A evolução necessária dos relatórios de sustentabilidade nas empresas Portuguesas

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1 A evolução necessária dos relatórios de sustentabilidade nas empresas Portuguesas I Fórum de Responsabilidade Social das Organizações Workshop sobre as novas Directrizes da GRI G3 10 Novembro 2006 Sofia Santos Rita Almeida Dias

2 Empresas investem em relatórios de sustentabilidade Número crescente de empresas têm vindo a produzir relatórios de sustentabilidade. No site do BCSD Portugal podemos encontrar registado: Relatórios De uma forma geral, as empresas seguem as linhas da GRI Esforço crescente em relatar a informação de acordo com a GRI Existe a tendência para a verificação dos relatório por entidades externas

3 Mas ainda há espaço para mais investimento por parte das empresas

4 Relatório num sistema de Governance Corporate governance Diálogo com Stakeholders Comunicação com Investidores Valor para shareholder e stakeholder Valores Estratégia Racional Estratégico Produtividade, Diferenciação, Competitividade Redução de custos Performance Económica e Sustentável Operações Análise cadeia de valor Formação e Coaching

5 Há que maximizar o investimento realizado com um Relatório O relato da sustentabilidade é um processo vivo e uma ferramenta de trabalho, que não começa nem acaba com a impressão da publicação ou com a sua disponibilização na internet. Um relatório deverá inserir-se num processo mais amplo associado com a estratégia da organização, implementação de planos de acção e medição dos resultados. GRI, G3

6 Relatório de sustentabilidade comunica aos stakeholders estratégicos o desempenho ocorrido e compromissos futuros, mas deve ser também motor de acção interna Afirmar os compromissos da empresa na sustentabilidade Sistematizar informação Definir objectivos concretos para a gestão integrada Relatório Metodologia recolha informação Disponibilização de informação não-financeira Acções de formação

7 Qual é o principal problema da sustentabilidade e dos relatórios?

8 Por um lado existe a necessidade de se medir tudo

9 Por outro, nem tudo o que importa pode ser medido

10 Cerca de 75% do valor de mercado pode ter origens ainda inexplicadas Market Value (%) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20% 80% 45% 55% 85% 15% 75% 25% Peak (3/2000) Post Crash (8/2002) Accounting Book Value Unexplained Value Source: Accenture, Institute for High Performance Business, a New Paradigm for Managing Shareholder Value, John Ballow, Roland Burgman, Goran Roos and Michael Molnar

11 50% dos gestores seniores consideram os intangíveis como um dos top 3 assuntos para o sucesso da empresa. 94% considera-os importantes. Mas apenas 5% têm sistema robusto de medição How important is the comprehensive and integrated management of intangible assets and/or intellectual capital for your company s future success in creating shareholder value Among top 3 issues 36% Not Important 6% Does your company measure the performance of its intangible assets and/or intellectual capital? We apply some measures but it's not organized 21% We have a robust system 5% We do not measure their performance 33% Important but not top 3 45% Most important issue facing the company 13% We apply some measures but mainly informal or qualitative 41% Source: Accenture, research note on Intangibles, April 2004

12 O valor da empresa está associado à sua performance futura. A informação financeira disponível actualmente é de uso limitado Estima-se que 60% do valor da empresa tem origem nos cash flows que poderão ser criados nos próximos 5 anos Os investidores de longo-prazo não podem assim basear-se unicamente na informação financeira disponível Informação não-financeira pode constituir uma melhor fonte de informação para analisar a capacidade de uma empresa criar valor no longo-prazo através: Da capacidade em satisfazer as necessidades futuras do mercado Da capacidade em reter e atrair capital humano Da capacidade de minimizar os riscos de mercado e sociais Etc Fonte: Triple Value Sustentare

13 Mercados financeiros começam a exigir a divulgação de dados não financeiros. Isso implica uma acrescida importância de um relatório de sustentabilidade Relatórios de Sustentabilidade Hoje: Pretendem responder a exigências externas: Abordagem defensiva Enfoque nos stakeholders externos e seus desejos Necessidade de Agradar os leitores Relatórios Não Financeiros no Futuro: Deverão focar-se nas exigências internas e informação específica sobre a empresa: Transparencia externa, mas focada no processo de criação de valor identificação de todos os riscos, presentes e futuros Coerente com as estratégis e políticas correntes e futuras

14 As empresas necessitam de antecipar esta mudança From Global Consumer to World Citizen Global Consumer Me More Materialism Quantity Greed Short-term Rights World Citizen We Enough Holism Quality Need Long-Term Responsibilities Fonte: John Elkinton, Cannibals with Forks, 1997

