GESTÃO DE CONFLITOS. Prof. Angelo Brigato Ésther

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1 GESTÃO DE CONFLITOS Prof. Angelo Brigato Ésther

2 GESTÃO DOS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES INTRODUÇÃO O conflito nem sempre foi encarado positivamente pela administração, especialmente pela chamada abordagem ou escola clássica de administração. Mesmo a teoria das relações humanas tendia a vê-lo como algo que precisava ser resolvido para se evitar maiores problemas. Atualmente a corrente interacionista encara o conflito não apenas como natural mas também como sendo necessário e até mesmo desejável, sobretudo quando se precisa que o grupo seja dinâmico, criativo e mais propenso à mudanças. Hoje admite-se que o conflito nem é bom nem mau intrinsecamente falando. Seu atributo qualificativo depende de se e como ele afeta o desempenho e o clima do grupo. Conflito disfuncional: quando prejudica o desempenho do grupo Conflito funcional: quando contribui para o desempenho do grupo Alto Desempenho da unidade Baixo A B C baixo Nível de conflito alto Situação Nível de conflito Tipo de conflito Características internas da unidade Desempenho da unidade A Baixo ou nenhum Disfuncional Apática, estagnada, Baixo insensível às mudanças; ausência de novas idéias B Ótimo Funcional Viável, autocrítica, Alto inovadora C Alto Disfuncional Rompedora, caótica, Baixo não-cooperativa Fonte: ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice- Hall, 11 ed., 2005, p

3 MODELO DIAGNÓSTICO DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES Baseado em Rondeau (1993) Na literatura, existem hoje dois modelos para a descrição e a análise dos conflitos nas organizações: OS MODELOS ESTRUTURAIS, que procuram identificar e compreender as condições gerais de desenvolvimento do conflito, sendo que alguns deles restringem o foco à natureza humana e às relações intergrupais; entretanto, há outros autores que propõem enfoques mais abrangentes para as relações conflituais; OS MODELOS PROCESSUAIS, que buscam compreender e descrever a dinâmica de uma situação de conflito, concentrando-se no comportamento das partes envolvidas no processo conflitual; Estes modelos são complementares no entendimento do fenômeno e destes pode-se construir uma abordagem diagnóstica do entendimento do conflito, composta por três níveis de análise, a saber: Análise Estrutural do conflito; Análise Dinâmica do conflito; Análise Diacrônica do conflito. 3

4 1º NÍVEL: ANÁLISE ESTRUTURAL DO CONFLITO Para melhor compreender o conflito, torna-se extremamente importante a compreensão do contexto em que estão inseridas as partes envolvidas no processo. CONFLITO: a probabilidade de surgimento aumenta de acordo com as características subjetivas do trabalho do indivíduo ou do grupo. Para a análise estrutural, deve-se levar em consideração, isoladamente, quatro parâmetros para a compreensão do comportamento das partes envolvidas. São eles: Predisposições: são as características pessoais do indivíduo que influenciam seu comportamento nas diversas situações (Em outras palavras, seria basicamente o comportamento preferencial de alguém numa situação de conflito); Previsões: consistem na compreensão da posição de sua posição estratégica e do comportamento da outra parte; é a estimativa do comportamento da outra parte; Pressões: são aquelas advindas dos mandantes (chefes, superiores) e do próprio grupo a que o indivíduo pertence; Forças em jogo nas negociações: geralmente estão associadas a dois aspectos genéricos: o controle de recursos raros e/ou obstáculos à satisfação de uma das partes. Isto leva os atores a tomarem posições divergentes e iniciarem o processo de negociação. Diz respeito às questões de princípio que estão em jogo, mas também diz respeito a questões explícitas (como o dinheiro) e implícitas (por exemplo, a necessidade de manter a cabeça erguida); Quadro de referência: diz respeito à cultura organizacional, ou seja, o conjunto de valores, pressupostos, regras, normas, ritos e outros elementos normativos que exercem uma coerção e influência sobre as partes e que contribuem decisivamente para o comportamento. ESTILOS DE COMPORTAMENTO: os comportamentos possíveis mencionados nos parâmetros acima estão relacionados a seguir (veja a figura na apostila). Competição Evasão Acomodação Acordo ou compromisso Colaboração Quando a parte busca a satisfação de seus próprios interesses em detrimento do interesse da outra parte. É abordagem típica do eu x ele ou nós x eles. A parte reconhece o conflito mas tenta evitá-lo, suprimi-lo ou livrar-se dele. Um exemplo é simplesmente tentar ignorar um conflito ou evitar pessoas com quem se tem discordâncias. É o contrário da competição, ou se seja, é quando uma parte abre mão de seus interesses em prol da outra parte. Quando as partes estão dispostas a fracionar o objeto do conflito e aceitar uma solução satisfatória parcial para ambas as partes. Quando as partes buscam esclarecer suas diferenças e obter resultados mutuamente benéficos. É abordagem típica do ganha-ganha. Adaptado de ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice- Hall, 11 ed., Convém ressaltar que cada comportamento acima descrito é condicionado / influenciado / determinado pelos parâmetros anteriormente descritos (predisposições, previsões, pressões, forças em jogo e cultura organizacional) e que podem ser resumidos em afirmação de si e necessidade de colaboração. 4

