TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS. Por: Kleber Mantovanelli

Transcrição

1 Por: Kleber Mantovanelli

2 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Breve Histórico: A princípio, abordaremos o Desenvolvimento da antiga Administração, iniciando, com a vida do homem em sociedade. Passando pela construção de magníficas obras no Egito, na Mesopotâmia e na Ásia, comprovando existir naquela época elementos capazes conduzir milhares de trabalhadores.

3 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Os Egípcios por volta de 4000 a.c. perceberam a necessidade de planejar, organizar e controlar e por volta 2000 a.c. sentiram a necessidade de ordens escritas e o uso de controles sofisticados, assim construindo a Grande Pirâmide. Por volta de 1800 a.c. na Babilônia, Hamurabi, estabeleceu o uso de controle escrito e testemunhal; o salário mínimo profissional; férias e que a responsabilidade não pode ser transferida.

4 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Em 1491 a.c. os Hebreus, criaram os conceitos de organização. Novamente na Babilônia em 600 a.c., agora com Nabucodonosor, foram instituídos o controle da produção e os incentivos salariais.

5 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Na China por volta de 500 a.c., Mencius, reconheceu a necessidade de sistemas e padrões para administrar e Sun-Tzu prescreve os princípios da estratégia e do comportamento gerencial.

6 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Já em 400 a.c., o filósofo Grego Sócrates, expõe o seu ponto de vista sobre a Administração assim criando a sua universalidade e seu discípulo Platão, preocupou-se com os problemas políticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural de seu povo. E Ciro, na Pérsia, deu reconhecimento as relações humanas; o uso do estudo de movimentos, arranjo físico e o manuseio de materiais.

7 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Roma em 175 a.c. Cato criou o uso de descrições das funções de trabalho. Na Judéia, Jesus nos anos 20 criou regulamentos e deu bastante importância as relações humanas. Dioclécio nos anos de 284 em Roma formalizou a delegação de autoridade.

8 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Em Gênova por volta 1340, Luca Pacioli, inventou o método de Partidas Dobradas utilizado em Contabilidade. O Arsenal de Veneza em 1436, usa a contabilidade de custos; verificação e balanço para controle; numeração de inventários; peças padronizadas e o intercâmbio das mesmas; técnica na linha de montagem e a Administração de pessoal.

9 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Niccolo Machiavelli conhecido como Maquiavel, na Itália em 1525, descreve inúmeras qualidades de um dirigente e faz recomendações de como um governante deve se comportar, destacando, confiança no princípio do consenso da massa; reconhecimento da necessidade de coesão na organização e a descrição de táticas políticas.

10 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Na Inglaterra por volta de 1760, se inicia a Revolução Industrial, onde se criou a Máquina a vapor ou a aplicação da Força Motriz. Com isto iniciou-se o a mecanização da industria e agricultura, o desenvolvimento fabril e o crescimento das populações urbanas.

11 TEORIAS ORGANIZACIONAIS O Inglês Sir James Stuart, em 1767, utiliza a teoria da fonte de autoridade; dá início a automação e diferencia gerentes de trabalhadores especializados.

12 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Em 1776, o Inglês Adam Smith, aplica o princípio da especialização dos trabalhadores manufatureiros e o conceito de controle.

13 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Eli Whitney em 1799, nos Estados Unidos, usa o método científico; o controle de qualidade e reconhece a amplitude da Administração.

14 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Novamente na Inglaterra, por volta de 1800 com James Watt Mathew Boult, temos a padronização das operações, métodos de trabalho, planejamento, incentivo salarial, tempos e dados padrões, gratificações natalinas, seguros mútuos aos empregados e auditoria;

15 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Em 1810 com Robert Owen, deu-se o reconhecimento e a aplicação de práticas de pessoal, aumento da responsabilidade através do treinamento dos funcionários e o início do plano de casas para os operários e em 1832 com Charles Babbage, a ênfase na abordagem científica, ênfase na especialização, divisão do trabalho, estudo de tempos e movimentos, contabilidade de custos e o efeito das várias cores na eficiência do operário.

16 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Nos Estados Unidos em 1856, Daniel C. McCallum utilizou o fluxograma para mostrar a estrutura da organização e iniciou a aplicação da Administração sistemática em ferrovias.

