SETOR DE TECNOLOGIA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL GERENCIAMENTO DE RH. Prof.ª: MSc.: Heloisa Fuganti Campos

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1 SETOR DE TECNOLOGIA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL GERENCIAMENTO DE RH Prof.ª: MSc.: Heloisa Fuganti Campos HISTÓRIA 2 A ARH surge em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de gestão de pessoal. Seu desenvolvimento confunde-se com a própria História da Administração e pode ser apresentado segundo algumas etapas: 1

2 3 1ª - A Administração Científica O movimento da Adm Científica tem origem com as experiências de Taylor ( ), nos Estados Unidos, e Fayol ( ), na França. O objetivo fundamental deste movimento era proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo. Taylor concluiu que de modo geral os operários produziam muito menos do que poderiam produzir. 4 1ª - A Administração Científica Do ponto de vista técnico, esse sistema se fundamentava na racionalização do trabalho, mais especificamente na simplificação dos movimentos requeridos para a execução de uma tarefa. objetivando a redução do tempo consumido. Fayol formulou a doutrina administrativa que atribui aos subordinados uma capacidade técnica, que se exprime nos princípios: conhecer, organizar, comandar, coordenar e controlar. 2

3 1ª - A Administração Científica 5 Ford afirmava que, para diminuir os custos, a produção deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários. Afirmava também que o trabalho deveria ser altamente especializado, cada operário realizando uma única tarefa. Além disso, propunha boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operários. 6 2ª - A Escola das Relações Humanas O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu a partir da constatação a necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo Elton Mayo ( ). A importância das relações humanas passou a ser mais reconhecida no âmbito das organizações de maior porte e complexidade. Nelas, as relações tendiam a ser cada vez mais impessoais e ficava claro que essa situação conduzia a consequências bastante desfavoráveis no campo da administração de pessoal. 3

4 7 2ª - A Escola das Relações Humanas A descoberta da relevância do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definida pelos teóricos da Administração Científica. Com efeito, pode-se dizer que as Relações Humanas constituem um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas. 8 3ª - Relações Industriais Nos Estados Unidos, sobretudo no período imediatamente posterior à Segunda Guerra Mundial, verificou-se notável aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores. Essa situação determinou mudanças significativas na administração de pessoal das empresa, cujas atividades se restringiam às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar. Em virtude dessa nova relação de forças, as empresas passaram a se preocupar mais com as condições de trabalho e a concessão de benefícios a seus empregados. E também passaram a sentir necessidade de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores. 4

5 9 3ª - Relações Industriais O movimento das relações industriais expandiu-se a partir da década de 50. Cabe considerar, entretanto, que essas mudanças na administração de pessoal ocorreram em virtude do fortalecimento das organizações sindicais. No Brasil, a criação de departamentos de relações industriais em muitas empresas significou pouco mais do que a mudança do nome da unidade de pessoal, pois na época a pressão dos sindicatos não era muito significativa. 10 4ª - Administração de Recursos Humanos Começa-se a falar em ARH na década de 60., quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: Administração de Pessoal e Relações Industriais. O aparecimento da ARH deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal, que teve sua origem a partir dos estudos do biólogo alemão Ludwig ( ); que verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas. 5

6 11 4ª - Administração de Recursos Humanos A ARH pode pois, ser entendida como a a Administração de Pessoal a partir de uma abordagem sistêmica. Fica fácil, pois, definir uma empresa ou qualquer outra organização como um sistema, pois ela é constituída por elementos que de alguma forma interagem entre si e que funcionam como uma estrutura organizada. 12 4ª - Administração de Recursos Humanos ARH é a adoção do enfoque sistêmico. Isto não significa, entretanto, que as empresa, ao manterem um departamento com o nome de recursos humanos, desenvolvem, de fato, a gestão sistêmica de seu pessoal. Muitas vezes essa designação é dada unicamente para conferir ares de modernidade às empresa, ficando as atividades de pessoal restritas praticamente às rotinas trabalhistas e disciplinares. 6

7 Gerenciamento de Recursos Humanos 13 O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. INTRODUÇÃO 14 O envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agrega conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. 7

8 INTRODUÇÃO 15 PROCESSOS DA GESTÃO DO RH DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO 16 DESENVOLVER O PLANO DE RH O processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. 8

9 17 DESENVOLVER O PLANO DE RH FERRAMENTAS E TÉCNICAS 1. ORGANOGRAMA HIERÁRQUICO Mostra posições e relações: Gráfico de cima para baixo; Através da EAP. 18 DESENVOLVER O PLANO DE RH 1. ORGANOGRAMA HIERÁRQUICO CONSTRUÇÃO CIVIL 9

