Julia Vasconcelos. Gestão da cadeia de suprimentos

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1 Julia Vasconcelos Gestão da cadeia de suprimentos

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3 Sumário CAPÍTULO 2 Gestão da Produção e Rede de Operações Produtivas...05 Introdução Modelos de Produção Contínuo, Intermitente e Flexível Modelo de Produção Contínua Modelo de Produção Intermitente Modelo de Produção Flexível Just in Time & Kanban Just in time Kanban Redes de Operações Produtivas A decisão sobre o arranjo físico ideal Arranjo físico posicional Arranjo físico por processo Arranjo físico celular Arranjo físico por produto Arranjo físico misto MRP, MRPII e ERP MRP MRP II ERP...16 Síntese...19 Referências Bibliográficas

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5 Capítulo 2 Gestão da Produção e Rede de Operações Produtivas Introdução Você já se questionou de que forma a Apple produz seus celulares, tablets e notebooks? E a DELL com seus computadores personalizados com cores e texturas exclusivas? Com certeza essas e outras empresas tomam decisões diárias sobre o que produzir, como produzir e quanto produzir de modo a obter o melhor retorno dos recursos investidos. Por certo, devem existir diferentes maneiras de se produzir um telefone, ou uma cadeira, ou uma calça. Mas qual a melhor maneira de fazê-lo? Em quanto tempo e sob qual processo? Saiba, desde já, que são essas decisões que envolvem a Gestão da Produção e que determinam o nível de diferenciação e vantagem competitiva de cada empresa no mercado. A gestão da produção, também conhecida como gestão de operações, trata da análise, da implementação e do controle da mais eficiente alternativa de processo produtivo na transformação de matéria-prima (inputs) em produto acabado (outputs). O objetivo é organizar a produção de tal forma a garantir o atendimento da demanda e obter o máximo de qualidade no mínimo custo, respeitando as características produtivas de cada operação, criando vantagem competitiva. Neste capítulo, você conhecerá modelos diferentes de produção, ferramentas de gestão de estoque e produção, assim como diferentes arranjos produtivos disponíveis para a gestão da operação produtiva. O objetivo é oferecer as ferramentas necessárias para analisar de forma integrada a cadeia produtiva, os modelos de produção e seus processos de transformação, de modo a ajudá-lo na tomada de decisão na busca pela vantagem competitiva. Vamos lá? 2.1 Modelos de Produção Contínuo, Intermitente e Flexível Para se entender os modelos de produção atuais, é preciso primeiro conhecer a sua evolução histórica. No passado, as organizações produtivas tinham um foco bastante forte na gestão da manufatura, enfatizando as técnicas e os métodos envolvidos na produção e como executar as atividades com maior produtividade. Tal abordagem dava-se conforme o estudo de Taylor e Fayol, cuja característica principal estava na ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional. Qualquer atividade de produção pode ser enquadrada em um modelo de entrada de recursos e na sua transformação em produtos, com a utilização de meios denominados recursos de transformação. Os produtos fabricados pelas organizações são os bens e serviços, ou seja, ambos são a razão de sua existência, e para garantir a perpetuidade do negócio é importante definir o modelo de produção mais adequado às necessidades do seu produto ou seu mercado. Atualmente os modelos de produção podem ser contínuo, intermitente e/ou flexível. Vamos conhecer mais sobre eles nas páginas a seguir! 05

