoques, sem que isso afetasse o serviço prestado aos clientes. Também nesta época, entre o final da década de 80 e início da década de 90, o setor se beneficiou de grandes avanços tecnológicos que trouxeram facilidades de controle e uso das informações. No caso do código de barras, ele proporcionou condições de ter informações confiáveis sobre os estoques. O fato de poder identificar os produtos por meio de leitores óticos e o uso de código exclusivo para cada produto, incluindo suas variações, excluiu a necessidade de ter funcionários que conhecessem as características físicas dos produtos e de ter controles visuais. O avanço da tecnologia da informação (TI) proporcionou condições ter informações sobre estoques em tempo real, observando a movimentação dos produtos desde a entrada dos produtos, quando do recebimento, até sua saída, quando o produto era vendido, dando baixa no sistema. A estabilidade da economia também atraiu ao mercado nacional alguns dos maiores grupos varejistas mundiais, ávidos em aproveitar o potencial de crescimento do setor no país. Esse movimento teve reflexo na participação das empresas no setor. Houve uma corrida dos maiores grupos varejistas por aquisições de empresas do setor. Na década de 80, a participação dos 20 maiores varejistas supermercadistas era de 20%, e em 2008 esses 20 maiores tinham 66% de participação no mercado. Esse ambiente, altamente concorrido e no qual as margens de lucros são apertadas, situando em torno de 2%, força as empresas cada vez mais buscar a redução de seus custos e melhorarem sua gestão, principalmente sobre os estoques, pois em operações de comércio, como no varejo, ele representa de 75% a 80% dos custos operacionais (KUEHNE, 2002). Por isso, quanto melhor for sua gestão, de forma econômica e planejada, melhor será a eficiência em termos de custos em uma empresa varejista. Os estoques são decisivos em empresas varejistas, pois a disponibilidade terá impacto no nível de serviço e na confiabilidade dos clientes. Mas como os estoques têm alto valor 2

3 econômico, a empresa deve determinar o nível adequado dos estoques, a política de compras e as condições de ressuprimentos para manter em equilíbrio seus investimentos. 1.2 Gestão de estoques Durante muito tempo a política das empresas em relação aos estoques era possuir um volume superior à demanda que seu mercado exigia, assegurando, assim, riscos menores de não haver produtos disponíveis e para manter um bom nível de serviços. Essa visão trouxe muitos problemas para empresas varejistas. Parente (2000) ilustra o problema do desbalanceamento dos estoques: No Brasil, as distorções provocadas por décadas de inflação ajudaram a desenvolver práticas de compras que geram grandes desbalanceamentos de estoques excessos de estoques em muitos produtos e faltas em muitos outros. Com base nos estudos de Willian Conway, o desbalanceamento de estoques, tanto os excessos como as faltas, devem ser encarados como desperdícios que devem ser eliminados. Tanto os excessos quantos as faltas devem ser encarados como desperdícios que precisam ser eliminados. A gestão de estoques é uma das áreas varejistas onde se encontram enormes desperdícios, que podem ser classificados em dois tipos: Desperdício de capital constituído de todo o volume de estoque excessivo, acima dos níveis razoáveis dos estoques de segurança. A maioria das empresas varejistas brasileiras apresenta um grande percentual de desperdício de capital em seus atuais níveis de estoque. Desperdício de vendas constituído dos itens que compõem o mix de produtos, mas que estão em falta nas lojas. As faltas de produtos consistem em fonte de insatisfação de clientes e de enorme desperdício de vendas. O varejista deve mudar seu atual paradigma de tolerância às faltas e passar a encarar essa situação como uma causa de perda de clientes. Um produto que está em falta deve ser visto como um convite do varejista para que o consumidor faça compras na concorrência. Com base na experiência do autor, ainda é comum encontrar índices de falta acima de 15% entre os varejistas brasileiros. Hoje os estoques são vistos como ativos que imobilizam recursos, quando se mantêm estoques além da demanda necessária. Por isso, quanto menores forem as necessidades de estoques ou quanto menores forem os custos de capital investidos em estoques para atender às necessidades de demanda da empresa, melhor será seu desempenho operacional. Moura (2004) cita a importância dos estoques, sendo ele fundamental para o funcionamento da empresa, pois as operações são movimentadas por ele e contribuem para a satisfação do cliente. Moura (2004) define estoque como um conjunto de bens armazenados, com características próprias, e que atende às necessidades da empresa. Eles podem ser relacionados às necessidades de funcionamento da empresa, como material de escritórios, para fins administrativos, materiais usados na manutenção, ligados ao funcionamento de maquinário e matérias-primas e/ou produtos acabados, estes relacionados às atividades comerciais ou 3