10 19 DESENVOLVER O PLANO DE RH 1. ORGANOGRAMA HIERÁRQUICO CONSTRUÇÃO CIVIL 20 DESENVOLVER O PLANO DE RH FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2. GRÁFICOS MATRICIAIS 10

11 21 DESENVOLVER O PLANO DE RH FERRAMENTAS E TÉCNICAS REDE DE RELACIONAMENTO Networking; Reuniões de almoço; Conversas informais; Congressos e simpósios. MOBILIZAR A EQUIPE 22 O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto. 11

12 MOBILIZAR A EQUIPE 23 NEGOCIAÇÃO FERRAMENTAS E TÉCNICAS Negociar com gerentes funcionais; Outras equipes de gerenciamento; Organizações, fornecedores, prestadores de serviços, contratados. 24 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO O processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 12

13 25 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO Aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros da equipe; Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre os membros da equipe; Criar uma cultura de equipe dinâmica e coesa. 26 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO FERRAMENTAS E TÉCNICAS TREINAMENTO Aprimorar as competências; Informal ou formal; Sala de aula, online; Planejado ou não planejado. 13

14 27 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS Reconhecer e recompensar comportamentos desejáveis; Atentar para culturas (incentivo ao individualismo); Incentivo financeiro; Reconhecimento público. 28 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. 14

15 29 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO Observar o comportamento da equipe; Gerenciar conflitos; Resolver questões; Avaliar o desempenho da equipe. 30 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO FERRAMENTAS E TÉCNICAS Monitoramento do progresso em relação às entregas do projeto. 15

16 RECRUTAMENTO 31 RECRUTAMENTO 32 EXEMPLO Site brasileiro de classificados de empregos. 16

17 RECRUTAMENTO 33 EXEMPLO RECRUTAMENTO 34 EXEMPLO 17

18 RECRUTAMENTO 35 EXEMPLO RECRUTAMENTO 36 EXEMPLO 18

19 37 VOCÊ CONSIDERA QUE TEM PERFIL DE UM LÍDER? HABILIDADE INTERPESSOAL MODELO DE LIDERANÇA 38 VOCÊ CONSIDERA QUE TEM PERFIL DE UM LÍDER? HABILIDADE INTERPESSOAL MODELO DE LIDERANÇA 19

20 39 VOCÊ CONSIDERA QUE TEM PERFIL DE UM LÍDER? HABILIDADE INTERPESSOAL MODELO DE LIDERANÇA Multiplicar os resultados pelo fator 2" para escala ficar centesimal (melhor visualização do gráfico). 40 VOCÊ CONSIDERA QUE TEM PERFIL DE UM LÍDER? HABILIDADE INTERPESSOAL MODELO DE LIDERANÇA EXEMPLO 20

21 41 VOCÊ CONSIDERA QUE TEM PERFIL DE UM LÍDER? HABILIDADE INTERPESSOAL MODELO DE LIDERANÇA EXEMPLO 42 VOCÊ CONSIDERA QUE TEM PERFIL DE UM LÍDER? HABILIDADE INTERPESSOAL MODELO DE LIDERANÇA EXEMPLO 21

22 43 VOCÊ CONSIDERA QUE TEM PERFIL DE UM LÍDER? ESTILO AUTOCRÁTICO Também conhecido como ditatorial; Gerentes centralizadores das decisões, que resolvem todos os problemas, não delegam e são os únicos a emitir ordens; não existe diálogo, nem oportunidade de participação ou sugestão por parte dos funcionários; É exigida uma disciplina rígida e um fiel cumprimento das ordens emitidas. 44 VOCÊ CONSIDERA QUE TEM PERFIL DE UM LÍDER? ESTILO DEMOCRÁTICO Também conhecido como participativo; Neste estilo os funcionários não se limitam apenas a cumprir ordens, mas também participam do processo decisório, dando suas contribuições ao superior; Este estilo de chefia permite que os funcionários trabalhem com o moral elevado, tenham maior estímulo, trabalhem satisfeitos e em principio, produzam mais; Este estilo proporciona também mais cooperação e espírito de equipe. 22

23 45 VOCÊ CONSIDERA QUE TEM PERFIL DE UM LÍDER? ESTÍLO LIBERAL Cada um exerce as atividades por sua livre e espontânea vontade de acordo com suas iniciativas próprias; O gerente vive bem com todos, mas a organização ninguém sabe para onde vai. Os funcionários mostram suas qualidades, mas não se consegue canalizá-las para os objetivos. 46 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS Notas de aula Gerenciamento de Projetos Profa. Elaine Souza, PMBOK: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Editora Project Management Institute, 3ª Edição,