6 Gestão da cadeia de suprimentos Modelo de Produção Contínua O modelo de produção continua é o mais comumente utilizado na indústria de commodities ou fabricação em massa. Neste modelo produtivo, os equipamentos operam de forma contínua, ou seja, a matéria-prima se move ao longo da linha de produção, com pequenas interrupções para modificações, até termos o produto final. O modelo de produção contínua pode ser divido em três tipos: produção contínua pura; produção com montagem/desmontagem; produção com diferenciação final. Na produção contínua pura, há somente uma linha de produção, ou seja, toda a matéria-prima é processada na mesma sequência e da mesma maneira, o que resulta em produtos finais idênticos. Este é o modelo de produção utilizado na indústria de bebidas, tendo sido utilizado também na linha de produção do Ford T, em Figura 1 - Na linha de produção contínua, o produto final é sempre o mesmo, feito de forma idêntica e repetitiva de modo a reduzir custos pelo ganho de escala. Fonte: Shutterstock, Já o modelo de produção contínua com montagem/desmontagem consiste em diferentes linhas de produção contínua, cujos locais de montagem ou desmontagem são os mesmos, com características próprias. É o caso da produção dos carros com opcionais de fábrica, selecionados pelo cliente no ato do pedido, como bancos de couro, pintura especial, acessórios como engate traseiro e entrada de ar diferenciada no motor. No modelo de produção contínua com diferenciação final, temos um fluxo de produção igual ao da contínua pura ou com montagem, porém o produto final apresenta variações. São os conhecidos carros customizados individualmente para o cliente. 06 Laureate- International Universities

7 NÓS QUEREMOS SABER! Você sabe o que é ergonomia no ambiente produtivo? Por ergonomia, entende-se o estudo da relação entre o homem e a produção, o qual busca projetar o trabalho, os equipamentos e o local para adequá-lo ao trabalhador. A ergonomia surgiu após a Segunda Guerra Mundial, quando a indústria tecnológica, buscando maior eficiência na produção de armamentos, esqueceu que o ser humano tem limites físicos e psicológicos. Ela tem por objetivo buscar as condições de trabalho favoráveis ao desempenho do trabalhador, de forma que beneficie a empresa maximizando a produtividade Modelo de Produção Intermitente O modelo de produção intermitente é determinado pela operação produtiva com diversidade de produtos e lote de fabricação com tamanho reduzido. Este tipo de produção trabalha com equipamentos que permitem variações frequentes e podem ser divididas em duas vertentes: fabricação por encomenda; fabricação repetitiva. A fabricação por encomenda é aquela na qual o produto é feito de acordo com as demandas específicas do cliente. Saiba que este tipo de fabricação tem início após a venda do produto. É o caso de catálogos feitos sob encomenda pelas gráficas para os clientes. Já na fabricação repetitiva, são produzidos lotes dos mesmos produtos, os quais são padronizados pelo fabricante. Figura 2 - Quando a produção é repetitiva, trabalha-se com diferenciação por lotes sempre definidos pelo fabricante. Fonte: shutterstock,

8 Gestão da cadeia de suprimentos CASO Quem não conhece os famosos biscoitos de polvilho Globo? Famoso nas praias cariocas, o biscoito Globo ergueu seu castelo na areia graças a alguns segredos e peculiaridades. Há quase 50 anos sendo produzido no Rio de Janeiro, o biscoito é criação de dois paulistas que se mudaram do Ipiranga (SP) para Botafogo (RJ) em 1955, quando foram trabalhar numa padaria de mesmo nome. Porém, apesar do estrondoso sucesso do biscoito Globo, a produção nunca incluiu uma variação dos sabores salgado e doce, e também tem lote limitado de produção. A decisão da empresa é por ter somente os produtos mais naturais possíveis e de altíssima qualidade, pagando valor mais alto que a média do mercado pela sua principal matéria-prima, o polvilho mineiro. Qualquer variação de sabor precisaria de adicionais químicos que vão contra a filosofia dos fundadores. A produção é intermitente e repetitiva, porém com lotes limitados para que durem somente cinco ou seis dias no mercado. O prazo de validade não vence, mas o produto perde sabor. Mas e se a demanda for maior, inesperadamente? Eu não fabrico para sobrar, explica o fabricante em um a entrevista ao jornal Copacabana (2015), alegando preferir não suprir a demanda do que correr o risco da sobra. Uma estratégia diferente, mas que garantiu a sobrevivência do biscoito nos últimos 50 anos e pelos próximos 50 na expectativa dos fundadores que preparam seus filhos para dar continuidade à empresa. Saiba também que uma técnica utilizada é a produção por Lotes Econômicos; este método produz o lote ideal minimizando estoques Modelo de Produção Flexível O modelo de produção flexível é mais complexo e automatizado, com sistema de movimentação automático, que consiste em veículos transportando as peças de um ponto a outro da planta de fabricação. Figura 3 No modelo de produção flexível, o sistema é automatizado e as máquinas levam produtos e peças de uma parte à outra de acordo com as etapas do processo produtivo. Fonte: Shutterstock, Laureate- International Universities