17 TEORIAS ORGANIZACIONAIS No início do seculo XIX, nos Estados Unidos, Frederick Winslow Taylor ( ), desenvolveu a Escola da Administração Científica, que era formada basicamente por engenheiros como Henry Lawrence Gantt ( ), Frank Bunker Gilbreth ( ) e outros. Henry Ford ( ) costuma ser incluído por aplicar os princípios da Escola da Administração Científica em seus negócios.

18 TEORIAS ORGANIZACIONAIS A Escola da Administração Científica, desenvolveu-se em três momentos: Ataque aos problemas dos salários; estudo sistemático do tempo; definição de tempospadrão e sistema de administração de tarefas.

19 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Aplicação de escopo, da tarefa para a Administração e definição de princípios de administração do trabalho. Consolidação dos princípios; proposição de divisão de autoridade e responsabilidade dentro da empresa e distinção entre técnicas e princípios

20 TEORIAS ORGANIZACIONAIS A Escola da Administração Científica preocupava-se em aumentar a eficiência da indústria pela racionalização do trabalho operário, dando ênfase nas tarefas, buscando a eliminação do desperdício e da ociosidade operária e a redução dos custos de produção.

21 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Na França também no século XIX, Henry Fayol ( ) desenvolveu a Teoria Clássica da Administração definindo o ato de administrar como: Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação. Organizar: construir o duplo organismo material e social da empresa.

22 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e ordens dadas.

23 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Henry Fayol, é considerado, juntamente com Frederick Taylor, um dos fundadores da Administração moderna. Preocupou-se em definir as funções básicas da empresa e o conceito da Administração. Na Teoria Clássica da Administração, existe uma proporcionalidade das funções administrativas que se repartem por todos os níveis organizacionais.

24 TEORIAS ORGANIZACIONAIS No século XX, surge a Teoria das Relações Humanas (também denominada Escola Humanística da Administração), está Teoria se desenvolveu através da Experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo ( ) e seus colaboradores.

25 TEORIAS ORGANIZACIONAIS A Escola Humanística da Administração foi basicamente um movimento de oposição à Teoria Clássica da Administração, pois a Teoria das Relações Humanas buscava base na estrutura e nas tarefas dando ênfase nas pessoas, demonstrando preocupação psicológica e sociológica sobre o ser humano.

26 TEORIAS ORGANIZACIONAIS Kurt Lewin, Chester Barnard, George Homans e Herbert Alexander Simon inpulsionados pelos estudos da Teoria das Relações Humanas chegaram a Teoria Comportamental da Administração (ou Behaviorista) tendo como base à abordagem das ciências do comportamento e a adotando posições explicativas e descritivas com a mesma ênfase nas pessoas.

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28 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Vadiagem Científica: Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerencia. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho:

29 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA O engano disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como resultante o desemprego de grande número de operários; O sistema defeituoso de Administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;

30 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizado em todas as empresas, com as quais o operário desperdiça grade parte do seu esforço e tempo.

31 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 1.2 Cronometragem Muito jovem, preocupou-se com o esbanjamento de tempo, que significava para ele o tempo morto na produção. Assim sendo, ele iniciou uma análise racional, do tipo cartesiana, por meio da cronometragem de cada fase do trabalho, eliminado os movimentos muito longos e inúteis.

32 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Desta forma, conseguiu dobrar a produção. Infelizmente, este método, bastante lógico do ponto de vista técnico, ignorava os efeitos da fadiga e os aspectos humanos, psicológicos e fisiológicos, das condições de trabalho.

33 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA A cronometragem definiu para cada operário, um trabalho elementar, desinteressante, uma vez que era parcelada, e que deveria ser realizado dentro de um tempo previsto pelos engenheiros (Bart, 1976).

34 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Tempo Padrão O trabalhador deve atingir no mínimo a produção estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.

35 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Homo Economicus Toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho não porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida através do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

36 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Organização Racional do Trabalho - ORT Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à administração, para garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares Organização Racional do Trabalho (ORT). Os principais aspectos da ORT são:

37 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Seleção Cientifica do Trabalhador; Tempo-padrão; Plano de incentivo Salarial; Trabalho em Conjunto; Gerentes planejam, Operários executam; Desenhos de cargos e tarefas;

38 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Divisão do Trabalho especialização do operário; Supervisão; Ênfase na Eficiência; Homo Economicus; Condições de Trabalho; Padronização; Princípio da exceção.

