WHITEPAPER Desenvolvendo grandes líderes: uma abordagem mensurada
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- Amélia de Andrade
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1 WHITEPAPER Por Robert J. Devine, consultor organizacional e presidente da R.J. Devine and Associates The Myers-Briggs Company: Representada com exclusividade no Brasil pela Fellipelli Traduzido e revisado por Fellipelli Consultoria Organizacional.
2 INTRODUÇÃO Todo ano, inúmeras empresas que parecem ter tudo para dar certo uma grande visão e a capacidade operacional para implantá-la falham. Por quê? A resposta é simples: elas falham por não terem bons líderes. Grandes líderes mantêm a superioridade competitiva e ajudam as empresas a tirarem proveito das oportunidades que o futuro traz. Suas responsabilidades no ambiente de negócios atual parecem assustadoras. Eles devem criar a visão e a direção, organizar operações para que a visão seja concreta em termos lucrativos, inspirar e reter sua mão de obra e desenvolver líderes futuros. O custo total de uma liderança ineficaz no nível sênior não pode ser ignorado: produtividade reduzida, custos adicionais de treinamentos, perda de vendas e conhecimento além do custo de reposição, uma estimativa de 150% do pacote de compensação do empregado podem afetar os resultados finais de uma organização. Ao usar ferramentas de desenvolvimento de liderança convencionais, nem sempre fomos capazes de desenvolver líderes potenciais em grandes líderes. Entretanto, temos à disposição informações que nos permitem preencher essa lacuna. Sabemos que (1) a liderança pode ser difícil de ser definida em todas as situações, mas as empresas devem seguir com o exercício de identificar e priorizar o que é importante para que suas equipes de liderança tenham excelência; (2) líderes eficientes combinam talento natural, expertise no assunto e a capacidade de aprender e se adaptar; e (3) processos e ferramentas podem incrementar e melhorar o desempenho de forma significativa. 2 Whitepaper:
3 Claramente, embora as análises de receitas, margens de lucro, preços por ação e custos operacionais ainda permaneçam essenciais, eles não são os únicos indicadores de sucesso. A qualidade da liderança deve ser avaliada. No ambiente de hoje, nenhum negócio deve ficar sem dados e processos que identifiquem os pontos fortes e desafios dos seus líderes, ou sem os processos que ajudam a desenvolver o conjunto de habilidades desses líderes. As empresas mais vencedoras da América investem pesado em liderança: estimativas recentes sugerem que a América Corporativa gasta mais de US$ 10 bilhões anuais em treinamento de liderança. Ele é, claramente, uma prioridade corporativa. Criar e manter uma boa liderança pode e deve se tornar um processo mensurável e operacional, da mesma forma em que perdas e ganhos financeiros são reportados trimestralmente. 3 Whitepaper:
4 DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA Os quatro pilares para uma boa Liderança Grandes líderes são habilidosos nos quatro pilares da liderança. Esses pilares servem como a base para o desenvolvimento, coaching e avaliação da liderança. 4 Whitepaper:
5 Os pilares da liderança devem ser considerados no contexto dos objetivos da empresa. Os gestores e os líderes devem ser orientados para os resultados, e seus esforços e prioridades devem ser direcionados para o desenvolvimento de habilidades de liderança, interpessoais, de comunicação e de solução de problemas, aplicadas às necessidades da situação específica do negócio. Cada empresa precisa identificar seus próprios pilares. Algumas delas desmembram esses pilares em mais de quatro fatores. Assim, o estilo interpessoal pode ser subdividido em habilidades pessoais e trabalho em equipe. A solução de problemas pode ser dividida em execução tática e pensamento estratégico. Os gestores e os líderes precisam manter uma abordagem situacional e flexível em relação ao desenvolvimento e uso das habilidades de liderança, ajustando-a de acordo com a situação atual, as pessoas envolvidas e o tempo disponível. Ao aprimorarem suas habilidades de liderança, eles devem articular seus objetivos de carreira e compreender a relação e a importância das suas habilidades recém-adquiridas com a posição em que eles estão agora e aonde desejam ir. É importante notar que os quatro pilares não incluem competências relacionadas ao trabalho. Supõe-se que ao longo da carreira, os gestores e os líderes em desenvolvimento adquirem, gradualmente, níveis de know-how técnico em áreas como operações internas, gestão da informação, uso de computadores e contabilidade e finanças. 5 Whitepaper:
