Gestão de Pessoas - Competências Exercícios de Estilo de Liderança

Transcrição

1 Durante este curso, nos concentraremos em verificar de que forma poderemos otimizar nossas atividades de liderança. Portanto, é importante que haja uma auto-análise crítica sobre quais aspectos você deveria melhorar nas situações propostas. O presente questionário contém uma série de situações habituais de liderança e quatro opções de resoluções possíveis. Analise cada situação e escolha a opção que considera mais apropriada, ou seja, a postura que você adotaria enquanto líder. Cada situação tem quatro ações, dentre as quais você pode escolher uma. LEIA cada ponto cuidadosamente e PENSE no que VOCÊ faria em cada circunstância. CIRCULE a letra da alternativa que, em sua opinião, descreve com maior exatidão SEU comportamento na situação apresentada. 1. SITUAÇÃO Ultimamente seus colaboradores não respondem ao seu tratamento amistoso e a sua óbvia preocupação pelo bem estar deles. O rendimento deles decresce rapidamente. a) Daria importância ao uso de procedimentos uniformes e à necessidade de cumprir com a tarefa. b) Estaria disponível para discutir o assunto, mas sem pressionar. c) Falaria com os colaboradores e fixaria metas. d) Não interviria intencionalmente. 2. SITUAÇÃO O rendimento observável da equipe é crescente. Tem-se assegurado que todos os membros são conscientes de suas responsabilidades e dos níveis de desempenho que se espera deles. a) Criaria uma relação cordial, mas continuaria garantindo que todos os membros são conscientess de suas responsabilidades e dos níveis de rendimento esperados. b) Não realizaria nenhuma ação determinada. c) Faria tudo para que a equipe se sinta importante e envolvida. d) Embora saiba do seu bom desempenho, manteria minha cobrança sobre a importância de cumprir os prazos limites para os trabalhos e tarefas.

2 3. SITUAÇÃO Os membros de sua equipe não conseguem solucionar um problema sozinhos. O rendimento da equipe e as relações interpessoais já foram boas no passado. a) Envolveria a equipe e juntos trataria de encontrar uma solução aos problemas. b) Deixaria que a equipe resolvesse esse problema sozinha. c) Atuaria de forma rápida e eficaz para corrigir a situação e orientaria a equipe. d) Estimularia a equipe a trabalhar no problema e estaria a sua disposição para qualquer discussão. 4. SITUAÇÃO Você está considerando uma mudança. Seus colaboradores tem excelentes antecedentes por suas conquistas e vitórias. Eles respeitam a necessidade de mudança. a) Permitiria que a equipe se envolvesse no desenvolvimento da mudança, sem ser demasiado autoritário. b) Comunicariaa as mudanças e logo faria que cumprissem o trabalho com uma restrita supervisão. c) Permitiria que a equipe formulasse sua própria direção. d) Daria recomendações à equipe e ao mesmo tempo, dirigiria a mudança. 5. SITUAÇÃO O rendimento da equipe tem diminuído nos últimos meses. Os membros não se preocupam pelas conquistas de seus objetivos. A redefinição dos papéis e das responsabilidades já ajudaram no passado. Sempre tenho que fazer com que se lembrem de cumprir seus trabalhos e tarefas dentro dos prazos determinados. a) Permitiria que a equipe formulasse sua própria direção b) Incorporariaa as soluções feitas pelas recomendações da equipe, porém dirigiria o grupo aos objetivos. c) Redefiniria os papéis e responsabilidades e supervisionaria.

3 d) Permitiria que a equipe se envolvesse no desenvolvimento da mudança, não sendo excessivamente autoritário. 6. SITUAÇÃO Você acaba de se incorporar a uma organização onde as operações são eficientes. Seu antecessor controlava muito de perto a situação. Você quer manter uma situação produtiva, mas gostaria de começar a humanizar o ambiente. a) Faria o possível para que a equipe se sinta importante e envolvida nos assuntos. b) Daria importância ao cumprimento dos prazos limites para os trabalhos e tarefas. c) Não interviria intencionalmente. d) Faria com que a equipe se envolvesse na tomada de decisão, observaria e os incentivaria a alcançar os objetivos. 7. SITUAÇÃO Você está considerando algumas mudanças importantes na estrutura da organização. Os membros da equipe já tinham sugerido sobre as necessidades de mudança. A equipe tem sido produtiva e tem demonstrado flexibilidade em suas operações a) Definiria a mudança e supervisionaria detalhadamente. b) Participaria com a equipe no desenvolvimento da mudança, mas deixaria que os membros organizassem a realização. c) Mostraria disposição ao fazer as mudanças recomendadas, mas manteria o controle da realização das mesmas. d) Evitaria confronto, deixando as coisas como estão. 8. SITUAÇÃO O rendimento da equipe e suas relações interpessoais são boas. Trata- se de uma equipe madura que prescinde da sua direção, o que as vezes o deixa inseguro. a) Deixaria a equipe sozinha. b) Discutiria a situação com a equipe e logo iniciariaa as mudanças necessárias.