4 produtivas. De acordo com Moura (2004), para gerir com eficiência os estoques de uma organização, é necessário conhecer o capital investido, a disponibilidade do estoque existente, o custo incorrido e a demanda pelos produtos (consumo). Pelo fato de ter valor econômico, ou seja, é um custo, que enquanto não for vendido, a organização não terá o retorno sobre o investimento feito. Segundo Viana (2006) ao mesmo tempo, este recurso poderia ser mais bem aplicado em outro segmento da empresa, motivo pelo qual o gerenciamento deve projetar níveis adequados, objetivando manter o equilíbrio entre estoque e consumo. Kuehne (2002) cita que como objetivo principal da gestão de estoques manter o equilíbrio em relação ao nível econômico ótimo dos investimentos, e isto é obtido mantendo estoques mínimos, sem que isto acarrete riscos de não tê-los em quantidades suficientes para manter o equilíbrio entre a disponibilidade e o consumo. Em empresas varejistas, como as redes de venda de eletrodomésticos e alimentos (autoserviço), que são operações de comércio, os estoques representam de 70 a 85% dos custos, em média (KUEHNE, 2002). Os ganhos serão retirados da diferença do preço de custo de aquisição dos produtos dos preços de venda aos clientes finais. Por causa do alto impacto dos estoques em seus custos, qualquer redução por uma gestão econômica destes tem grande impacto na margem de lucro. Segundo Slack (1999), uma redução de 5% nos custos de estoques nestas operações representa um aumento nos lucros de 40%. Isso se torna mais significativo pelo fato de que a margem histórica do setor se situa em torno de 2%, sendo que em 2008 ela foi de 1,75% (SUPERHIPER, 2009). Outro ponto importante da gestão dos estoques no varejo diz respeito às falhas de abastecimento geradas pela não-disponibilidade de entrega dos produtos pelos fornecedores. Comumente a falta de um produto no varejo é conhecida como ruptura, que pode ser externa, quando o produto em falta não está nas dependências da empresa, ou interna, quando este produto está nas dependências da empresa, mas não ao alcance do cliente. De acordo com pesquisa da ECRBrasil (2007) as rupturas nas região sudeste representam 9% dos produtos do varejo supermercadista. Esses 9% perdidos não representam perdas somente ao varejo, como em toda a cadeia de abastecimento que o setor irá perder. Levando em conta que em 2008 foram vendidos 158 bilhões de reais no auto-serviço no Brasil, as falhas de suprimento representaram 14,22 bilhões em perdas por falta de produtos, que corresponde a 9%, segundo a mesma pesquisa. A mesma pesquisa mostrou que as falhas internas, ou seja, rupturas de produtos que estão dentro da empresa, são de 21%. Neste caso, as falhas geram perdas de quase 3 bilhões, ou 1,9% do total de vendas do setor em O varejo também é caracterizado como o último agente da cadeia de abastecimento e que tem contato direto com o cliente final dos produtos. Ele interage com os outros agentes, pois é a resposta da demanda de suas vendas que repercutirá nas operações desses agentes intermediários, seja distribuidor, atacadista, fábrica ou fornecedor de matéria-prima. No caso de empresas varejistas, os produtos acabados representam quase a totalidade dos estoques, excetuando os estoques de uso da empresa. O mix de produtos costuma ser alto. No caso do alto-serviço, onde 91,6% do mercado pertence ao varejo supermercadista, em loja de supermercado de médio porte, esse mix se situa entre 15 a 25 mil itens, e em hipermercados o números de itens chega a 50 mil, de acordo com a ECRBrasil (2007). Nestes tipos de operações, é fator primordial a disponibilidade dos produtos ao cliente. Se o cliente não encontra 20% dos itens de sua lista de compras, ele buscará os produtos em outra empresa. Por isso, o custo de falta nessas operações em muito alto. A evolução do gerenciamento da cadeia de suprimentos está trazendo benefícios para o setor. 4