9 Com a evolução da tecnologia de informação, este modelo se tornou mais comum, como uma maneira de atender às novas demandas do mercado. Produtos cada vez mais customizados obrigam os fabricantes a buscarem alternativas mais automatizadas no projeto de suas fábricas, atendendo às necessidades dessa nova maneira de fazer negócios, com soluções únicas e produtos únicos para cada cliente. Pode-se afirmar então que o conceito de flexibilidade de produção surgiu como uma evolução da fabricação de produtos padronizados para produtos cada vez mais customizados. Mas é importante ressaltar que algumas barreiras técnicas, organizacionais e econômicas podem surgir, e, caso isso aconteça, devem ser levadas em conta na implementação da automação. Por um lado, o ponto positivo da produção flexível diz respeito ao aumento de produtividade graças ao melhor aproveitamento de espaço, o que gera redução dos níveis de estoque e, consequentemente, redução dos custos de produção. Por outro lado, a implementação do sistema flexível em planta existente pode levar a custos excessivos, uma vez que envolve reestruturação de toda a planta e, muitas vezes, corte de pessoal. O que normalmente acontece são custos altos de modificação do arranjo físico, perda de produção durante a implementação e aumento no tempo de retorno do investimento. Lembre-se de que, para obter sucesso na implantação do sistema de automação, a organização deverá confiar plenamente na tecnologia da informação. Um sistema de informação transacional é a base das operações logísticas, atuando diretamente nas atividades de planejamento e coordenação dos processos. Neste tipo de processo, a política de estoque busca o máximo de responsividade às demandas do mercado, com processamento individualizado de pedidos, cadeia produtiva flexível e transporte ágil para otimizar entrega. NÃO DEIXE DE VER... Para conhecer melhor como eram realizadas as atividades de produção do início do século XX, assista ao filme de Charles Chaplin Tempos Modernos (Dir. Charlie Chaplin, 87 min, EUA, 1936). No filme, o famoso personagem O Vagabundo, de Chaplin, mostra as dificuldades de se tentar sobreviver no mundo moderno e industrializado. Ainda hoje, o filme é considerado uma forte crítica aos maus-tratos sofridos pelos empregados durante a Revolução Industrial, assim como uma crítica direta ao capitalismo, stalinismo, nazifascismo, fordismo e ao imperialismo. 2.2 Just in Time & Kanban Todo sistema produtivo busca a coordenação de suas atividades de modo a ter o melhor resultado, no menor tempo, com custo reduzido de operação. Porém, com o aumento da complexidade produtiva nas indústrias, nem sempre é possível gerenciar essas questões tão de perto. No intuito de atender a essa necessidade de operação, foram criados sistemas para administrar a produção de modo a obter melhor capacidade de produzir e de gerir a produção, como o sistema Just in time e Kanban, os quais conheceremos neste tópico. 09