4 c) Tomaria medidas para orientar os colaboradores a que trabalhem de maneira determinada. d) Mostraria apoio à equipe na discussão da situação, e não agiria de forma autoritária. 9. SITUAÇÃO Seu superior nomeia você para chefiar uma equipe em um projeto. Você tem sido cobrado por estar muito atrasado em apresentar suas sugestões à respeito da execução de certas mudanças. A equipe, além disso, não sabe com clareza quais são seus objetivos, pois sua presença às reuniões tem sido limitada e quando ocorre de você comparecer, parece muito mais um encontro casual. Você tem talento e potencial para avançar, mas o limita o acúmulo de tarefas no seu diado projeto. a-dia. a) Permitiria que a equipe procurasse sozinha a solução b) Ofereceria recomendações à equipe sobre o projeto e os acompanharia para que os objetivos fossem atingidos. c) Redefiniria os objetivos e supervisionaria cuidadosamente. d) Permitiria que o grupo participasse na redefinição dos objetivos, mas sem pressionar. 10. SITUAÇÃO Seus colaboradores, normalmente responsáveis por suas tarefas, não estão respondendo a sua recente redefinição de níveis de qualidade. a) Permitiria que a equipe contribuísse na análise e redefinição dos níveis de qualidade, porém sem deixar em suas mãos o controle. b) Redefiniria os níveis de qualidade e supervisionaria cuidadosamente. c) Evitaria confronto, não colocaria pressão, nem interferiria. d) Aceitaria as recomendações da equipe, porém supervisionaria para que fossem alcançados os níveis de qualidade.

5 11. SITUAÇÃO Você foi promovido a uma nova posição. Seu superior anterior não se envolvia nos assuntos da equipe. A equipe tem domínio das suas tarefas e conhece as metas. As inter-relações da equipe são boas. a) Tomaria medidas para conseguir que a equipe trabalhasse de uma maneira determinada. b) Faria com que os colaboradores se envolvessem na tomada de decisão e reforçaria as boas contribuições. c) Discutiria o rendimento previsto com a equipe, e examinaria a necessidade de práticas novas. d) Continuaria dando liberdade a equipe. 12. SITUAÇÃO Informações recentes indicam que existem algumas dificuldades internas entre seus colaboradores. A equipe tem antecedentes notáveis por suas conquistas. Os membros têm conquistado efetivamente objetivos de grande alcance. Trabalharam de forma harmoniosa durante o ano anterior. Todos estão bem capacitados para a tarefa. a) Experimentaria junto a eles a solução proposta por mim e examinaria a necessidade de novas práticas. b) Permitiria que os membros da equipe encontrassem soluções. c) Atuaria rapidamente e seria firme para corrigir e dirigir. d) Participaria da discussão do problema proporcionando apoio à equipe. Tabulação dos Resultados: Marque com um círculo a letra escolhida para cada uma das situações na coluna I (amplitude de estilos). A seguir some o número de círculos para cada sub-coluna e coloque os totais nos espaços correspondentes abaixo. Ao terminar o exercício, analise quais as colunas que obtiveram maior pontuação. Este resultado indica uma tendência de estilo enquanto líder. Veja abaixo quais são estes estilos, segundo a liderança situacional: S1 Diretivo