5 2º NÍVEL: ANÁLISE DINÂMICA DO CONFLITO Este nível de análise busca a compreensão daquilo que é produzido no momento em que as partes envolvidas no conflito interagem, enquanto estes estão num processo de influenciação recíproca. A dimensão desta análise coloca o conflito como um processo interativo em que o comportamento de uma das partes é parcialmente determinado pelas reações da outra. As relações aqui são geralmente de duração determinada e são desencadeadas por fatos que se tornam relevantes a uma das partes envolvidas; - Fator relevante: PERCEPÇÃO (do outro e dos acontecimentos) o comportamento observado no outro é freqüentemente uma resposta direta às expectativas mais ou menos conscientes a ele. - Processo de Intervenção: necessita de profundo conhecimento dos processos de comunicação, por estar diretamente ligada à dinâmica do relacionamento entre as partes. LIMITAÇÃO: não alcança a mensuração das transformações vivenciadas pelas partes na progressão do conflito. 5

6 3º NÍVEL: ANÁLISE DIACRÔNICA DO CONFLITO Este nível de análise se preocupa em verificar o que os dois primeiros não observam que é a modificação da dinâmica com a progressão de um conflito, ou seja, a evolução ou involução do conflito. A análise diacrônica pode evoluir segundo dois estágios distintos, por meio dos processos descritos a seguir. Deterioração da percepção do outro: aqui as partes têm uma percepção deteriorada mas ainda estão relacionadas. A escalada do conflito é relativamente espontânea. - viés perceptivo: se antes uma parte tinha determinada avaliação (imagem por exemplo) em relação a outra parte, na situação de conflito ocorre a reavaliação desta percepção; - simplificação cognitiva: em função do conflito as partes se confrontam sobre questões de princípios e acabam por emitir julgamentos polarizados ou estereotipados entre si (bom-mau; isso-aquilo etc); - aprovação de terceiros: a comunicação entre as partes está distorcida e uma não quer ouvir a outra, assim as partes buscam alianças com outros indivíduos e grupos de modo a anular as mensagens umas das outras. Acentuação da coerção em relação ao outro: ocorre com a quebra de comunicação. A escalada do conflito assume um caráter mais estratégico, indo da simples ameaça à obstrução sistemática á destruição da outra parte. - perda do objetivo principal: as partes esquecem as preocupações que originaram o conflito para concentrar suas forças em vencer o outro. Esquece-se o objeto do conflito em proveito da vitória a qualquer preço; - equilíbrio das perdas: cada parte acredita que o conflito é mais prejudicial para ela do que para a outra, levando a um sentimento de que deve obter uma reparação antes mesmo de considerar uma reconciliação; - incompatibilidade: percepção crescente de cada uma das partes de que a solução do conflito não pode incluir a outra. O adversário é transformado num obstáculo à satisfação de suas preocupações. Quando o conflito atinge esse nível máximo, as únicas soluções possíveis são obtidas por meio de um dos processos abaixo: - Catarse: colocam-se as partes em confronto numa situação controlada para que as partes cheguem a uma solução satisfatória; - Ruptura: as partes devem ser separadas de modo a se eliminar o conflito. 6