15 O debate passou da fábrica ao gabinete dos administradores Corporate Citinzenship Competitive Strategy The centre of gravity of the debate has shifted from Public Relations to competitive advantage and corporate governance and from factory fence to boardroom Triple bottom line agenda handled by: Strategists, Investor Relations, Board Process & Product Designers, Marketers Environmental Managers, Planners Public Relations, Legal Advisors Fonte: AccountAbility

16 Corporate Governance Conselhos de Administração irão focar-se cada vez mais na sustentabilidade e na sua ligação com o negócio, risco e stakeholders Financial bottom line Physical and financial capital Tangible, owned assets Downsizing Exclusive Governance Shareholders Triple bottom line Economic, human, social, natural Intangible, borrowed assets Innovation Inclusive Governance Stakeholders Fonte: John Elkinton, Cannibals with Forks, 1997

17 Os Mercados financeiros reconhecem a importância da sustentabilidade Dow Jones Sustainability Index FTSE 4 Good Riscos Desafios Governance Responsabilização na organização Conflito de interesses Políticas ambientais Valorização dos impactes Políticas sociais Direitos humanos Cadeia de Valor Corrupção Informação justa ao cliente Etc...

18 G3 Mais exigente, mais pragmático G3 Mais próximo das preocupações dos investidores As Novas G3: Vão ao encontro das exigências dos mercados financeiros Fazem a passagem da teoria e políticas de gestão aos resultados do desempenho integrado Apostam nas práticas e não nos processos Tentam quantificar os intangíveis Pretendem sistematizar, objectivar e clarificar os processos

19 Algumas alterações com particular ênfase no contexto Português

20 Os factores estratégicos ganham relevância 1.1 A declaração deverá apresentar a visão e a estratégia da organização, tendo em conta o curto, o médio (por ex., 3 a 5 anos) e o longo prazo, especialmente em relação à gestão dos principais desafios, associados ao desempenho económico, ambiental e social 1.2 A organização responsável pelo relatório deve apresentar duas secções que resumam os principais impactes, riscos e oportunidades... [a segunda deve] centrar-se nos impactes de tendências, riscos e oportunidades de sustentabilidade, nas perspectivas de longo prazo e no desempenho financeiro da organização. Esta secção deve concentrar-se especificamente em informações relevantes para as partes interessadas, actuais ou potenciais, com maior apetência pelo aspecto financeiro. Tabela(s) resumindo: Objectivos, desempenho comparado com os objectivos e experiências de aprendizagem, relativas ao período de referência do relatório; Objectivos para o período abrangido pelo próximo relatório e objectivos intermédios (ou seja, 3 a 5 anos) relativamente aos principais riscos e oportunidades.

21 Existem agora indicadores dirigidos especificamente ao Conselho de Administração 4.7 Processo para a determinação das qualificações e competências exigidas aos membros do órgão de governança hierarquicamente mais elevado para definir a estratégia da organização relativamente às questões ligadas ao desempenho económico, ambiental e social. 4.8 O desenvolvimento interno de declarações de princípios ou de missão, códigos de conduta e princípios considerados relevantes para o desempenho económico, ambiental e social, assim como a fase de implementação. 4.9 Processos do órgão de governança, hierarquicamente mais elevado, para supervisionar a forma como a organização efectua a identificação e a gestão do desempenho económico, ambiental e social, a identificação e a gestão de riscos e oportunidades relevantes, bem como a adesão ou conformidade com as normas internacionalmente aceites, códigos de conduta e princípios. Inclua a frequência com que o órgão de governança hierarquicamente mais elevado avalia o desempenho da sustentabilidade.

22 Alterações climáticas quanto valem para a empresa? EC2. Implicações financeiras e outros riscos e oportunidades para as actividades da organização, devido às alterações climáticas.

23 As empresas que aderiram ao Global Compact têm agora de quantificar a sua efectiva implementação HR1. Percentagem e número total de acordos de investimento significativos que incluam cláusulas referentes a direitos humanos ou que foram submetidos a avaliações referentes a direitos humanos HR2. Percentagem dos principais fornecedores e empresas contratadas que foram submetidos a avaliações relativas a direitos humanos

24 Relatório num sistema de Governance Corporate governance Diálogo com Stakeholders Comunicação com Investidores Valor para shareholder e stakeholder Valores Estratégia Racional Estratégico Produtividade, Diferenciação, Competitividade Redução de custos Performance Económica e Sustentável Operações Análise cadeia de valor Formação e Coaching

25 Contactos: Av. Eng. Duarte Pacheco Amoreiras Torre 2, Lisboa Portugal Telefone: Fax: lisboa@triple-value.com Promovendo a Sustentabilidade na Estratégia Empresarial