UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA CULTURA ORGANIZACIONAL Por: Márcia Maria da Silva Moreira Orientador Profª Adélia Araújo Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA CULTURA ORGANIZACIONAL Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de RH. Por: Márcia Maria da Silva Moreira

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por ter cumprido este desafio, a minha família e ao meu marido pela paciência aos momentos de dedicação que tive para concluir este projeto.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho ao meu marido por estar sempre ao meu lado em muitas fases e obstáculos da minha vida.

5 5 METODOLOGIA A metodologia utilizada para desenvolver este trabalho será uma pesquisa de caráter exploratório tendo como fonte de coleta de dados a bibliografia disponível sobre o tema publicada nas áreas de administração. Teremos um estudo teórico sobre cultura organizacional e também como fonte de pesquisa artigos de revistas e pesquisa na web. Com o objetivo de fundamentar este estudo foram utilizadas pesquisas sobre cultura organizacional, comportamento organizacional, clima organizacional e relacionamento interpessoal.

6 6 RESUMO Devido a sua abrangente influência dentro da organização, torna-se necessário salientar a importância que a cultura organizacional possui nos resultados da empresa. A conduta de cada pessoa dentro da empresa é moldada de acordo com as definições da cultura, isso implica no modelo de gestão e na devida eficácia da empresa. Portanto, cada empresa possui seu modelo de gestão e cultura própria. Fica a critério da empresa a forma de definir seus valores e determinar a visão, missão, valores e política a serem seguidas, além de repassá-las aos empregados e assim criar a cultura da organização. A imagem que a empresa adquirir perante a sociedade será o reflexo da boa ou má administração da cultura que foi imposta.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Conceito de Cultura Organizacional 10 CAPÍTULO II - Aspectos de Cultura Organizacional e Subcultura 20 CAPÍTULO III Impactos das subculturas no relacionamento interdepartamental 33 CONCLUSÃO 47 ANEXOS 49 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54 WEBGRAFIA 56 ÍNDICE 57

8 8 INTRODUÇÃO A presente monografia visa se aprofundar nas teorias de diversos autores que abordam o conceito sobre cultura organizacional de uma forma geral. Ao iniciar esta pesquisa, busco a definição de cultura organizacional de alguns autores, que conforme uma conhecida definição de Edgar Schein, cultura é: Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna. O presente tema foi escolhido pela importância que o mesmo tem nos dias atuais, como a cultura organizacional e as subculturas podem impactar no relacionamento interdepartamental. No capítulo I será citado o conceito de cultura organizacional pela visão de vários autores. O capítulo II visa identificar os aspectos da cultura organizacional, cada organização tem sua cultura e dentro desta cultura existem as subculturas. E no capítulo III serão abordados os impactos que as subculturas que podem causar a uma organização, o relacionamento interpessoal e a liderança. O interesse no assunto será buscar o conhecimento sobre cultura organizacional. Espera-se que o presente trabalho possa contribuir para a realidade organizacional, para o dia a dia, o cotidiano de cada indivíduo para adequar-se

9 9 a cultura organizacional de sua organização. O estudo se torna importante para nos aprofundarmos no conhecimento do ser humano, no comportamento humano, como os indivíduos pensam de formas distintas e precisam se adaptar ao ambiente de trabalho, as necessidades da empresa. Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa. Nassar, 2000.

10 10 CAPÍTULO I CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Este capítulo refere-se ao entendimento, conceito da cultura organizacional. Cultura organizacional é o sistema de crenças e valores compartilhados que se desenvolve dentro de uma organização ou dentro de uma subunidade e que guia e orienta o comportamento de seus membros. (CHIAVENATO, 2004, P.407). Há um amplo consenso de que cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma organização das outras. Esse sistema de significados comuns é, a um exame mais atento, um conjunto de características fundamentais valorizadas pela organização. As pesquisas mais recentes sugerem a existência de sete características básicas que, em conjunto, captam a essência da cultura de uma organização (Robbins, 2005). Inovação e Ousadia O grau em que os funcionários são incentivados a serem inovadores e a correrem riscos. Atenção ao detalhe O grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

11 11 Busca de resultados O grau em que a administração se concentra mais em resultados ou efeitos do que nas técnicas e processos utilizados para alcançar esses resultados. Concentração nas pessoas O grau em que as decisões da administração levam em consideração o efeito dos resultados sobre o pessoal da organização. Orientação para a equipe O grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em torno das equipes do que em torno de indivíduos. Agressividade O grau em que as pessoas mais agressivas e competitivas do que contemporizadas. Estabilidade O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em oposição ao crescimento. Cada umas destas características existe em um continnum, variando muito de empresa para empresa. A avaliação da organização segundo essas sete características, portanto, resulta num quadro complexo da cultura organizacional, que é a base para as percepções comuns que os membros de uma organização, compartilham sobre como as coisas são feitas, sobre o modo como devem ser comportar e sobre a própria organização. Tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes e fracas. A justificativa para isso é que as culturas fortes possuem um impacto maior sobre o comportamento do funcionário e produzem um efeito mais positivo sobre o desempenho da organização.