6 S2 Persuasivo S3 Participativo S4 - Delegador COLUNA I (Amplitude de Estilos) Ações Alternativas 1 A C B D S 2 D A C B I 3 C A D B T U A Ç B D A C B D B D A A C B C B D C A C D A Õ 9 C B D A E 10 B D A C S 11 A C B D 12 C A D B (S1) (S2) (S3) (S4) 17 A teoria da liderança situacional define quatro estiloss de liderança, segundo o grau de autoridade, exercido pelos líderes. Veja a seguir quais as características principais de cada um destes estilos. Perfil de estilo S1: Diretivo (orientar e determinar) Os líderes com este tipo de perfil não ficam à vontade se não são eles quem dominam e controlam a equipe. Somente se sentirão bem se são eles que dão as instruções a serem seguidas e controlam de forma rígida a autonomia do colaborador. O estilo S1 somente é efetivo quando os colaboradores se encontram em um nível de maturidade baixo, ou quando o tempo é extraordinariamente escasso devido a uma situação crítica. Usar o estilo S1 com colaboradores de um nível de maturidade médio ou alto tende a impedir o crescimento psicológico da equipe e baixar seu nível de desempenho e motivação. Se você trata as pessoas como filhos, os mesmos

7 tendem a comportar-se como crianças. Esse estilo pode provocar desmotivação caso lidere um colaborador com boa experiência na tarefa que realiza. O líder de equipe com este perfil necessita aprender a escutar, a adaptar-se a uma comunicação em dois sentidos, a estimular e a apoiar seus colaboradores. Somente será efetivo quando os colaboradores se encontram em um nível de maturidade baixo. Perfil de estilo S2: Persuasivo (ensinar e persuadir) O líder de equipe com este perfil normalmente está orientado às pessoas e às tarefas. Parece necessitar dar certa direção, orientação e, ao mesmo tempo, desenvolve uma relação pessoal com sua equipe, num ambiente caracterizado pela comunicação em duplo sentido e pelo apóio sócio-emocional. Os líderes com esse perfil normalmente trabalham muito bem com pessoas que tem um grau de maturidade médio e baixo e se caracterizam por apoiar, estimular o engajamento das pessoas e vender idéias. Porém, este líder pode se encontrar com problemas de disciplina ou ter problemas de delegação em pessoas não competentes. Os colaboradores de alto nível de maturidade podem sentir certa frustração com um líder deste estilo, porque estão convencidos de sua capacidade para realizar os trabalhos com maior independência e responsabilidade. O líder precisa reduzir gradualmente o comportamento de apoio conforme os colaboradores vão se desenvolvendo e, além disso, deve aprender a delegar a responsabilidade de tomar decisões em colaboradores de alto nível de maturidade e oferecer estrutura e supervisão aos colaboradores com níveis inferiores. Perfil de estilo S3: Participativo (apoiar e compartilhar) O líder de equipe com este perfil caracteriza-se pela existência de comunicação em duplo sentido e pelo apoio sócio-emocional. Trabalham muito bem com pessoas com nível de maturidade moderado, com as quais participam e colaboram. Compartilhamm parte da tarefa com o colaborador, capacitando-o. Este líder toma a decisão, explica porque tomou e dá oportunidade para o diálogo e a participação.

8 O estilo S3 é eficaz com seus colaboradores de nível de maturidade alto. Pode ser interpretado por ser condescendente ou por permitir um baixo nível de execução de trabalho. Para os colaboradores de baixo nível de maturidade, este tipo de líder deve dar mais apoio e estrutura. O relacionamentoo e o nível de independência podem aumentar à medida que aumenta o nível de maturidade. Perfil de estilo S4: Delegador (delegar) O líder que tem este estilo se caracteriza por dar uma alta autonomia aos seus colaboradores e gerar um alto nível de empowerment (delegação de poder). Trata-se de um líder altamente orientado a delegar seus colaboradores. Os líderes com este perfil trabalham eficazmente com os colaboradores de alto nível de maturidade. Porém, delegar responsabilidades aos colaboradores com baixo grau de maturidade, pode causar ansiedade ou frustração nestes colaboradores, devido à falta de orientação e direção necessárias para realizar a tarefa. Igualmente, delegar a colaboradores com nível de maturidade médio pode causar neles falta de confiança e dificultar sua progressiva independência. Um líder que aplica este estilo deve aprender a dar instruções específicas, a supervisionar de perto a execução das tarefas, a explicar as decisões, a dar oportunidade de esclarecimentos, a compartilhar idéias e a facilitar a tomada de decisões.