39 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 1.6 Fordismo No Fordismo, a segmentação dos gestos do Taylorismo torna-se a segmentação das tarefas, o número dos postos de trabalho é multiplicado, cada um recobrindo o menor número de atividades possíveis. Fala-se, então, de uma parcelização do trabalho que se desenvolverá igualmente no setor administrativo.

40 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA O sistema Taylorista - Fordista percebe as organizações como máquinas e administrálas significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma racional, clara e eficiente, detalhar todas as tarefas e principalmente, controlar.

41 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Enfim, quase na mesma época do desenvolvimento da organização taylorista do trabalho, estabelecia-se na França, por Henry Fayol, uma doutrina de estruturação administrativa da empresa (rigidez militar da via hierárquica), sempre com o objetivo de obter o máximo rendimento. Contudo, os trabalhadores conservavam um papel passivo e devem obedecer a ordens, cujas razões eles mal compreendem.

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43 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Visão da Empresa como um todo Enquanto na Administração Científica a ênfase está colocada na tarefa que realiza cada operário, na Teoria Clássica de Fayol e seus seguidores a ênfase é posta na estrutura da organização. No fundo, o objetivo das duas correntes é o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficiência do trabalhador e da empresa.

44 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA A Teoria Clássica da Administração partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, com uma visão anatômica e estrutural, enquanto na Administração Científica a abordagem era, fundamentalmente operacional (homem/máquina).

45 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA A experiência administrativa de Fayol começa como gerente de minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et Decazeville, aos 47 anos, uma empresa em difícil situação, que ele administra com grande eficiência e, em 1918, entrega ao seu sucessor em situação de notável estabilidade.

46 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, os resultados desejados podem ser alcançados.

47 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA 2.2 Funções Sua teoria da Administração está exposta em seu famoso livro "Administração Industrial e Geral", publicado em 1916 e, basicamente, está contida na proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funções, a saber:

48 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa. Funções comerciais, relacionadas com a compra e venda. Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.

49 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços e estatísticas.

50 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.,

51 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Nenhuma das cinco funções essenciais tem o encargo de formular o programa geral da empresa. Essa atribuição compete à 6ª função, a função administrativa que constitui, propriamente, a Administração.

52 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Para deixar claro essa função coordenadora, Fayol assim define o ato de administrar: Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação. Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social.

53 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

54 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Segundo Fayol, a Administração não se refere apenas ao topo da organização: existe uma proporcionalidade da função administrativa, que não é privativa da alta cúpula, mas, ao contrário, se distribui por todos os níveis hierárquicos. Segundo ele, tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Os princípios que regulam a empresa devem ser flexíveis e maleáveis, e não rígidos.

55 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA São princípios fundamentais de Fayol: divisão de trabalho; autoridade e responsabilidade;disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação dos interesses individuais ao interesse geral;

56 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA remuneração justa ao pessoal; centralização; Linha de autoridade; ordem; equidade; estabilidade do pessoal; iniciativa e; espírito de equipe.

57 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA A Teoria Clássica de Fayol concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organização marca a essência da Teoria Clássica, como concebida por Fayol.

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59 A Teoria das Relações humanas da Administração surgiu como uma reação às teorias da escola clássica. Neste sentido antes do surgimento e efetivação da Teoria Humanística da Administração, os empregados tinham a abordagem clássica como mais um dos meios de exploração da classe trabalhadora.

60 A Escola das Relações Humanas teve como seu principal difusor Elton Mayo que defendia a tese da necessidade psicológica do homem de sentir como membro de um grupo social. Quer dizer, que além da recompensa financeira é necessário que a organização favoreça a cooperação e a integração ao grupo social.

61 Conforme chegou a destacar o próprio Elton Mayo a concepção do homem no trabalho, mantém íntima relação com a motivação, a sociabilidade e a aspiração tornam-se instrumentos necessários para fornecer ao indivíduo a realização pessoal. Desta forma tornam-se mais humanas e democráticas as relações entre as pessoas e as organizações, onde se intensificam as preocupações com os aspectos psicológicos e sociológicos, iniciando assim a aplicação de conceitos como a motivação pessoal, a liderança no grupo social e a comunicação e repasse de informações.

62 A ORIGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratização dos conceitos administrativos.

63 O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. Realmente, as ciências humanas, gradativamente, vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.