12 12 Cultura Forte Os valores centrais da organização são intensamente assumidos e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior seu comprometimento com tais valores, mais forte é a cultura. Em conformidade com essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento de seus membros, porque o alto grau de comunhão de valores cria um ambiente interno de elevado controle comportamental. Cultura Fraca Tudo que demonstra ser o oposto da cultura forte é expressa como cultura fraca. A empresa age de forma impensada, infringindo princípios anteriormente definido pelos fundadores e que não a defendem mais. Também poderá agir de forma passiva, ou seja, não existindo princípios, valores, políticas ou mesmo uma estratégia organizacional onde são formados os objetivos da empresa. A organização não interage com os funcionários, e viceversa. Conceito de cultura organizacional segundo Schein: É um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (apud CHIAVENATO, 1999, p. 139). Conceito de cultura organizacional segundo Jacques: É a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que é compartilhada por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e concordar para serem aceitos no serviço da organização. (apud CHIAVENATO, 1999, p. 139)

13 13 De acordo com Bowditch (1999), cultura organizacional se refere ao padrão compartilhado de crenças, suposições e expectativas tidas pelos membros da organização, e a sua maneira característica de perceber os artefatos da organização e o ambiente, bem como suas normas, papéis e valores na forma como existem externamente ao indivíduo. De certa forma, a cultura organizacional é um reflexo da personalidade da organização e, de forma análoga à personalidade de um indivíduo, nos permite prever atitudes e comportamentos. De fato, pesquisas recentes destacaram a força da cultura organizacional, defendendo que a formulação de estratégias, o estilo de liderança preferido e as maneiras aceitas de ser realizar tarefas, entre outras facetas importantes da vida organizacional, são realmente reflexos da cultura específica da organização em questão. As organizações têm culturas subjetivas e objetivas. Cultura organizacional subjetiva Refere-se aos padrões compartilhados de crenças, suposições e expectativas dos seus integrantes, e à maneira característica do grupo de perceber o ambiente da organização e seus valores, normas e papéis como eles existem exteriormente ao indivíduo. Também abrange o que pode ser chamado de cultura gerencial, os estilos e orientações de liderança, esquemas mentais e maneiras de se comportar e resolver problemas que são influenciados pelos valores defendidos pela organização. Cultura organizacional objetiva Refere-se aos artefatos criados por uma organização. Por exemplo, a configuração modular de escritórios abertos da Digital Equipment Corporation; as áreas de lazer confortáveis da fábrica da British Leyland em Solihull durante a década de 1970: o vestiário do pessoal de montagem de chassis da fábrica Volve em Kalmar, com sauna e salão de café; todos estes são reflexos objetivos (materiais) da cultura de cada organização. Essas instalações

14 14 físicas, o local onde fica o escritório, e até a frota de carros posta à disposição dos executivos podem refletir os valores da organização. Embora ambos os aspectos da cultura sejam importantes para a plena compreensão de uma dada organização, o que chamamos de cultura organizacional subjetiva oferece uma base mais nítida para se caracterizar e interpretar as semelhanças e diferenças entre as pessoas e as organizações. Embora a cultura objetiva possa conter semelhanças entre organizações, a cultura organizacional subjetiva é exclusiva de cada empreendimento. Entretanto, as vezes algo que é parte da cultura objetiva de uma organização pode começar a adquirir vida própria. Quando isso ocorre, há um aumento distorcido da importância do artefato, que então passa ser parte da cultura subjetiva da organização. Segundo Betânia Tanure uma cultura forte pode produzir uma liderança fraca. Empresas reconhecidas pela força de sua cultura que indiscutivelmente as diferencia, sustenta seu crescimento e serve como uma importante vantagem competitiva corre o risco de cair em uma armadilha, a de desconsiderar a importância de um processo de desenvolvimento de liderança articulado, forte e robusto. Esse risco, inclusive, pode ser maio quando os fundadores ainda estão por perto. Cultura forte implica na existência de mecanismos de socialização que integrem as pessoas, que as selecionem, as promovam ou não, que reforcem essa cultura em um círculo virtuoso promissor. Ou seja, seus princípios, suas normas, suas premissas, seus conceitos e valores e uma linguagem própria sustentam o crescimento da organização. Para ter o jeito da empresa, um líder é formado e modelado no dia a dia: nas reuniões com os fundadores, nos embates cotidianos, nas conversas informais e na instigante convivência com pessoas brilhantes e audaciosas.

15 15 Em uma cultura forte, os fundadores não tem medo de falar do lado sombrio da organização, até porque não veem seus problemas como sombras, genuinamente, e sim como um desafio estimulador. Tem a consciência de que isso os levará a avançar. As pessoas certas são escolhidas por quem respira a cultura da empresa, por quem transpira no cotidiano os valores dela, por quem não enxerga a possibilidade de viver diferente. Dessa forma, o crivo cultural no processo seletivo se estabelece, reforçando mais uma vez a cultura. Para Chiavenato (2004), conceito de cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os membros da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa. Existem culturas conservadoras que se caracterizam por sua rigidez e conservantismo e culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis. As organizações devem adotar culturas adaptativas e flexíveis para obter maior eficiência e eficácia de seus membros participantes e alcançar a inovação necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo atual. Para Maximiano (1998), todo grupo social precisa resolver dois problemas principais: convivência de seus integrantes e adaptação ao mundo exterior. A adaptação ao mundo exterior compreende as relações com outros grupos e a sobrevivência. Uma das formas de entender como os grupos resolvem esses problemas é a análise da cultura, o repertório de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são transmitidos aos novos integrantes. Em Roma, aja como os romanos, diz o antigo ditado.