5 Durante um longo tempo os benefícios do SCM (Supply Chain Management) ficaram restritos à indústria. A relação entre varejistas e fornecedores sempre foi, historicamente, uma relação complicada. De acordo com Taylor (2005), antigamente, os estoques dos varejistas eram gerenciados por proprietários de lojas independentes, sem uso de ferramentas para planejar o reabastecimento e prever sua demanda de vendas. O varejo é, também, o ponto de gerenciamento mais difícil da cadeia, pois é o primeiro a sentir o impacto de mudanças na preferência dos clientes e também o mais visível. Quando um consumidor procura o produto e não o encontra, mesmo a mais perfeita seqüência de operações de suprimento se transforma em um fracasso (TAYLOR, 2005). Um dos primeiros movimentos visando à melhoria dos processos de estoques na cadeia de varejo surgiu nos EUA nos anos 80. O Quick Response QR ou programa de Resposta Rápida foi uma iniciativa ligada ao varejo de vestuário (PARENTE, 2000). Combinava técnicas de JIT Just in Time com o monitoramento dos níveis de estoques em tempo real. Os dados de vendas eram automaticamente registrados e enviados em seguida aos fabricantes utilizando o EDI (Eletrônica Data Interchange intercâmbio eletrônico de Dados). Os fabricantes, com os dados sobre os estoques, providenciavam as entregas, que passaram a serem feitas numa rotatividade maior, diretamente nas lojas. No final da década de 80, foi lançada a extensão do programa, chamada de Reposição Contínua, ou CR (Continuous Replenishiment). Desta vez, o programa incorporou o uso do VMI (Vendor-Managed Inventory) ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor. Neste caso, o fabricante tinha acesso ao registro atualizado do varejista e facilitava a visualização das mudanças na demanda dos consumidores. De acordo com Taylor (2004), essa condição funcionava como um contrato permanente de compras. Também houve melhorias na agilidade dos pedidos, pois não havia necessidade de colocar ordens de compras individuais, gerando reduções dos custos entre as partes. Em 1993 foi lançada a versão de reposição continuada voltada para o mercado de gêneros alimentícios, denominada Resposta Eficiente ao Consumidor, mais conhecida com ECR, de Efficient Consumer Response. Segundo Taylor (2004), a principal contribuição do ECR foi a incorporação do Gerenciamento de Categorias, que organiza as atividades de promoção e reabastecimento por grupos de produtos tidos pelos consumidores como mais ou menos equivalentes na satisfação de suas necessidades. O programa também usa o conceito de custeio baseado em atividades (Activity-Based Costing - ABC) para determinar a lucratividade de cada categoria de produtos. O mais novo programa voltado para o abastecimento do varejo é o Planejamento, Previsão e Reposição Colaborativa (Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment CPFR), que é uma iniciativa que envolve fabricantes, distribuidores e varejistas. Segundo Taylor (2004), a diferença dele em relação aos anteriores é o uso da internet para conectar os setores envolvidos. Embora não seja uma extensão dos programas anteriores, ele usa grande parte das experiências adquiridas. O fato de usar a internet permite centralizar as informações em servidores específicos. Neste programa os envolvidos têm acesso às informações dos parceiros, o que acaba sendo um empecilho, de parte cultural, pois a relação entre estes parceiros, conforme já citado, sempre foi, historicamente complicada. Como é um programa recente, ainda não foi possível avaliar toda eficácia e amplitude que ele pode atingir. Todas essas mudanças ainda são novidades para a maioria das empresas do setor. É comum encontrar situações onde surgem conflitos pela mudança de padrões e uso de ferramentas matemáticas e estatísticas, entre a área de compras e a logística (SUPERVAREJO, 2008). 5

6 2. Modelos de estoques Moura (2004) descreve os modelos de gestão de estoques como o modelo de Ponto de Pedido de Reposição (PPR) que responde a pergunta de quando pedir. Este modelo considera a necessidade de se ter estoques para suprir as demandas da empresa durante o período que o fornecedor irá repor os produtos necessários, desde a colocação do pedido até o momento da entrega. O ponto principal é ter a média de tempo necessário para o ressuprimento de produtos para o nível de serviço desejado. Os pedidos são feitos quando o estoque chegar ao ponto de reposição (PR). Por isso ele não tem data fixa para as encomendas junto aos fornecedores Outro modelo seria o Intervalo fixo de reposição, no qual se emitem pedidos de reposição em intervalos sem variação, pré-determinados, como pedidos semanais, mensais, quinzenais. Este modelo irá considerar quanto deve ser pedido até o próximo pedido. Também se considera o tempo de ressuprimento pelo fornecedor para determinar o estoque adequado de segurança durante o intervalo fixo. A diferença em relação ao modelo anterior é que existe uma data fixa para os pedidos, os quais serão dimensionados de acordo com o nível de estoque no dia do pedido, adequando a quantidade para suportar a demanda até o próximo pedido. Moura (2004) cita que este é o modelo mais usado pelo comércio varejista, pois podem monitorar seus níveis de estoques periodicamente, sem necessitar de paradas para inventário. Em alguns casos a política dos fornecedores incentiva o uso desse modelo, o