APOSTILA DE GESTAO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÕES SINDICAIS I UNIDADE GESTÃO DE CONFLITOS. 2ª Apostila Estágios e Administração de Conflitos

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1 APOSTILA DE GESTAO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÕES SINDICAIS I UNIDADE GESTÃO DE CONFLITOS 2ª Apostila Estágios e Administração de

2 Recursos Disciplina: e Negociações GESTÃO DE CONFLITOS Uma vez que entendemos alguns conceitos fundamentais sobre, onde abordamos uma pouco da história do conflito, seus tipos, suas causas, como estimular o surgimento do mesmo, sua relação com o desempenho organizacional. Agora nessa segunda parte iremos tratar dos estágios e da administração dos conflitos. Ao final desta apostila, você deverá estar apto a entender os estágios e de que forma podemos administrar os conflitos. Estágios do Conflito Como já vimos, os conflitos fazem parte do dia a dia das pessoas e inclusive dentro das organizações, mas diante disso, se faz necessário que entendamos como ocorre o processo em si. Para Robbins (2001), o processo do conflito acontece em cinco estágios, conforme apresentado abaixo: Fonte: ROBBINS, Stephen 1º Estágio: oposição potencial ou incompatibilidade Para iniciar um conflito se faz necessário a presença de condições que criam possibilidades para o seu surgimento. São consideradas três condições : Página2 Comunicação Dificuldades semânticas, diferenças de conotação e ruido. Estrutura Tamanho do grupo e especialização das tarefas. Clareza/ambigüidade de jurisdição. Compatibilidade entre membros e metas.

3 Curso Tecnológico de Recursos Disciplina: Gestão de e Negociações Estilo de liderança (rígido ou participativo). Sistemas de recompensa (perde-ganha). Dependência/interdependência dos grupos. Variáveis pessoais Sistemas de valores individuais diferentes. Tipos de personalidade. 2º Estágio: cognição e personalização Conflito percebido - Consciência, de uma ou mais partes envolvidas, da existência das condições que geram oportunidades para o surgimento de conflitos. Conflito sentido Envolvimento emocional em um conflito, o que gera ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade. 3º Estágio: intenções Decisões de agir de uma determinada maneira durante um conflito. Cooperação O grau em que uma das partes tenta satisfazer os interesses da outra. Afirmação O grau em que uma das partes tenta satisfazer os seus próprios interesses Competir Desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impacto que isso terá sobre as outras partes em conflito. Colaborar Situação em que as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de todos os envolvidos. Evitar Tentativa de livrar-se de um conflito ou suprimi-lo. Acomodar-se Disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos seus. Página3 Conceder Situação em que cada uma das partes envolvidas em um conflito se dispõe a abrir mão de algo.

4 Curso Tecnológico de Recursos Disciplina: Gestão de e Negociações 4º Estágio : comportamento Administração de conflitos Uso de técnicas de solução ou de estímulo de conflitos para mantê-los nos níveis desejados. Continuum de intensidade dos conflitos Fonte: Baseado em S. P. Robbins, Managing organizational conflict: a nontraditional approach. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1974, p ; e F. Glasi, The process of conflict escalation and the roles of third parties. In: G. B. J. Bomers e R. Peterson (orgs.), Conflict management and industrial relations. Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982, p º Estágio : consequências Conseqüências funcionais Melhoram o desempenho do grupo. Aumentam a qualidade das decisões. Estimulam a criatividade e a inovação. Encorajam o interesse e a curiosidade. Oferecem um canal para arejar os problemas e liberar as tensões. Fomentam um ambiente de auto-avaliação e de mudança. Criando conflitos funcionais Recompensar os divergentes e punir aqueles que evitam o conflito Conseqüências disfuncionais Página4 Aumento do descontentamento. Redução da eficácia do grupo.

5 Recursos Disciplina: e Negociações Descompasso na comunicação. Redução da coesão do grupo. Subordinação das metas do grupo às prioridades das lutas entre seus componentes. Adminitração e Efeitos O nível de gravidade de um conflito pode ser denominado, segundo Chiavenato (1999), de três formas: 1. Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vários objetivos e há oportunidades de interferência ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes; 2. Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito, no entanto, não é manifestado externamente de forma clara; 3. Conflito manifestado ou aberto: ocorre quando o conflito é manifestado sem nenhuma dissimulação Para minimizar a potencialidade de gerar uma situação conflituosa, Bee (2000) desenvolveu 10 ferramentas para realizar-se uma consideração, ou a chamada crítica construtiva: 1. Analisar a situação: nesse momento, tem-se o cuidado de identificar qual é o problema, bem como o que necessita ser alterado e por quê; 2. Determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s): visa a determinar o que o indivíduo deve realizar; 3. Ajustar-se à receptividade: quem vai realizar a crítica deve identificar se a pessoa a ser criticada está aberta para recebê-la; 4. Criar o ambiente propício: visa a propiciar um ambiente no qual quem vai emitir a crítica possa ser entendido e aceito; 5. Comunicar-se efetivamente: levar em conta alguns aspectos fundamentais na elaboração de uma crítica, tais como: o que se diz, a maneira como se diz, a linguagem corporal; e, ainda, saber ouvir e observar a pessoa criticada além de ajudar o indivíduo criticado a trabalhar com os problemas objeto das críticas; Página5