7 CONFLITO - IMPLICAÇÕES PARA A GERÊNCIA ORIENTAÇÕES BÁSICAS QUANTO À RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS Baseado em ROBBINS (2005) As orientações abaixo não devem ser tomadas como absolutas, ou seja, como vimos anteriormente, as condições que levam a um determinado tipo de comportamento numa situação de conflito variam bastante conforme o caso. Assim, não se trata de uma prescrição rígida que deva ser seguida literalmente. Ao contrário, as orientações referem-se a situações ideais ou típicas teoricamente falando, mas que podem servir como balizamento para uma decisão. Use o comportamento de Competição Evasão ou nãoenfrentamento Acomodação Acordo ou compromisso Colaboração situação Quando uma ação rápida e decisiva for vital (emergências); em assuntos importantes, quando ações impopulares precisam ser implementadas; em aspectos vitais para o bem da organização, quando você sabe que está certo; e contra outras pessoas que tiram vantagem do comportamento não-competitivo. Quando o assunto for trivial ou houver outros tópicos mais urgentes; quando perceber que não há maneira de satisfazer seus interesses; quando um potencial rompimento puder exceder os benefícios de uma solução; para deixar que as pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva; quando o levantamento de informações substituir a decisão imediata; quando outras pessoas forem capazes de solucionar o conflito mais eficazmente; quando a questão parecer tangencial ou for sintoma de outros problemas. Quando perceber que você está errado e para permitir que uma posição melhor seja ouvida, para aprender e mostrar sua racionalidade; quando a questão for mais importante para os outros do que para você e para satisfazê-los, garantindo sua cooperação; para ganhar créditos sociais a serem usados mais tarde; para minimizar os danos quando você estiver perdendo a disputa; quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente importantes; para permitir que os funcionários se desenvolvam aprendendo com os próprios erros. Quando as metas, apesar de importantes, não justificam uma ruptura de abordagens mais afirmativas; quando os oponentes com igual poder estão comprometidos com metas mutuamente exclusivas; para obter acordos temporários em relação a assuntos complexos; para chegar a soluções rápidas sob pressão de prazos; ou como último recurso quando a colaboração ou a competição não tiverem funcionado. Quando ambas as partes tiverem interesses importantes demais para serem comprometidos e você precisa encontrar solução integrativa; quando seu objetivo for aprender; para fundir percepções de pessoas com perspectivas diferentes; para obter comprometimento incorporando interesses dentro de um consenso; para trabalhar sentimentos que estão interferindo em um relacionamento. 7

8 Acrescentamos 2 questões a serem consideradas na escolha do comportamento: - pressão do tempo; - necessidade de aceitação da solução x decisão técnica ESTIMULAÇÃO DE CONFLITOS (ROBBINS, 2000; 2005) Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos empregados a mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor importante para a organização. A idéia é que indivíduos com idéias inovadoras e apresentam pensamento e opiniões divergentes precisam ser recompensados; Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras encorajam conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram; Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes; Reestruturar a organização: realinhar os grupos de trabalho, alterar regras e regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o status quo vigente; Nomear um advogado do diabo: que é aquele intencionalmente apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários às práticas em curso. Ele desempenha o papel de crítico, assumindo posições das quais ele mesmo discorda. 8

9 Análise estrutural do conflito QUADRO DE REFERÊNCIA Parte A predisposições Parte B predisposições pressões pressões comportamento Forças em jogo comportamento previsões previsões Interesse em satisfazer suas necessidades (Afirmação de si) Estilos de comportamento em situação de conflito + - COMPETIÇÃO EVASÃO dimensão dimensão COMPROMISSO ou ACORDO - Cooperação (interesse em satisfazer as necessidades + do outro) integrativa distributiva COLABORAÇÃO ACOMODAÇÃO 9

10 Análise dinâmica do conflito EPISÓDIO DE CONFLITO episódio precedente A C O N T E C I M E N T O percepção Parte A MEDIADOR Parte B comportamento comportamento percepção R E S U L T A D O episódio seguinte Análise Diacrônica do Conflito Deterioração da percepção do outro Equilíbrio entre as partes Viés Perceptivo Simplificação Cognitiva Aprovação de Terceiros Desaceleração Q U E B R A D A C O M U N I C A Ç Ã O Acentuação da coerção em direção ao outro Perda do objetivo principal Equilíbrio das perdas Escalada Incompatibilidade Catarse Novo equilíbrio entre as partes Ruptura 10

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