que pode ajudar a diminuir o custo para o varejo, pelo fato de poder agrupar os itens de um mesmo fornecedor em um mesmo pedido, o que diminui o custo do frete. Uma ferramenta que pode contribuir para o controle dos custos de estoques é o modelo de lote econômico de compras, pois ele determina a quantidade a ser pedida de cada produto que minimiza os custos totais, considerando os custos de pedir e os custos de armazenagem dos itens no estoque. Por isso, realizar simulações com seu uso pode determinar qual é a melhor decisão a respeito. (WANKE, 2003) 3. Localização dos estoques A decisão sobre localizar os estoques em uma operação varejista pode otimizar os custos de manutenção estoques e também abre oportunidades de ganhos logísticos, principalmente na questão dos custos de ressuprimento dos produtos, pois o custo de frete varia se a entrega for realizada em um local ou em vários locais, sendo estes em um CD (Centro de Distribuição) ou nas lojas, respectivamente. Wanke (2003) cita quatro características que devem ser observadas na questão sobre o grau de centralização de produtos acabados em uma cadeia de suprimentos: Giro do produto: quanto maior, maior a tendência a descentralização por diversos centros de distribuição, pois menores são os riscos associados à perecibilidade e à obsoslecência. Deve ser observado que produtos com elevado giro absorvem parcela menor dos custos fixos de armazenagem, comparativamente aos produtos de giro mais baixo; Tempo de atendimento: quanto maior o tempo de atendimento desde a colocação do pedido até o recebimento pelo cliente final, maior a tendência a descentralização dos estoques de produtos acabados, com vistas a um atendimento mais rápido. As empresas devem avaliar, em termos incrementais, se a redução dos custos de oportunidade de manter estoques em trânsito mais do que compensam a abertura de um novo centro de distribuição; 6

7 Nível de serviço: quanto maior, maior a tendência a localizar os produtos próximos ao cliente final. Custos unitários de aquisição: quanto maiores, maior a tendência a centralização. Isso porque produtos com elevado custo de aquisição implicam elevados custos de oportunidade de manter estoques, os quais podem se tornar proibitivos quando há descentralização dos mesmos; Um ponto importante na questão da centralização dos estoques é o nível de serviço, pois para o varejo o custo da falta do produto é muito grande, pois ele irá afetar a confiabilidade da operação aos clientes. O mesmo autor cita que se por um lado o custo da venda perdida é extremamente elevado, por outro lado um grande volume de produto é liquidado através de promoções para estimular a demanda. Segundo as revistas especializadas ligadas ao setor, como a Supervarejo e a Superhiper, várias empresas estão investindo em centrais de distribuição, como forma de reduzir custos. Algumas dessas operações já operam há vários anos, como é o caso do Pão de Açúcar, que opera um centro de distribuição em Cajamar, SP a mais de 20 anos, (PARENTE, 2000), como também redes menores como a Coop (SUPERHIPER, 2009), a Bretãs (GÔNDOLA, 2008) e outras redes menores também estão investindo neste tipo de operação (SUPERVAREJO, 2008). Outra tendência do setor é crescimento do formato de lojas de bairro, menores, e que apresentam oportunidades de redução dos custos operacionais, pelo fato de não terem grandes áreas de depósito, sendo os produtos de alto giro abastecidos pela logística da própria rede, liberando a maior área possível para vendas (SUPERHIPER, 2009). 4. Características do mix de varejo supermercadista Em um supermercado são comercializados itens dos mais diversos. Em sua grande maioria, itens alimentícios, que apresentam alto grau de perecibilidade e também risco de obsolescência. Por isso, deve haver um grande controle da questão de validade dos produtos, excetuando os produtos de limpeza, que têm validade maior. Essas características trazem ao responsável pela gestão dos estoques a necessidade de haver o giro dos produtos adequado as suas características, principalmente em produtos perecíveis, como frios, carnes e laticínios. Além disso, também para esses produtos é necessária uma estrutura adequada de armazenagem, composta por câmaras frias e congeladas, pois o controle de temperatura é fundamental na conservação de suas características. Outros itens apresentam altos risco de obsolescência, como são os casos de produtos sazonais, como os ovos de páscoa e panetones, que só terão alto valor agregado antes das comemorações da data festiva. Por isso, o responsável pela gestão deverá conciliar as condições de suprimentos e de armazenagem na melhor relação custo/beneficio. Os itens de maior giro, como os produtos básicos ou também as comoditties, como farinhas, açúcar, óleo de