16 16 Para integrar-se em um grupo social, ou para relacionar-se com seus integrantes, é preciso entender e, às vezes, adotar seus padrões culturais. O estudo da cultura, assunto de antropologia, é utilizado para entender as organizações. A cultura nas organizações compreende diversos elementos, que foram desenvolvidos pelos antepassados e transmitidos aos veteranos. Os novos integrantes da organização devem entender a cultura e aprender a comportar-se de acordo com os elementos culturais, para serem aceitos e sobreviver. Todas as organizações desenvolvem uma cultura. O conteúdo específico de cada cultura depende da aprendizagem no processo de resolver problemas de adaptação ao meio ambiente e de convivência interna. O elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse processo, é a linguagem. Todos os grupos desenvolvem uma linguagem, assim como as sociedades criam idiomas. A linguagem integra o kit de ferramentas de sobrevivência de qualquer pessoa em qualquer organização. Schein (apud Freitas, 1991, p.7) define cultura organizacional como: O modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizado para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas. Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para a descoberta da cultura de uma organização. Dentre eles se destacam:

17 17 Histórico das organizações: o momento da criação da organização e a sua inserção no conceito político e econômico da época que são necessários para compreensão da natureza da organização, sua metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detém a concepção global sobre o projeto da organização e tem o poder para estruturála, desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes como esta visão. Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua história. Nestes momentos, o tecido simbólico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrário, questionados, emergem com maior nitidez. O processo de socialização de novos membros: o momento da integração ou socialização é de suma importância para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e comportamento vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os programas de treinamento e integração de novos funcionários. Os rituais de socialização desempenha ao mesmo tempo o papel de inclusão do indivíduo ao grupo e delimitação do processo de exclusão dos demais. As políticas de recursos humanos: as políticas de recursos humanos tem papel relevante no processo de construção de identidade da organização por serem os mediadores da relação entre o capital e trabalho. Analisando as políticas explícitas e principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de uma organização é possível decifrar e interpretar os padrões culturais desta organização. Toda organização tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta constituem uma legislação de usos e costumes que definem o comportamento correto. As normas de conduta podem coincidir ou conflitar

18 18 com a legislação oficial da organização. As pessoas muitas vezes criam códigos próprios que ratificam ou anulam os regulamentos oficiais, assim com há leis que pegam ou não pegam. As normas de conduta podem definir vários aspectos da vida nas organizações, tais como: Qualidade e quantidade da produção. Disposição para colaborar ou não com a administração. Comportamento ético. Forma correta de se vestir. O horário em que vamos realmente trabalhar. O comportamento dos membros da organização é influenciado por essas normas de conduta, tanto quanto pelos regulamentos burocráticas. As normas de conduta representam um dos elementos mais importantes da cultura organizacional, que compreende também os valores, rituais, crenças, hábitos e outros condicionantes do comportamento das pessoas. Cultura é a experiência que o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. MAXIMILIANO APUD SCHEIN. Oliveira (1998, p.34) define cultura organizacional, a qual ele denomina cultura empresarial, como o conjunto de valores e crenças vigentes na organização e os comportamentos individuais e coletivos decorrentes. Para Oliveira, a cultura está enraizada no seio da organização e não se pode mudala de uma hora para outra. Tal afirmação baseia-se no fato de muitos consultores e administradores, atualmente, defendem a ideia de que se deva alterar a cultura organizacional através, simplesmente, da troca de peças por outras mais convenientes.

19 19 Muitos conceitos de cultura organizacional são abordados, contudo se mantêm afastados da verdadeira face da cultura organizacional, ou seja, do seu objetivo, das suas funções enfim, para que realmente ela serve. Isto ocorre em função de um ocultante por parte de várias correntes existentes, contribuindo assim, para a convergência de interesses entre organização e seus membros. A cultura organizacional é herdada em uma primeira instância da sociedade em que se insere a organização, e é trazida para dentro por seus membros. À medida que a organização amadurece, a cultura vai sendo moldada, passando, depois algum tempo, a representar um sistema de valores e crenças compartilhadas que modelam tanto os estilos de gestão quanto os comportamentos dos colaboradores.