64 As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é considerado o fundador da escola. Dewey, indiretamente, e Lewin, mais diretamente, também contribuíram enormemente para a sua concepção. Também a sociologia de Pareto foi fundamental, apesar de nenhum dos autores do movimento inicial ter tido contato direto com a sua obra, mas apenas com o seu maior divulgador na época, nos Estados Unidos.

65 As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1972 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, colocando em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

66 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE A partir de 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos iniciou alguns estudos para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos clássicos de Taylor.

67 Um pouco antes, em 1923, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil próxima a Filadélfia. Essa indústria tinha problemas de produção, uma rotação de pessoal anual ao redor de 250% e havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos. Mayo introduziu inicialmente um intervalo de descanso, deixou a critérios dos operários na decisão de quando as máquinas deveriam ser paradas e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotação de pessoal declinou.

68 Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e cuja finalidade também era a de determinar a relação entre intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção.

69 Essa experiência que se tornaria famosa foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu também ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal (turn-over) e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Os pesquisadores verificaram que o resultado da experiência era prejudicado por variáveis de natureza psicológica.

70 A Western Eletric era uma companhia norteamericana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas.

71 A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

72 No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho - influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

73 As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

74 Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

75 Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.

76 Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.

77 Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases: Sala de provas de montagem de Relés Programa de Entrevista Sala de observações da montagem de terminais

78 Sala de Provas de Montagem de Relés A primeira experiência que contou com a participação da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Relés. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.

79 Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contínua.

80 A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção.

81 Período Duração Semanas Condições experimentais Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva unidades por moça por semana. Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a produção. Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produção. Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produção.

82 Período Duração Semanas Condições experimentais Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produção. Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo. Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produção. Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produção.

83 Período Duração Semanas Condições experimentais Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estacionária. Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou bastante. Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sábado livre. Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir. Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Verificou-se que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente unidades semanais por moça.

84 Conclusões que chegaram, foram que: As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho. Não havia temor ao supervisor

85 Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe. O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.

86 Programa de entrevistas Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a Ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.

87 Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.

88 O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.

89 As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.

90 O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.

91 A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias mais freqüentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.

92 A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada.

93 Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experiência.

94 Sala de Observações de Montagem de Terminais Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.

95 O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um saláriohora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.

96 Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção.

97 Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem a sua produção, através de punições simbólicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

98 Conclusões da Experiência em Hawthorne A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacaremos a seguir as principais conclusões.

99 1- Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.

100 2- Comportamento Social dos Empregados se apóiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.

101 3- Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal.

102 4- As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.

103 Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

104 5- A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.

105 6- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

106 Teoria Clássica Trata a organização como uma Máquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade Centralizada Linhas claras de autoridade Especialização e competência Técnica Acentuada divisão do trabalho Confiança nas regras e nos regulamentos Clara separação entre linha e staff Teoria da Relações Trata a organização como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegação plena de autoridade Autonomia do empregado Confiança e abertura Ênfase nas relações humanas entre as pessoas Confiança nas pessoas Dinâmica grupal e interpessoal

107 Decorrência da Teoria das Relações Humanas Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos passam a ser duramente contestados.

108 O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homoeconomicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.

109 Motivação A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos na Teoria da Administração Cientifica que a motivação era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho.

110 A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a tenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.

111 A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades humanas fundamentais:

112 a- Necessidades Fisiológicas São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos.

113 A experiência de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política com relação ao seu pessoal que atendia plenamente às necessidades mais básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.

114 b- Necessidades Psicológicas São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude.

115 c- Necessidade de auto realização São produto da educação e da cultura e também elas, como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

116 A partir da teoria das relações humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.

117 O MORAL E A ATITUDE. A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das Relações Humanas. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não satisfação das necessidades dos indivíduos.

118 O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição dos problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado devolve a colaboração.

119 LIDERANÇA. A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o mérito entre outros de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.

120 Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos cinqüenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificados em três grandes grupos

121 Teorias de traços de personalidade. Teorias sobre estilos de liderança. Teorias situacionais da liderança.

122 TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE: São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade através dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.

123 A teoria dos traços partem do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.

124 Os traços mais comumente apontados foram os seguintes: 1. Traços físicos: energia, aparência e peso. 2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. 3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa 4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

125 TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA: São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais os líderes orientam sua conduta. Refere-se àquilo que o líder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. Há três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática.

