Gestão da inovação A avaliação e a medição das actividades de IDI

Transcrição

1 Gestão da inovação A avaliação e a medição das actividades de IDI Projecto GAPI 2.0 Universidade de Aveiro, 19 de Fevereiro de 2010 João M. Alves da Cunha

2 Introdução Modelo de Interacções em cadeia Innovation Scoring Um instrumento de avaliação e medição das actividades de IDI Resultados do Innovation Scoring. Identificação de prioridades Caso prático

3 Business Innovation Survey Strategos

4 Strategos Business Innovation Survey 2008 Alguns resultados In CARTA INFORMATIVA, Ano 10, nº 2, Junho de Ordem dos Economistas,

5 Business Innovation Survey 2008 Business Innovation Survey, 2008 In CARTA INFORMATIVA, Ano 10, nº 2, Junho de Ordem dos Economistas,

6 sua O Problema As empresas portuguesas têm, em geral, um baixo desempenho no domínio da inovação Como ajudar, na melhoria das capacidades inovadoras das empresas?

7 A Resposta 4 Componentes: Desenvolvimento de um Modelo de Inovação Metodologia de Classificação das Actividades de IDI Desenvolvimento do Innovation Scoring Certificação da Gestão da IDI

8 Conceito de inovação Inovação Implementação de uma nova ou significativamente melhorada solução para a empresa, ao nível Dos produtos, Dos processos, Da organização ou Do marketing INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, melhorar o seu desempenho ou os seus níveis de conhecimento Isto inclui produtos, processos, e métodos implementados pela primeira vez pela empresa ou adoptados a partir de outras empresas Manual de Oslo, OCDE, 2005

9 Iniciativa DSIE 1.ª Componente - Identificação e adopção pelas empresas de modelos e mecanismos indutores de inovação sustentada MODELO DE INTERACÇÕES EM CADEIA Quatro tipos de inovação Processo não linear de inovação (Atenção ao mercado Geração de ideias Desenvolvimento de novos produtos, processos, Recurso a conhecimento interno ou externo Geração de novo conhecimento Incorporação no processo de inovação) Necessidade de networking (requerendo interfaces adequadas)

10 Iniciativa DSIE 2.ª Componente - Adequada classificação e reporte pelas empresas das suas actividades de investigação, desenvolvimento e inovação (IDI) 3.ª Componente - Adopção pelas empresas de um instrumento de diagnóstico adequado para a avaliação da qualidade e da intensidade das actividades de IDI (sistema de Innovation Scoring)

11 Introdução Modelo de Interacções em cadeia Innovation Scoring Um instrumento de avaliação e medição das actividades de IDI Resultados do Innovation Scoring. Identificação de prioridades Caso prático

12 Modelos de Inovação: Modelo linear Com o objectivo de compreender melhor o processo de inovação têm-se verificado algumas tentativas para o representar. O modelo de inovação genericamente aceite, desde há algumas décadas, é o modelo linear Segundo o modelo linear, o processo inicia-se com investigação, a investigação conduz ao desenvolvimento, o desenvolvimento à produção e a produção ao marketing RESEARCH DEVELOPMENT PRODUCTION Contudo, O modelo linear distorce a realidade. MARKETING Modelo linear, convencional, de ligação entre a investigação e a produção Não considera mecanismos de feedback os quais constituem uma componente fundamental dos processos de inovação In An overview of innovation, Kline e Rosenberg, 1986

13 Modelo linear Kline e Rosenberg consideram que a maior parte da inovação tem lugar a partir do conhecimento já disponível A parte nuclear do processo de inovação não é ciência é desenho (concepção). RESEARCH DEVELOPMENT O desenho (concepção) é essencial, enquanto ponto de partida para inovações técnicas; PRODUCTION MARKETING O redesenho é essencial para o seu sucesso dada a necessidade de ter em conta diversos tipos de feedback inerentes ao processo de inovação O feedback resulta da aprendizagem determinada pelas metodologias utilizadas, pelos testes efectuados, Modelo linear, convencional, de ligação entre a investigação e a produção In An overview of innovation, Kline e Rosenberg, 1986