10 Gestão da cadeia de suprimentos Just in time O Just in Time surgiu no Japão em meados da década de 1970, na Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração do canal de suprimentos de materiais através do qual fosse possível coordenar a produção com uma demanda específica e o mínimo de atraso. Antes de o sistema ser adotado, as indústrias do mundo todo enfrentavam ineficiência produtiva com restrições de estoques ou excesso de produção, o que levava ao aumento de custos. Como exemplo, temos o controle puxado, no qual os sinais são disparados pelo cliente interno e externo, evitando desperdício por excesso de produção. No sistema Just in Time, cada operário opera como se o próximo processo já fosse o cliente final. Ao trazer a responsabilidade para cada etapa, fazemos com que a qualidade do produto final dependa de cada pessoa, que passa a executar sua função da forma mais correta possível. Para que o processo funcione, é importante eliminar todas as incertezas do processo, o que só é possível através do estreitamento da relação e do compartilhamento de informações com poucos fornecedores e transportadores. A compra e o transporte de insumos acontecem de forma frequente e em pequenas quantidades, de modo a trabalhar com estoque mínimo de suprimentos para a produção. Por fim, um sistema de metas de alta qualidade garante o comprometimento de todos os envolvidos no processo, na busca por agregar valor para todos ao longo da cadeia Kanban A esse sistema de puxada da produção a partir da demanda, no qual os itens são produzidos na quantidade e no momento em que são necessários, deu-se o nome de sistema Kanban. O controle de fluxo da produção ou do transporte é visual e feito através de cartões coloridos que indicam a prioridade de produção, reposição de estoque, transporte ou mesmo parada de produção. NÓS QUEREMOS SABER! O que significa a palavra Kanban? Kanban significa cartão visual em japonês e surgiu com a função primordial de viabilizar a produção Just in Time. O sistema Kanban é formado por um quadro e cartões coloridos: conforme a quantidade de cartões disponíveis no quadro, são tomadas as decisões sobre o que deve ser produzido, setup de máquinas, reposição de estoque ou até mesmo de paradas de linha para manutenção. O sistema pode ser adaptado para esquema painel luminoso ou eletrônico, o importante é o conceito da visualidade. Figura 4 - O sistema Kanban pode ser adaptado de acordo com a necessidade de operação da empresa: post-its, lâmpadas ou cartões coloridos. Fonte: Shutterstock, Laureate- International Universities

11 Assim, podemos entender o Kanban na operação agindo em dois momentos: Kanban de produção; e Kanban de movimentação. O kanban de produção é o mais usado nas empresas, por possuir lógica simples e direta: se os cartões estão no quadro, estão no estoque junto com o produto acabado, e vice versa. Já o kanban de movimentação é um pouco mais complexo, pois envolve dois ciclos de cartões. O primeiro deles, de produção, sinaliza a necessidade de produção de novas peças. Já o segundo sinaliza o transporte para outras áreas ou para o distribuidor. A produção só recebe o aviso de necessidade quando o produto de fato saiu da empresa. Grave bem: o Just in Time é mais do que somente uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção. Trata-se, na verdade, de uma filosofia completa que envolve desde aspectos de administração de materiais, arranjo físico e organização do trabalho, até gestão da qualidade e de recursos humanos. É possível, portanto, destacar como proposta do sistema Kanban: simplificar o controle de materiais minimizando o inventário em processo e nível de estoques, a partir do controle visual nas etapas de fabricação. Além de reduzir o lead time de produção, a correta utilização do processo permite também reduzir as flutuações do volume de produção por conta da transmissão de flutuações ampliadas de demanda, tornando todo o processo produtivo mais eficiente. Como visto, o sistema JIT é como um grande quebra-cabeças, composto de várias ferramentas que visam eliminar desperdícios e melhorar a produtividade. Neste sentido, o Kanban de abastecimento é mais uma das ferramentas que compõem a sua filosofia, que quando aplicado sozinho apenas ajuda a limitar os níveis de estoques. Uma forma de administração integrada da produção torna-se essencial para resolver todos os gargalos produtivos, garantindo ganho de vantagem competitiva. 2.3 Redes de Operações Produtivas A administração da produção deve ser entendida como uma forma de gestão dos processos de transformação, através dos quais a empresa passa a produzir os bens que ela se propõe a comercializar ou os serviços que presta. Para que a empresa obtenha ganho real de vantagem competitiva, é importante decidir sobre o tipo de arranjo físico mais adequado da operação produtiva, de modo a obter maior eficiência e redução de custos. Neste tópico, entenderemos os motivos que tornam essa decisão premissa para o sucesso produtivo e também conheceremos os diferentes arranjos físicos utilizados atualmente. O planejamento da produção é um dos pontos mais críticos de qualquer sistema produtor. Seu objetivo é definir como serão colocadas na prática as operações imaginadas, lidar com as incertezas e definir o plano estratégico A decisão sobre o arranjo físico ideal De acordo com Slack e Chambers (2009), o arranjo físico de uma operação produtiva preocupa- -se com o posicionamento físico dos recursos de transformação, ou seja, define aonde instalar equipamentos e equipe de produção de forma a obter o melhor resultado. Nesse sentido, o objetivo é gerenciar o impacto de pequenas mudanças na localização de uma máquina numa indústria ou dos produtos nas prateleiras de uma loja ou supermercado, por exemplo. A intenção é mitigar o impacto negativo, utilizando o fluxo ideal de materiais ou de pessoas ganhando eficácia de operação. 11