20 20 CAPÍTULO II ASPECTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL E SUBCULTURA organizacional. Neste capítulo veremos, de maneira objetiva, os aspectos de cultura Para Maximiano (1998) ele define que: As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. À medida que crescem as organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de missão e do tipo de pessoas empregadas. Engenharia, marketing e gestão de pessoas são áreas diferentes, com especialistas diferentes, que desenvolvem sua própria cultura ocupacional. Componentes da Cultura Organizacional A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa, porque nem todos os seus componentes são observáveis. Para entender melhor a cultura organizacional, é preciso distinguir os componentes que são observáveis diretamente daqueles que requerem exame aprofundado. A figura abaixo resume essa ideia, mostrando os componentes da cultura organizacional distribuídos em níveis. O mesmo que se aplica a qualquer outro nível de análise da cultura: ocupacional, grupal ou social. Os componentes que se situam no nível mais alto são os que se podem observar diretamente: os artefatos, a linguagem e os comportamentos habituais. Quando você chega a uma organização ou quando visita uma cidade ou país pela primeira vez, é isso o que percebe. As construções, as máquinas, as disposição dos móveis, a maneira como as pessoas se vestem e se tratam, sua linguagem e os símbolos que usam.

21 21 Os componentes que se situam nos níveis mais profundos (valores e premissas) não se revelam diretamente à observação e são mais difíceis de analisar. As pessoas que integram um grupo social nem sempre tem consciência de seus próprios valores. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores revelam-se de maneira mais evidente. Por exemplo, se você trabalha no departamento de contabilidade e acha estranha a maneira como o pessoal de propaganda se veste e fala, tenha certeza de que a recíproca é verdadeira. A cultura de qualquer grupo social, das famílias e cidades às empresas e países abrange os seguintes componentes principais: artefatos, tecnologia, costumes, linguagem e valores. Todos esses elementos estão estreitamente relacionados. Artefatos Os componentes mais visíveis de uma cultura organizacional são seus artefatos. Os artefatos compreendem a arquitetura, os veículos, as roupas, os produtos que as pessoas usam.

22 22 Um aspecto a observar é a utilização do espaço. Qual é o arranjo físico? As pessoas trabalham em um ambiente que dá a impressão de igualdade? Ou ficam evidentes as diferenças de posição, com as pessoas mais importantes ocupando espaços maiores e mais bem equipados? O ambiente é alegre e agradável ou sombrio? É limpo ou sujo? Silencioso ou barulhento? Tantos nos escritórios, quanto em fábricas e instalações de prestação de serviços, os hábitos e as atitudes em relação a organização, limpeza, qualidade e outros aspectos revelam-se na forma como o espaço é utilizado. A maneira como as pessoas se vestem é outro aspecto da cultura organizacional. As pessoas vestem-se de maneira informal ou formal? Predominam vestimentas clássicas ou roupas casuais? Vestem-se todos de maneira diferente uns dos outros ou usam uniformes? A quantidade, a variedade e a simples aparência dos recursos também relavam atitudes e hábitos, bem como a disponibilidade de recursos. A primeira impressão que um visitante ou um novo funcionário recebe é produzida por esses componentes mais visíveis da cultura da organização. Ao mesmo tempo, esses componentes também fornecem aso recém-chegados algumas indicações sobre como se comportar. Assim como outros aspectos visíveis da cultura organizacional, por trás dos artefatos estão hábitos, atitudes e valores que requerem mais tempo para serem compreendidos. Além disso, os artefatos permitem avaliar a maneira como a organização usa a tecnologia. Tecnologia As organizações e todos os tipos de grupos sociais transformam o conhecimento e a experiência em recursos, produtos e serviços, desde a fabricação de pães até a exploração do código genético humano. Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações para resolver problemas. Embora a palavra tecnologia faça pensar em artefatos,

23 23 não está limitada a esse sentido. Cada vez que você escreve, está utilizando tecnologia. A tecnologia compreende a própria escrita e ferramenta usada para escrever, não importa se é um computador, lápis e papel ou giz e quadro negro. Muito da cultura tecnológica revela-se nos artefatos que a organização utiliza. As culturas tecnológicas mais avançadas dispõem de vantagem competitiva em relação às demais, porque seus artefatos representam atalhos para resolver problemas. O grau de sofisticação da tecnologia revela outro componente da cultura organizacional: hábitos, atitudes e valores em relação ao próprio conhecimento. As organizações que valorizam o conhecimento são as que tem maiores possibilidades de produzir tecnologia avançada. Símbolos Os símbolos compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. São elementos como cerimônias, rituais, imagens, hábitos e linguagem. Em certas organizações, esse componente da cultura é de grande importância, porque reforça os valores organizacionais e o senso de identidade coletiva. Toda organização tem símbolos, mais em algumas eles são muitos fortes. Além dos tribunais, os militares, as igrejas de muitos credos e as universidades antigas são exemplos de organizações que dispõem de símbolos que procuram criar impressão dramática tanto entre seus integrantes quanto no público externo. Valores Os valores estão no íntimo da cultura organizacional. Os valores compreendem crenças, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de qualquer elemento interno ou externo. Alguns autores distinguem os valores