126 Autocrática: A ênfase é centrada no líder. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, determina providências e as técnicas para execução das tarefas

127 Democrático: A ênfase no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo.

128 Liberal: Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

129 TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANÇA: São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação.

130 Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança, ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação. Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

131 COMUNICAÇÕES: Com o desenrolar das conseqüências das Experiências de Hawthorne e das experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos de empresas.

132 Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos administradores através do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar com eficiência os complexos problemas de comunicação, bem como de adquirir confiança e franqueza no seu relacionamento humano.

133 Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre a Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações. O enfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito líquido foi compelir os administradores a:

134 a- Assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa. b- Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.

135 A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais: a- Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas. b- Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação no cargo.

136 Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e um melhor desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as posições e no conhecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações Tomadas.

137 REDES DE COMUNICAÇÃO: Os padrões ou cadeias ou redes de comunicação têm sido extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de várias alternativas de padrões ou canais de comunicação. O estudo das redes de comunicação tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.

138 ORGANIZAÇÃO INFORMAL. Existem padrões de relações encontrados na empresa, mas que não aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organização informal desenvolveu-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal.

139 Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e duração e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa correspondente exatamente ao seu organograma.

140 DINÂMICA DE GRUPO: Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinâmica de grupo desenvolve uma proposição geral de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.

141 Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada através de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento.

142 As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas. O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e à estima recíprocos. As reuniões periódicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcançados.

143 CRÍTICAS A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS POR SEGUIMENTOS Críticas dos Industriais O industrial sempre tem a tendência de julgar as conclusões de Mayo verdadeiras, mas inaplicáveis. O pensamento dos dirigentes empresariais pode ser transcrito da seguinte forma:

144 A Teoria é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos em geral parecem esquecer é que se faz necessário obter lucro e produzir bens. O Bem-estar é muito justo no devido lugar, mas é, no final das contas, um problema secundário na indústria e não a sua função principal;

145 Outra critica dos industriais se refere ao fato de que segundo eles a valorização do trabalhador se dá em detrimento do consumidor, isto é, no momento em que a empresa passar a preocupar-se com as necessidades sociais do trabalhador, de uma ou de outra forma aumentam os custos, em prejuízo do consumidor.

146 Críticas dos Psicólogos As críticas dos psicólogos podem ser transcritas da seguinte maneira: As conclusões de Mayo são verdadeiras no âmbito das organizações, mas também são óbvias;

147 Muitos psicólogos, antes de Mayo, já haviam ressaltado a importância dos grupos primários; Sem dúvida alguma Mayo não foi o primeiro a falar sobre grupos primários, porém, inegável é o fato de que teve o mérito de tirar esse conceito das ciências comportamentais e aplicá-lo à prática administrativa. Mayo redescobriu a importância desses grupos e sua importância estão justamente em sua aplicação pioneira aos problemas da indústria.

148 Críticas dos Sociólogos Tais críticas podem ser transcritas da seguinte forma: As conclusões de Mayo realmente relacionam-se as organizações, mas não vão ao fundo do problema;-

149 Mayo investigou a indústria com a exclusão quase completa de seu "background" social; Mayo e seus seguidores apresentam uma tendência a favorecer a administração; No campo do método científico, Mayo ignora a teoria e adota uma atitude que exalta o empirismo, a observação e a descoberta de dados.

150 Um ponto também criticado se refere à consideração por parte de Mayo das habilidades sociais como boas porque elevaram a produção e mantinham o "status quo". Mayo não percebeu ou não quis perceber o conflito de interesses em uma sociedade dinâmica, mantendo-se assim em uma perspectiva limitada.

151 Deve-se ressaltar que as pesquisas de Mayo foram autorizadas e financiadas pela administração da Western Electric, como parte de uma ampla assessoria para ajudá-la a resolver seus problemas.

152 A par disso, Mayo atribuiu uma importância muito grande ao conhecimento empírico em prejuízo do teórico. É necessário salientar a inutilidade da coleção de observações sem relação com uma estrutura de referência.

153 A crítica deve ser reforçada, salientando que Mayo, além de ignorar o papel da teoria na pesquisa social, ignora também a diferença entre ciência e tecnologia, tornandose insensível a problemas de fins e valores.

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