12 Gestão da cadeia de suprimentos Segundo Slack e Chambers (2009), na prática, as decisões de arranjo físico são importantes, pois evitam ou amenizam: dificuldades de alteração; interrupção de produção; e gargalos de operação. As dificuldade de alteração estão relacionadas às das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos equipamentos, além das mudanças necessárias em termos de alimentação de energia, entre outras, que fazem com que mudanças de arranjo físico se tornem atividades difíceis e de longa duração (SLACK; CHAMBERS, 2009). A necessidade de rearranjo de uma operação existente pode causar interrupção de produção, levando a atrasos e/ou parada de produção, gerando insatisfação do cliente. Por outro lado, um arranjo físico errado gera padrões de fluxo confusos e longos, que resultam em gargalos de produção, os quais podem influenciar no estoque de materiais, gerar filas de clientes, ou resultar em tempos de processamento longos e operações inflexíveis. Saiba que os resultados de tal dinâmica traduzem-se em fluxos imprevisíveis e altos custos de operação. Para que se possa selecionar o tipo de arranjo físico ideal, é importante selecionar primeiro o tipo de processo a ser trabalhado. Um tipo de processo não implica, necessariamente, em um tipo básico de arranjo físico específico, porém, a grande maioria dos arranjos físicos deriva de determinados tipos básicos de arranjo físico, classificados por Slack e Chambers (2009). DECISÃO 1 Tipo de Processo por projeto jobbing em lotes em massa contínuo DECISÃO 2 Tipo de Arranjo Físico Posicional por processo celular por produto DECISÃO 3 Projeto Detalhado de Arranjo Físico posição de todos os recursos de transformação Volume e variedade Objetivos de desempenho estratégico Fluxos de recursos transformados pela produção Quadro 1 A escolha pelo arranjo físico ideal deve seguir um fluxo de avaliações e escolhas de modo a se escolher a melhor alternativa disponível. Fonte: Elaborado pela autora, Laureate- International Universities

13 2.3.2 Arranjo físico posicional O arranjo físico posicional também é conhecido como posição fixa. Neste sistema, quem sofre o processamento fica estacionado; já o maquinário, o equipamento, as instalações e as pessoas movem-se conforme necessário. Isso pode ocorrer se o produto ou o sujeito do serviço forem muito grandes para serem movidos convenientemente, por poderem resistir à locomoção ou por serem muito delicados para isso. Figura 6 Grandes servidores de tecnologia da informação são bom exemplo de arranjo físico posicional à medida que necessitam de uma área grande para sua instalação e seu funcionamento, e em torno deles são executados os serviços e a manutenção. Fonte: Shutterstock, Arranjo físico por processo No arranjo físico por processo, leva-se em consideração a necessidade e conveniência dos recursos transformadores que constituem o processo de operação. Nesse sentido, processos com necessidades similares são localizados próximos, por ser mais conveniente para a operação mantê-los juntos. Exemplos: aparelhos de raios X e exames de imagens Arranjo físico celular O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformadores da operação são selecionados e se movimentam de determinada área da operação para outra, atendendo às necessidades imediatas de processamento na área em que se encontram, em torno de uma necessidade comum. Entenda que, depois de processados numa célula, os recursos transformadores seguem para outra célula. Podemos usar como exemplo a maternidade em um hospital: todos os clientes necessitam de um mesmo tipo de atendimento e seguem numa cadeia de atendimento pré-estipulado, podendo ser tratados em conjunto. 13