24 24 declarados (ou discurso oficial) dos valores reais, que de fato guiam o comportamento das pessoas na organização. Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, e influenciam inúmeros aspectos do comportamento das pessoas nas organizações. Por exemplo: a maneira como os chefes tratam seus funcionários, a maneira como os funcionários tratam os clientes e, de forma geral, como as pessoas se relacionam. Funções da Cultura Organizacional A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organização devem interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as pessoas devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza. No dia-a-dia, as pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultura para não errar. Uma das principais funções da cultura é regular as relações entre os membros da organização: como devem interagir, que tratamento devem darse, como devem resolver conflitos. Esses e muitos outros comportamentos são desenvolvidos pela convivência do dia-a-dia e passam a fazer para da cultura. A cultura define os critérios para a avaliação de resultados e do desempenho dos indivíduos, bem como as ações corretivas a serem implementadas no caso de erros e problemas. A cultura também define recompensas e punições. Por exemplo, a cultura estabelece a faixa de tolerância para lidar com um erro que uma pessoa comete. Algumas organizações são tolerantes com o erro e interpretam como parte do processo de aprendizado. Outras organizações são intolerantes e castigam qualquer desvio. A cultura define o comportamento em relação à autoridade, a forma como devem relacionar-se pessoas diferentes classes sociais, a estratificação

25 25 social e o status das pessoas e dos subgrupos. Em certas organizações o tratamento dado pela equipe ao chefe tende à informalidade, em outras a posição de chefia exige grande formalidade e tratamento cerimonioso. Regras de conduta nas relações com o mundo exterior A segunda função importante que a cultura desempenha é regular as relações com outros grupos e com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo externo deve ser encarado e como os membros de outros grupos devem ser tratados. O mundo externo existe dentro das próprias organizações, para cada grupo, são os outros grupos. Em relação a esse mundo exterior, desenvolvem-se hábitos e atitudes. O grau de confiança ou desconfiança em relação aos integrantes de outras organizações, assim como o tratamento amistoso ou hostil dado aos imigrantes, bem como a rivalidade entre bairros e cidades, são componentes da cultura das organizações e sociedades. A cultura define a missão da organização e seu papel em relação ao meio ambiente e projeta uma imagem para os clientes, fornecedores e outras partes interessadas. A cultura define as fronteiras dos grupos: quem é de dentro e de fora, bem como o tempo e as condições para os recém-chegados serem aceitos. A cultura define a posição relativa do grupo em relação a outros grupos: igualdade, superioridade ou inferioridade. As organizações possuem culturas uniformes A cultura organizacional representa uma percepção comum sustentada pelos membros da organização. Esse aspecto de uma cultura foi explicitado quando definimos uma cultura como um sistema de significados comuns. Deve-se esperar, portanto, que os indivíduos com diferentes antecedentes ou

26 26 em níveis diferentes na hierarquia da organização tendem a descrever a cultura organizacional em termos similares. Reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns não significa, porém, que não possa haver subculturas em toda cultura considerada. A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organização. Quando falamos sobre a cultura de uma organização, estamos nos referindo à sua cultura dominante. É essa visão macro da cultura que confere a uma organização sua personalidade distinta. As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações para contemplar problemas e situações comuns ou experiências vividas pelos seus membros. Essas subculturas são muitas vezes definidas por rótulos departamentais e separação geográfica. O departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura partilhada exclusivamente pelos compradores. Essa subcultura incluirá os valores centrais da cultura dominante além de outros exclusivos aos membros do departamento de compras. Da mesma forma, um escritório ou unidade da organização que seja separado fisicamente das operações principais da organização pode assumir uma personalidade diferente. Mais uma vez, os valores centrais são retidos em sua essência e são modificados para contemplar a situação distinta da unidade. Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida, porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. É o aspecto de significados comuns da cultura que faz dela um poderoso dispositivo para orientar e moldar o comportamento. Mas não podemos ignorar a realidade de que muitas organizações também possuem subculturas que podem influenciar o comportamento de seus membros.

27 27 Organização como grupos de pessoas Após estudar as organizações como sistemas regidos por regulamentos, que aplicam tecnologia para transformar recursos em produtos e serviços, você irá focalizar as pessoas que nelas trabalham. Por alguns instantes, deixe de lado as máquinas e os equipamentos, os laboratórios, às normas e os regulamentos, e preste atenção no comportamento humano. Agora, o que chama a atenção é a existência de comportamentos que são característicos dos grupos primários. As pessoas nas organizações continuam a comportar-se como pessoas, e não como peças de máquinas ou seres estritamente profissionais. Elas apresentam sentimentos de amizade e hostilidade, cooperação e competição, formam grupos com seus colegas de trabalho e criam regras para a convivência. Usando agora um enfoque comportamental, é possível observar que dentro de qualquer organização formal existe uma organização informal, que tem grande influência sobre o desempenho, e cujos elementos mais importantes são: Cultura organizacional, que compreende normas de conduta, valores, rituais e hábitos. Sentimentos manifestos por pessoas e grupos, que compõem o clima organizacional. Grupos informais, criados por motivos de interesse ou amizade. A organização informal é frequentemente representada como a parte invisível de um iceberg, muito maior que a parte visível, representada pelos elementos da organização formal (objetivos, tecnologia, estrutura, etc.). A figura pode exprimir essa ideia. Para Bowditch (1999), frequentemente há diversas culturas dentro de uma organização. Embora casa empresa, tipicamente, tenha uma cultura dominante, as corporações, divisões, fábricas, departamento, e assim por