6 O QUÊ? E DAÍ? E AGORA? Desenvolvendo grandes líderes Pintamos a imagem de um grande líder que especifica as habilidades e atributos exigidos para o sucesso. Também destacamos os quatro fatores que ajudam no desenvolvimento de grandes líderes. Assim, agora sabemos o o quê da grande liderança, mas ainda não sabemos o como. O nível de conforto e confiança com esses fatores pode ser aprimorado no trabalho, mas o processo precisa ser colaborativo e contínuo. A metodologia mais eficaz e eficiente para engajar gestores e líderes na melhoria e aprendizado contínuos possui três fases básicas, que podem ser arranjadas em um loop. 6 Whitepaper:
7 TRÊS FASES, UM LOOP Ao longo dos anos, além de trabalhar com executivos, assim como oferecer avaliações objetivas confiáveis e válidas para profissionais em processo de melhoria do seu desempenho, os consultores de liderança aprenderam que o processo de treinamento/aprendizado de novas habilidades geralmente se encaixa em três fases, que se sobrepõem, dispostas em um loop repetitivo: 7 Whitepaper:
8 Durante a fase do O quê?, os pilares podem ser utilizados para guiar quais dados devem ser coletados. Não há avaliações nesse estágio; é apenas uma fase de coleta de dados. A fase do E daí? do processo precisa ser uma conversa entre o gestor/líder e um guia. Nessa fase, os propósitos descritivos do O quê? são considerados em relação à validade, precisão, importância, relevância e potencial para ser favorável ou não, aos objetivos de carreira e negócios articulados. A conversa e o plano desenvolvidos na fase E agora? precisam ser comandados primeiramente pelo gestor/líder individual. Após considerar as conclusões do O quê? / E daí?, o gestor/líder cria um plano de ação. Estes planos devem considerar não mais que duas habilidades e não deve ser uma lista do que poderia ser ou não poderia ser. Os itens no plano de ação devem ser comportamentais e mensuráveis, e eles devem descrever ações específicas a serem tomadas que os levarão a uma mudança no comportamento. É possível selecionar várias das avaliações formais para trazer informações válidas e confiáveis para o seu programa de desenvolvimento de liderança. Esses produtos podem oferecer um ponto de partida padronizado e um objetivo para a sua equipe de gestores/líderes em desenvolvimento. 8 Whitepaper:
9 As matrizes da avaliação podem variar dependendo das necessidades dentro do ambiente. Tudo isso dependerá do tempo disponível, do nível de conhecimento da sua equipe de desempenho, e do conteúdo dos programas de desenvolvimento de lideranças já conduzidos em sua empresa. Abaixo, segue um exemplo de como pode ser uma matriz: Nota: P designa a avaliação como fonte Primária da informação contida na fase O quê? ; S se refere à avaliação que serve como fonte Secundária de informação. Sua matriz deve refletir os fatores ou pilares identificados, e as avaliações que você deseja utilizar. Certifique-se de que cada fator seja apoiado por pelo menos duas avaliações. 9 Whitepaper:
10 CONCLUSÃO Grandes líderes podem ser desenvolvidos. Podemos prever como nossos melhores líderes irão se comportar em uma variedade de situações. Grandes líderes assumem as coisas e fazem com que elas funcionem. Eles tomam medidas com disciplina e organizadas. Eles usam seu poder e autoridade de forma objetiva, e influenciam os outros através do otimismo e da autoconfiança. O primeiro passo para se tornar um líder melhor é preencher uma avaliação objetiva da habilidade do gestor/líder em usar os pilares da liderança. Uma vez que os pontos fortes e as oportunidades de crescimento estiverem claras, o gestor/líder pode trabalhar com um guia para determinar como melhorar as áreas que exigem crescimento. Todos nós podemos ser líderes melhores. Uma comunidade é como um navio: todos devem estar preparados para assumir o timão. - Henrik Ibsen Este conteúdo é de propriedade da Fellipelli Consultoria Organizacional. Sua reprodução; a criação e reprodução de obras derivadas - a transformação e a adequação da obra original a um novo contexto de uso; a distribuição de cópias ou gravações da obra, na íntegra ou derivada -, sendo sempre obrigatória a menção ao seu autor/criador original. 10 Whitepaper:
11 SÃO PAULO Rua Claudio Soares, 72 2º andar Sala 218 Pinheiros São Paulo / SP CEP: (11) RIO DE JANEIRO Rua Cel. Moreira César, 160 Salas 601, 616 e 617, Icaraí Niterói / RJ CEP: (21) (21)
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