14 Gestão da cadeia de suprimentos Arranjo físico por produto O arranjo físico por produto envolve localizar as atividades e os recursos necessários para a produção ao longo da planta conforme a conveniência do produto que está sendo transformado. Dessa forma, cada produto segue um roteiro definido na sequência de atividades necessárias de processos arranjados fisicamente conforme o produto final. Por isso, o arranjo físico por produto também é conhecido por arranjo físico em fluxo, ou em linha. Exemplos: a linha de produção na montagem de automóveis Arranjo físico misto De acordo com o grau de complexidade das operações, é possível que a utilização de um único modelo de arranjo físico não seja suficiente para a produção total, surgindo assim a necessidade de um modelo misto de arranjo, isto é, que combine as caraterísticas de mais de um arranjo. Podemos constatar que a decisão sobre qual arranjo físico adotar para determinada operação deverá analisar não somente a relação volume/variedade, mas também a movimentação dos materiais, das informações e dos clientes ao longo do processo, certo? Por exemplo, as operações produtivas de baixo volume e alta variedade têm o foco principal no fluxo dos equipamentos e do pessoal produtivo. Já aquelas operações que envolvem alto volume e baixa variedade de produtos precisam ser bem estudadas de modo a garantir o melhor fluxo possível, tanto de insumos quanto de informações ou clientes. Por fim, a melhor decisão em relação ao melhor arranjo será tomada ao realizar uma inter-relação entre a variação do volume e da variedade projetada, comparada aos diferentes tipos de arranjo físico. Outro ponto relevante a ser considerado no estudo dos arranjos físicos são os custos envolvidos na implantação do arranjo físico e na sua operação. Os custos podem ser de natureza fixa ou variável. Vamos entendê-los? Os custos fixos são aqueles envolvidos na implantação de um arranjo físico. O arranjo físico posicional, por exemplo, possui o menor custo fixo por não necessitar da construção de um prédio específico para abrigar a operação. Já o arranjo físico por produto necessita de grande investimento inicial, uma vez que é comum envolver máquinas feitas de forma customizada, para produção exclusiva do produto em questão açúcar e álcool, por exemplo. (SLACK; CHAMBERS, 2009). Os custos variáveis, por outro lado, são os custos envolvidos em mão de obra, energia elétrica, matéria-prima, materiais de consumo, entre outros itens necessários para produção. A principal caraterística é que esses custos variam conforme o volume produzido. Dessa maneira, o custo variável para a produção que utiliza um arranjo físico posicional em grande volume, por exemplo, é muito maior do que para a produção em um arranjo físico por produto (SLACK; CHAMBERS, 2009). 14 Laureate- International Universities

15 Tipos de Processo Posicional Processo Celular Produto Vantagens flexibilidade de mix produto ou cliente não perturbado alta variedade de tarefas para a mão de obra alta flexibilidade de mix suporta interrupção de alguma etapa facilita supervisão de equipamentos e instalações boa relação entre custo e flexibilidade em operações com variedade mais ou menos alta custo unitário baixo especialização de equipamentos garante boa movimentação de materiais e clientes Desvantagens custos unitários muito altos programação de espaço e de atividades muito complexas muita movimentação de equipamento e mão de obra baixa utilização de recursos gera alto estoque em processo e fila de clientes fluxo completo e difícil de controlar custoso para reconfigurar arranjo físico original resulta na necessidade de capacidade adicional reduz nível de utilização dos recursos baixa ou nenhuma flexibilidade do mix pode parar se alguma etapa parar trabalho repetitivo Quadro 2 Comparativo entre Arranjos Físicos. Fonte: Slack; Chambers, MRP, MRPII e ERP Em um cenário cada vez mais competitivo, tornou-se vital às empresas revisar processos e melhorar eficiência logística. A utilização adequada da tecnologia da informação pode auxiliar na gestão de processos logísticos, assim como permitir melhor gestão e monitoramento da operação. Neste tópico, vamos conhecer um pouco mais sobre os sistemas integrados de gestão MRP/ MRP II/ERP, os quais são comumente utilizados pelas principais organizações ao redor do mundo como ferramenta de suporte integrado para a tomada de decisão no planejamento logístico MRP O Materials Requirements Planning (MRP) surgiu nos anos 1960 como uma solução para o planejamento das necessidades de materiais, para auxiliar na avaliação da quantidade de material necessário para a produção e em qual momento. O MRP utiliza como entrada o histórico de pedidos em carteira, a previsão de vendas e os materiais em estoque. Como saída, ele oferece simulações do planejamento e controle de produção (PCP), assim como a quantidade de materiais a serem comprados. O MRP tem por objetivo, portanto, identificar as quantidades de materiais a serem adquiridos e no momento correto, de modo a minimizar os gastos com estoques e com os processos produtivos. 15