28 28 diante, podem ter culturas diferentes da do grupo maior. Ao examinar as organizações sob uma perspectiva cultural, é importante distinguir as culturas dominantes das organizações das diversas subculturas que possam co-existir com elas. Como as organizações, tipicamente, terão uma ou mais subculturas, estas serão geralmente de realce (um grupo onde a adesão aos valores centrais da cultura dominante é mais fervoroso do que no restante da organização) ou ortogonais (em que os membros simultaneamente aceitam os valores principais da cultura dominantes e mais um conjunto separado de valores não-conflitantes, exclusivo deles). Este pode ser especificamente o caso em organizações funcionalmente estruturadas, onde culturas funcionais diferentes podem conviver com a cultura organizacional dominante. Por exemplo, os integrantes do departamento de pesquisa e desenvolvimento frequentemente têm crenças e expectativas bem diferentes sobre a vida da organização do que os membros da contabilidade, marketing e outros departamentos. Embora todos esses grupos ainda possam compartilhar de muitos dos valores culturais da organização, pode se esperar que eles também tenham suas diferenças em alguns aspectos. Contraculturas organizacionais As subculturas organizacionais são tipicamente de realce ou ortogonais por natureza. Entretanto, assim como as sociedades podem ter grupos cujas as normas, valores e comportamentos contradizem as normas, valores e comportamentos da sociedade, as organizações também podem ter subgrupos que rejeitem frontalmente aquilo que a organização representa ou o que ela tenta conseguir. Chamamos de contraculturas, esses grupos geralmente se dedicam a três formas de dissidência, oposição direta aos valores dominantes da empresa, oposição à estruturas do poder da cultura dominante, e oposição às interações e intercâmbios padronizados que se encontram enraizados nos valores da cultura dominante.

29 29 As contraculturas organizacionais tendem a surgir quando indivíduos ou grupos vivem sob conjuntos de condições que eles acreditam firmemente que não lhes podem proporcionar as satisfações que esperam, ou a que estão habituados. De certo modo, as contraculturas organizacionais poder ser consideradas como pedidos de socorro durante épocas de tensão, quando os sistemas de apoio à cultura existente tiverem falhado, e as pessoas estiverem tentando reconquistar alguma sensação de controle sobre suas vidas. Esses grupos contra culturais podem prevalecer de forma particularmente intensa durante transformações organizacionais, como fusões e aquisições, que possam envolver mudanças significativas na natureza, forma ou característica da organização. Comparação e classificação de culturas O estudo dos contrastes entre culturas é a base do entendimento das diferenças culturais. Foram feitos estudos para entender diferenças de comportamento entre empresas de diferentes países. Esses estudos mostram similaridade e singularidades. A seguir, encontra-se uma transcrição de uma parte de um desses estudos, que contrastou a cultura organizacional dos japoneses, americanos e latimos, no que diz respeito a forma de tomar decisões. Japoneses Dão muito valor à hierarquia. No entanto, valorizam também a decisão coletiva. Uma decisão deve ser tomada por meio do envolvimento progressivo de indivíduos e grupos. Uma decisão tomada por consenso, dessa forma, é em seguida referendada em uma reunião. Os japoneses usam as reuniões, portanto, para referendar decisões já acertadas no grupo. O chefe é visto como a pessoa que ajuda o grupo a tomar decisões segundo esse padrão. Americanos Dão muito valor à hierarquia. A decisão é uma responsabilidade individual. O papel do chefe é assegurar que cada uma faça seu dever. Usam

30 30 as reuniões para resolver problemas e tomar decisões. A decisão final cabe ao chefe. Uma vez que o chefe decida, a discussão termina. Latinos Dão muito valor à hierarquia. Quem decide é o chefe. O grupo segue o chefe. Usam reuniões de duas formas: tanto de modo semelhante ao dos americanos, quanto ao dos japoneses. Os brasileiros, em particular, orientamse às vezes pelo princípio de que uma reunião só deve ser feita depois que o problema estiver resolvido. Se você procurar um traço comum, encontrará certamente o valor dado à hierarquia, que nos três casos é elevado. Muitas organizações, provavelmente a maioria delas, dão muito valor à hierarquia. Se encontrar uma organização que dê pouco valor à hierarquia (como um centro acadêmico). Isso significa que como se trabalha em uma organização brasileira, com as peculiaridades da cultura brasileira, poderá achar que o modo japonês de decidir é lento e ficar impaciente com isso, caso tenha que fazer negócios com uma empresa japonesa. Deve-se controlar a impaciência. Lembre-se do etnocentrismo. Mudança cultural em organizações Culturas organizacionais mudam. Como a cultura é uma parte integrante do processo de aprendizado e experiência de um grupo, ocorrem mudanças ao longo do tempo, à medida que as pessoas enfrentam mudanças no ambiente externo e problemas levantados pelos esforços internos de integração. Entretanto, visto que as suposições que servem de base para uma cultura não mudam facilmente, é importante notar que a transformação cultural é tipicamente um processo incremental e evolutivo. A verdadeira mudança cultural é frequentemente um processo que consome tempo e dinheiro, além de ser uma experiência emocionalmente extenuante. De fato, os esforços mais bem sucedidos de mudança cultural parecem ter sido baseados em redirecionamentos incrementais e esforços para honrar o passado da empresa.