soja, leite longa vida e cereais básicos como arroz e feijão. Eles deverão maior foco em reposição, pois vendem muito e a sua falta é muito mais sentida do que os itens de baixo giro, pelo fato de serem de necessidades básicas comparando com outros itens, de menor venda, e menor importância na lista de compras dos consumidores. Mas o fato de haver grande giro e serem comoditties, sua margem é menor. O fator validade também é item de importância ao cliente, portanto o controle das validades deve ter um processo definido. Por outro lado, outros itens como os de bazar têm baixo giro de vendas e ocupam mais espaço, como travesseiros, caixas de isopor e plásticos. Mas da mesma forma, seu custo de falta também é sentido, pois são itens têm maior margem e sua característica de compra pelo consumidor é por impulso. Em outros casos se trabalha com máquinas, como 7

8 eletrodomésticos, como geralmente encontramos em hipermercados ou lojas do varejo específico do ramo. O fato é que a gestão é complexa, pois são milhares que compõe o mix de lojas. Segundo a ECRBrasil (2007), o um pequeno varejo, como um mini-mercado trabalha com um mix de 3 a 7 mil itens, um supermercado com 15 a 25 mil e um hipermercado de 50 a 80 mil itens. Para se ter uma idéia do número de itens que são geridos na operação a figura mostra a lista de itens verificados em pesquisa da Abras Associação Brasileira de Supermercados com a Nielsen, o Índice Nacional de Volume, feita bimestralmente. 5. Considerações Finais A área de estoques ainda tem grande campo a ser explorado pelas empresas do setor, principalmente pelas redes menores, tendo muitas oportunidades de redução dos custos. Mas são muitos os fatores a serem considerados, pois a relação entre os componentes da cadeia de suprimentos do varejo sempre foi tumultuada, e o conceito de parceria esbarra nesse ponto. Neste ponto, as grandes redes estão levando vantagem, principalmente as redes estrangeiras que chegaram ao país com o know-how dos conceitos de SCM (Supply Chain Management). A tendência de centralizar os estoques é crescente, principalmente pelo fato que uma distribuição eficiente dos estoques pode reduzir os custos e evitar a falta de produtos, vital para esse tipo de operação. É um trade-off, pois, se por um lado será possível diminuir o custo dos fretes por serem entregues em um único local, por outro lado implica em volumes de compras maiores. É necessário considerar limitações neste tipo de operação, como a capacidade de transporte, perecibilidade e a obsoslência dos produtos. Esse tipo de operação também diminui o giro dos estoques, mas se for possível obter menor custo global na operação, ela deve ser considerada para os itens que podem ser comprados em grandes volumes e quem têm um custo de compra considerável, como produtos de limpeza os quais têm uma validade maior. O uso de modelos adequados para a tomada de decisão sobre como suprir as demandas deve ser feito com foco na operação de menor custo, buscando definir os estoques de segurança na menor necessidade possível para o nível de serviço estabelecido. Por isso é necessária uma integração entre as áreas comerciais e de logística, que neste caso representa uma mudança de cultura, pois por muitos anos a operação de compra não teve acesso a ferramentas avançadas para a tomada de decisão. O cenário do setor, cada vez mais competitivo, faz com que as empresas busquem as melhores práticas de gestão com o objetivo de diminuírem os custos ao mesmo tempo em que precisam manter um nível adequado de serviços aos clientes. Por isso, pelo alto impacto dos estoques nos custos operacionais, o uso de métodos avançados de reabastecimento e ferramentas adequadas para a tomada de decisão proporciona melhores resultados em um ambiente volátil como é o deste setor. Referências Bibliográficas CORRÊA, H. L., CAON, M. Gestão de Serviços. Lucratividade por Meio de Operações e de Satisfação dos Clientes. 2ª. Ed. São Paulo, Atlas, LEVY, M. Administração de Varejo. São Paulo, Atlas, PARENTE, J. Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo, Atlas, MOURA, Cássia. Gestão de Estoques: Ação e Monitoramente na Cadeia de Logística Integrada. Rio de 8

9 Janeiro: Editora Ciência Moderna, REVISTA GÔNDOLA. Empreendedores de Minas [Rede Bretas]. Belo Horizonte, Ano 13, nº 147, Outubro/2007, pp REVISTA PANORAMA SUPER HIPER, Araguaia, Análises e Estatísticas. São Paulo, Ano 3, nº 3, Janeiro/2009. REVISTA SUPER VAREJO, Plural, São Paulo, Ano 9, nº 90, Março/2008, p SLACK, N. Administração da Produção. São Paulo, Atlas, TAYLOR, D. A. Logística na Cadeia de Suprimentos: Uma perspectiva Gerencial. São Paulo, Pearson Addison-Wesley, WANKE, Peter. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimento: Decisões e Modelos Quantitativos. São Paulo, Atlas,