16 Gestão da cadeia de suprimentos Essa solução é utilizada em especial quando a demanda pelos materiais que compõem os produtos é variável e os departamentos têm flexibilidade de responder a encomendas e entregas semanais MRP II Nos anos 1980, surgiu o Manufacturing Resources Planning (MRP II), ou Planejamento dos Recursos de Produção. O MRP II é uma evolução do sistema MRP para o planejamento das necessidades, considerando a capacidade máxima de todos os recursos humanos necessários para a execução efetiva da produção. Nesse sentido, o MRP II analisa as necessidades do mercado e gera um pedido da maneira necessária para o melhor processamento pela produção. São geradas, então, listas de pedidos de materiais, ordens de produção etc. O MRP II é composto de três grupos de aplicações principais: planejamento gestão de demanda (S&OP) e plano mestre de produção a longo prazo (meses); estratégico funcionalidades do MRP para médio prazo (semanas); operacional módulos de execução e controle, determina o que deve ser comprado e o que deve ser produzido em cada linha de produção no curto prazo (dias) ERP O Enterprise Resource Planning (ERP), também conhecido por sistema integrado de gestão empresarial, integra todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. Essa integração pode ser vista sob a perspectiva funcional, envolvendo todos os sistemas operacionais internos (finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras etc.) e também sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio à decisão etc.). De maneira geral, os softwares de ERPs têm a função de integrar os diversos departamentos de uma empresa, processando e armazenando todas as informações envolvidas na operação do negócio, tornando-se uma excelente ferramenta de apoio para análise e tomada de decisão. Além disso, é comum esses softwares possuírem módulos de contabilidade, orçamentos e controladoria, que facilitam muito a gestão do negócio. Este tipo de solução, porém, não tem a habilidade de lidar com a operação dinâmica do ambiente produtivo e por isso não atende, sozinho, às necessidades do chão de fábrica. Saiba que foi por conta dessa deficiência que surgiram sistemas complementares ao ERP, de modo a garantir integração total entre a operação produtiva (setor industrial) e os outros departamentos da organização. 16 Laureate- International Universities

17 CONTABILIDADE RH SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ERP MARKETING PRODUÇÃO TRANSPORTES Figura 7 O ERP tem a função de integrar todas as áreas compartilhando informações e fornecendo base funcional e sistêmica necessárias para tomada de decisão, trabalhando com sistemas complementares de áreas como produção, por exemplo. Fonte: Elaborada pela autora, A implantação do ERP não é simples e requer preparação intensa para uma grande mudança cultural. Tal preparação envolve a revisão dos processos da empresa, o treinamento direcionado aos colaboradores, a ativação e o envolvimento direto da alta direção da empresa e o comprometimento de todos como requisitos fundamentais para o sucesso da empreitada. O ponto chave de um sistema de ERP é a integração. Essa integração permite uma fácil visualização dos processos e uma uniformização dos dados. NÃO DEIXE DE LER... Descubra como o Modelo T de Henry Ford revolucionou o transporte nos Estados Unidos. Acesse o conteúdo em: < -ford-and-the-model-t>. 17