31 31 Há dois modos básicos de se efetuar uma mudança cultural numa organização fazendo os integrantes da organização comprarem a ideia de uma nova configuração de crenças e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro da organização dando ênfase a essas novas crenças e valores, e removendo os membros antigos conforme necessário. Há cinco pontos chave de intervenção e processos que podem ser utilizados para criar essa mudança, mudar o comportamento dos membros da organização, justificar as mudanças comportamentais, comunicar mensagens culturais sobre a mudança, contratar e socializar novos integrantes que se encaixem na cultura desejada e remover os integrantes que se desviem da cultura desejada. Os gerentes que quiserem criar mudanças na cultura de uma organização devem intervir nestes pontos principais. Mudança de comportamento Na tentativa de introduzir grandes mudanças em uma organização, os gerentes frequentemente começam fazendo uma avaliação e então uma tentativa de mudar as atitudes dos funcionários. Esta abordagem é consistente com o conhecimento tradicional de que as crenças e atitudes influenciam o comportamento. Como destaca uma massa significativa de pesquisas em ciências sociais, uma das maneiras mais eficazes de se mudar crenças e valores são começando por mudanças nos comportamentos correlatos. Embora as atitudes influenciem o comportamento, é importante enfatizar que o comportamento também influencia as atitudes. Os valores e atitudes individuais, particularmente aqueles bem arraigados, são notoriamente difíceis de ser mudados diretamente, visto que os valores das pessoas tendem a ser uma parte de um sistema interrelacionado, no qual cada valor é amarrado, e reforçado por outros valores. Portanto, os gerentes terão de concluir que é virtualmente impossível mudar certo valor isoladamente dos demais valores de um indivíduo.

32 32 A mudança nos comportamentos organizacionais, entretanto, não se traduz necessariamente em mudança cultural. Na verdade, as mudanças na cultura podem acontecer bastante tempo depois da mudança de comportamento, ou, em alguns casos, podem nem chegar a ocorrer. Especificamente nos caos em que uma empresa depende exclusivamente de motivadores extrínsecos, os membros da organização podem facilmente racionalizar por que aceitaram a mudança, deixando os valores e as orientações culturais intactos. Por outro lado, se os membros da organização puderem ver o valor inerente da mudança, terão muito mais probabilidade de aceitar e se identificar com aquilo que a organização se propõe a fazer. Se a mudança cultural tiver de ocorrer, os gerentes devem, dentro do possível, apoiar mudanças comportamentais relevantes com motivadores extrínsecos. Como parte deste processo, será preciso fazer explicações e justificativas da mudança cultural para os membros da organização. Uma abordagem é convencer os membros da organização a analisarem suas crenças e valores, mostrando a eles que tais suposições conflitam com o que acontece ao seu redor. Para que a mudança cultural seja duradoura, os gerentes também terão de articular e comunicar as novas crenças e valores organizacionais, para que as pessoas possam adotá-los.

33 33 CAPÍTULO III IMPACTO DAS SUBCULTURAS NO RELACIONAMENTO INTERDEPARTAMENTAL Para Maximiano (1998), uma das principais funções da cultura é regular as relações entre os membros da organização: como devem interagir que tratamento deve dar-se, como devem resolver conflitos. Esses e muitos outros comportamentos são desenvolvidos pela convivência do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura. A cultura organizacional pode criar disfunções, que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivência interna e adaptação externa. Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo, que fazem o papel de degenerações sociais. As disfunções, assim como a própria cultura, não são percebidas pelos membros do próprio grupo ou organização. São exemplos de disfunções da cultura: Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais. Resistência generalizada à necessidade de mudança interna. Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios. Tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes. Uso excessivo de jargão ou vocabulário ocupacional, como disfarce para a falta de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos. Tendência a utilizar mais recursos para cuidar da própria organização do que no desempenho da missão ou no atendimento dos clientes. Socialização Organizacional Socialização (ou aculturação) é o processo por meio do qual os indivíduos aprendem e adquirem a cultura de uma organização ou ocupação.

34 34 De maneira sutil ou coercitiva, os recém-chegados são aculturados, aprendendo a comportar-se de acordo com as normas do grupo ou organização já existente. O contrário muitas vezes acontece. Os recémchegados transmitem seus hábitos e valores aos nativos ou aos integrantes do grupo que existia antes. Nos países formados basicamente por imigrantes, como é o caso do Brasil, ocorre um processo de duas mãos. Os recémchegados aprendem os símbolos, especialmente o idioma, e outros elementos da cultura. Ao mesmo tempo, trazem para os nativos seus costumes e valores, como as tradições e os pratos típicos. A socialização ocorre basicamente por um processo de aquisição de comportamentos ou regras de conduta, associados aos papéis que as pessoas desempenham nas organizações. Os papéis estão associados aos cargos ou funções que as pessoas assumem. Nas organizações e na sociedade, cada pessoa assume diferentes funções e desempenha diferentes papéis. O papel do tomador de decisões e o papel de líder estão associados ao cargo de gerente, o papel de chefe da família, antigamente associado ao pai, hoje se divide entre pai e mãe. Os papéis compreendem comportamentos ou regras de conduta. Alguns dos comportamentos são fundamentais e devem obrigatoriamente ser incorporados se a pessoa pretende ser aceita na organização. No exército, precisa usar cabelo curto e uniforme, na igreja católica, precisa usar uniforme e acreditar nos dogmas ou, pelo menos, não questioná-los publicamente. Outros comportamentos são secundários. Não precisa ter nenhuma crença religiosa para pertencer à maioria das organizações. O que é secundário em uma organização, no entanto pode ser fundamental para outra. Os comportamentos ou regras de conduta são comunicados aos recémchegados por:

35 35 Descrição de cargos, manuais, políticas organizacionais e outros recursos da organização formal. Orientação dos veteranos. Cerimônias de inscrição, como as semanas de integração dos calouros. O processo de socialização passa por três estágios: Expectativa e preparação A aquisição dos comportamentos ou regras de conduta de uma cultura é um processo que começa antes do ingresso da pessoa na organização. Provavelmente, se tem uma imagem, que foi construída com base em informações fornecidas por pessoas que tem essa profissão o trabalham nessa organização. Muitas organizações procuram deixar claro quais são as regras que os interessados devem aceitar. Ingresso No momento em que ingressa na organização, a pessoa começa a passar por diferentes processos formais e informais de aprendizagem de comportamentos. Por meio de orientação dos veteranos, do treinamento, da observação e do estudo dos manuais, a pessoa aprende a linguagem, as regras, os cargos, a maneira como deve relacionar-se com os colegas e todos os outros comportamentos. É o momento em que a pessoas começa a comparar-se com os comportamentos exigidos pela organização. Ajustamento e integração Nesta fase, os recém-chegados adquiriram os comportamentos esperados e passam a ser considerados membros da organização. Ao mesmo tempo, dependendo de sua quantidade, de sua própria integração e da atração sua cultura exerça sobre os veteranos, os recém-chegados é que fazem ajustes na cultura existente.

36 36 Indicadores de culturas As culturas são estudadas e contrastadas por meio de indicadores, como importância dada à hierarquia ou papel do chefe no processo decisório. Um indicador também é chamado atributo ou dimensão da cultura organizacional. Distância do poder é um indicador utilizado para avaliar como as pessoas enxergam a autoridade e as diferenças de status. Nas culturas com elevada distância do poder, há grande respeito pela autoridade. Nas culturas com pequena distância do poder, ocorre o inverso. Linguagem esse indicador divide as culturas em dois tipos básicos. As culturas de alto contexto baseiam-se na confiança pessoal e na palavra falada. São culturas que dão grande importância às relações sociais e à convivência humana, para que as pessoas se conheçam e se avaliem. As culturas de baixo contexto, ao contrário, dão mais valor à palavra escrita e à formalidade. São orientadas para eficiência e entendem a convivência social como perda de tempo. Relações humanas Diversos indicadores específicos são utilizados para analisar e avaliar as relações humanas na organização. Individualismo em contraposição a coletivismo. É mais importante, na organização, a responsabilidade e a liberdade individualizada e o Ser em contraposição a Ter as culturas do Ser valorizam as relações pessoais e a afetividade, as culturas do Ter valorizam a realização individual e o materialismo. Segundo Bowditch (1999), pode se dizer: Contratação e Socialização A mudança da cultura organizacional também é significativamente influenciada pela maneira como os recém-chegados se ajustam e são

37 37 integrados à nova cultura. Quando houver tensões entre o grupo existente de membros da organização, é importante assegurar que não haja diferenças inconciliáveis entre a pessoa sendo contratada e a cultura desejada. Embora seja muito pouco provável e pouco desejável um ajuste perfeito entre pessoa e cultura, é preciso ter cuidado nos processos de seleção e socialização. Remoção de Dissidentes Aqueles indivíduos que resistem continuadamente à mudança cultural e aquilo que a organização procura conseguir podem ser removidos. Embora as rescisões de contrato sejam involuntárias, como quando uma pessoa é convidada a pedir demissão ou é sumariamente demitida, em grandes movimentos de mudança cultural, parte dessa rotatividade será voluntária, particularmente entre aqueles mais incomodados com a mudança. Entretanto, uma rotatividade grande, seja ela voluntária ou não, pode ter repercussões negativas. Primeiro, é difícil assimilar um número significativo de pessoas em pouco tempo. Além disso, um ingresso numeroso de recém-contratados pode intensificar as manobras políticas internas, à medida que as pessoas concorrem para conquistar posições, particularmente nos níveis gerenciais. Para Bowditch (1999), clima organizacional existe uma diferença entre cultura organizacional e clima organizacional. Embora os termos cultura organizacional e clima organizacional sejam às vezes usados como sinônimos há diferenças importantes entres estes conceitos. O clima organizacional é uma medida de até que ponto as expectativas das pessoas, sobre como deveria se trabalhar numa organização estão sendo cumpridas. Portanto, no contexto da exposição acima, a cultura organizacional se ocupa da natureza das crenças e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o clima é um indicador para verificar se essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas. É uma percepção resumida da