6 Recursos Disciplina: e Negociações 6. Descrever o comportamento que deseja mudar: é fundamental que a pessoa que recebe a orientação tenha em mente o ponto exato do problema; 7. Descrever o comportamento desejado: é de suma importância que o indivíduo que recebeu a crítica saiba o que necessita apresentar como desempenho ou comportamento; 8. Procurar soluções conjuntamente: o indivíduo que critica deve procurar ajudar o criticado, dando-lhe sugestões e/ou ideias; 9. Concentrar-se naquilo que se acha bom: consiste em alternar mensagens positivas às negativas; e, por fim; 10. Chegar a um acordo: este, talvez, seja o item mais difícil, na medida em que ninguém muda seu comportamento ou desempenho sem que concorde. Para administrar um conflito organizacional, pode se empregar um dos seguintes estilos, segundo Chiavenato (1999): 1. Estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É empregado quando o problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita tempo para obter uma informação ou quando um conflito pode ser desvantajoso; 2. Estilo de acomodação: visa a resolver os pontos de menor divergência e deixar os problemas maiores para depois; 3. Estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é empregado quando se faz necessário tomar uma decisão rapidamente ou uma decisão impopular; 4. Estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os envolvidos; 5. Estilo de colaboração: é empregado numa situação ganha/ganha, visto que todos os interesses podem ser reunidos numa solução mais ampla. Página6

7 Os cinco estilos de administração de conflitos Fonte: Chiavenato (1999) Apostila de Curso Tecnológico de Recursos Disciplina: Gestão de e Negociações Segundo Chiavenato (1999), o administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar os conflitos: Abordagem estrutural do conflito: O conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, limitação de recursos e escassos e de interdependência. Para eliminar os conflitos neste aspecto é preciso atuar sobre uma das três condições que predispõem o conflito, a saber: 1. Reduzir a diferenciação do grupo; 2. Interferir nos recursos compartilhados; 3. Reduzir a interdependência. Abordagem dos Processos de : É a abordagem que procura reduzir os conflitos através da modificação do processo, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser realizada de 3 maneiras diferentes: 1. Desativação do conflito: uma parte reage cooperativamente; 2. Reunião de confrontação entre as partes: Reunir face a face, as partes conflitantes, exteriorizar emoções, etc Colaboração: É utilizada, após ultrapassada a oportunidade de desativação e reunião de confrontação. Identificar soluções do tipo ganha-ganha. Abordagem Mista: É a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o Página7

8 episódio conflitivo. Pode ser realizada de 2 maneiras diferentes: 1. Adoção de regras para resolução de conflitos: utiliza meios estruturais para influenciar o processo do conflito; 2. Criação de papéis integradores: cria terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar-ganhar. Os conflitos mesmo que administrados podem ao encerrar o seu processo, poderá trazer resultados positivos e negativos para a organização, e segundo Chiavenato(1999), os efeitos positivos são: Apostila de Recursos Disciplina: e Negociações 1. Descoberta de meios eficazes para para realizar tarefas, além de soluções criativas e inovadoras; 2. Estimular sentimentos de identidade no grupo e aumentar a coesão intergrupal; 3. Funcionar como mecanismo de coerção para evitar problemas mais sérios. Quanto aos efeitos negativos ele cita três: 1. Frustração, hostilidade e tensão, podendo prejudicar as tarefas e o bem-estar das pessoas na organização e fora dela; 2. Grande gasto de energia no conflito que poderia está sendo canalizado para as atividades; 3. A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam a organização e o trabalho em equipe. Portanto, o conflito pode trazer tanto resultado positivo, quanto negativo para a organização, o que fará a diferença nesse processo, será a forma como será administrado o conflito, as estratégias escolhidas para a gestão do mesmo e a maneira como a organização irá tratar os efeitos gerados pelo conflito. Página8

9 Recursos Disciplina: e Negociações Exercício 1. Sergipe Gás S/A FCC Administrador - Em alguns tipos de conflitos, as pessoas necessitam de coerência e senso lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas, denomina-se conflito: a) latente. b) percebido. c) manifestado. d) experienciado. e) velado. 2. TRF 2ª FCC - Analista Judiciário - Área Administrativa - É a técnica de administrar conflitos organizacionais que enfatiza alcançar a harmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial do problema, rejeição de sua importância para a organização ou até mesmo de sua existência: a) afastamento. b) abrandamento. c) confronto. d) dominação. e) intervenção do poder. 3. Assembleia Legislativa/CE CESPE - Analista Legislativo Administração - A respeito da gestão de conflitos nas organizações, julgue os itens a seguir. É de suma importância buscar gerenciar adequadamente os conflitos ainda que sejam latentes. ( )F ( )V 4. COPERGÁS FCC - Auxiliar Técnico Administrativo. José e João vivem uma situação de conflito manifesto na VivaGás. O gestor da Unidade busca uma solução que atenda aos anseios de ambos, por meio de discussão honesta, na qual José e João devem demonstrar confiança e atitude aberta. O estilo de gerenciamento de conflitos adotado pelo gestor é denominado: a) coação. b) colaboração. c) evasão. d) benevolência. e) acomodação. 5. Quais os estágios do conflito segundo Stephen P. Robbins? Explique com suas palavras cada um deles. 6. Segundo Chiavenato, o administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar os conflitos. Fale sobre cada uma delas. 7. Para Chiavenato, quais são os estilos de administração de conflitos e quais os efeitos do conflito dentro da organização? Página9

10 Recursos Disciplina: e Negociações Referências BEE, Roland.Feedback. São Paulo: Nobel, CHIAVENATO, Idalberto.Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Bools, pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, Página10