18 Gestão da cadeia de suprimentos VOCÊ O CONHECE? O Ford T foi o primeiro carro do mundo a ser projeto para manufatura, sendo produzido em série na linha de montagem, e acabou revolucionando a indústria automobilística em sua época. Henry Ford sonhava com a democratização do automóvel, sem a necessidade de um motorista ou mecânico. Para isso, era necessário produzi-lo em grande número e com custo suficientemente baixo para que todo americano pudesse ter um. No seu lançamento em 1908, uma unidade custava US$850. Foram vendidas 15 milhões de unidades do Ford T entre 1908 e 1927, último ano de fabricação, no qual alcançou o valor de venda de US$290 por unidade. NÃO DEIXE DE LER... My Life and Work An Autobiography of Henry Ford. A autobiografia de Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, detalha como ele entrou no negócio e as estratégias que usou para ser um bem-sucedido em sua área. O autor leva você através de uma jornada de história, negócios e lições que foram aprendidas enquanto ele expandia o seu império financeiro. Mas fiquei atento, trata-se mais de um manual de filosofia de negócio. 18 Laureate- International Universities

19 Síntese A gestão da produção pode ser contínua (mesmas operações de maneira contínua comodities); intermitente (diversidades de produtos fabricados e tamanho reduzido de lote de fabricação); ou flexível (fabricação de produtos padronizados para produtos customizados customização). No Just in Time, tudo o que é consumindo é processado para o próximo, fazendo com que a qualidade do produto final dependa de cada pessoa. O Sistema Kanban gestão visual no controle de produção e estoques é composto de quadros e cartões visuais que auxiliam no planejamento da produção e no controle de estoques, viabilizando a produção Just in Time. Arranjo físico coloca em ordem as instalações, as máquinas, os equipamentos e o pessoal da produção, tornando-a mais eficiente, e também determina a maneira com que os recursos transformados fluem pela operação. O MRP permite avaliar a quantidade necessária de material e em que momento, utilizando o histórico de pedidos em carteira, a previsão de vendas e os materiais em estoque. Oferece também simulações de planejamento e controle de produção (PCP). O MRP II é uma evolução do sistema MRP e efetua um planejamento considerando a capacidade máxima de todos os recursos humanos e necessários para a execução efetiva da produção. É composto de planejamento (S&OP e plano mestre de produção em longo prazo), estratégico (MRP para médio prazo) e operacional (módulos de execução e controle, em curto prazo). O ERP é um sistema de informação que integra todos os dados e processos de uma organização sob a perspectiva funcional, permitindo a automação e o armazenamento de todas as informações de negócios. 19

20 Referências Bibliográficas ARAUJO, L. Bip bip tum tum. Portal Jornal Copacabana Disponível em: < jornalcopacabana.com.br/ed96/frames/animasocial.html>. Acesso em: 14 jun BUONAMICI, V. Saiba as diferenças entre ERP, MRP, MRPII, APS e MÊS. Portal PC Factory. 19/02/2015. Disponível em: < -erp-mrp-mrpii-aps-e-mes>. Acesso em: 14 jun CHRISTOFER, M. Logistics & Supply Chain Management. 4. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, CSCMP Council of Supply Chain Management. Definição de logística. Lombard. IL: [s.d.]. Disponível em: < Acesso em: 12 maio FIGUEIREDO, K; ARKADER, R. Da distribuição Física ao Supply Chain Management: o pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em logística. Rio de Janeiro: COPPEAD, FLEURY, P. F.; et al. Logística Empresarial a perspectiva brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. São Paulo: Atlas, MAGALHÃES, A.; SANTOS, A. G.; ELIA, B.; PINTO, G. Gestão da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: FGV, OVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, PORTAL VERSÁTIL COMUNICAÇÃO. Disponível em: < br/versa/clientesnamidia/0336%20-%20julho_2012_ed.%20261_intralog%c3%adstica_ Log%C3%ADstica%20reversa.pdf>. Acesso em: 8 maio SLACK, N. R; CHAMBERS, S. J. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, ZACCARELLI, S. B. Programação e controle da produção. 5. ed. São Paulo: Pioneira, Laureate- International Universities