14 Chain-linked model Kline e Rosenberg Modelo linear vs. Chain-linked model de Kline e Rosenberg RESEARCH DEVELOPMENT PRODUCTION MARKETING Modelo linear Elementos do chain-linked model In An overview of innovation, Kline e Rosenberg, 1986

15 Chain-linked model Kline e Rosenberg No modelo de Kline e Rosenberg a investigação aparece não apenas no início mas é representada ao longo dos processos de desenvolvimento, linkada, para ser utilizada quando necessário I&D Cadeia de inovação C = central-chain-of-innovation; f = feedback loops; F = particular important feedback In An overview of innovation, Kline e Rosenberg, 1986

16 Manual de Oslo O objectivo fundamental do Manual de Oslo consiste em fornecer linhas de orientação conceptual e metodológica para a construção de indicadores de inovação, fiáveis e comparáveis, nos países da OCDE In site do GPEARI - Gabinete de Planeamento, Estratégia, Avaliação e Relações Internacionais

17 Modelo de Interacções em Cadeia Pressupostos do modelo de interacções em cadeia: Generalizar o modelo de Kline e Rosenberg Chain-linked model para a economia do conhecimento (construção de novo conhecimento). Um modelo que integre e articule diversas componentes institucionais, tecnológicas, que facilitem a criação e a utilização do conhecimento Acomodar os conceitos do Manual de Oslo, da OCDE (2005, 3ª edição) Considerar a inovação, tanto na indústria como nos serviços, tanto em sectores tradicionais como em mais sofisticados

18 Modelo de Interacções em Cadeia Núcleo

19 MARKET RESEARCH & DESIGN Conhecimentos de mercado (necessidades, preferências, ) INVESTIGAÇÃO SOBRE MÉTODOS E ORGANIZAÇÕES Conhecimentos organizacionais Modelo de Interacções em Cadeia Núcleo Conhecimentos científicos e tecnológicos INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA

20 MARKET RESEARCH & DESIGN Conhecimentos de mercado (necessidades, preferências, ) INVESTIGAÇÃO SOBRE MÉTODOS E ORGANIZAÇÕES organizacionais Conhecimentos Modelo de Interacções em Cadeia Interfaces e Networking Conhecimentos científicos e tecnológicos INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA A inovação resulta de uma cadeia de interacções das competências nucleares de uma empresa inovadora com as competências dos agentes da sua envolvência económica

21 Modelo de Interacções em Cadeia - Interfaces MARKET RESEARCH & DESIGN Conhecimentos de mercado (necessidades, preferências, ) Conhecimentos científicos e tecnológicos INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA As interfaces podem revestir a forma de departamentos de inovação ou a forma de gestores da inovação Conhecimentos organizacionais INVESTIGAÇÃO SOBRE MÉTODOS E ORGANIZAÇÕES O modelo pressupõe o estabelecimento de interfaces através dos quais se realiza a transferência do conhecimento produtivo entre a actividade inovadora da empresa e o seu ambiente

22 Processo de inovação Vigilância/previsão/cooperação tecnológica Criatividade interna Capacidade de organização Gestão do conhecimento Análise dos clientes Análise interna e externa Gestão da propriedade intelectual Actividades do processo de inovação Ideias Projectos Resultados: Satisfazer novas necessidades do mercado; Melhorar produtos ou processos Melhorar a organização da empresa Melhorar a comercialização dos produtos e chegar aos clientes.

23 Modelo de Interacções em Cadeia Estrutura da NP 4457 sua Avaliação de Resultados e Melhoria Análise de resultados Actividades de gestão de IDI Auditorias Internas Implementação e Operação Competência, formação e sensibilização Melhoria Contínua Comunicação e Documentação Planeamento da Investigação, Desenvolvimento e Inovação Gestão das Interfaces e produção do conhecimento Gestão das Ideias e avaliação de oportunidades Planeamento de projectos de IDI Responsabilidades da Gestão Responsabilidade e Autoridade Revisão Representação Política O objectivo é introduzir nas empresas uma abordagem sistematizada para desenvolver a inovação

24 Introdução Modelo de Interacções em cadeia Innovation Scoring Um instrumento de avaliação e medição das actividades de IDI Resultados do Innovation Scoring. Identificação de prioridades Caso prático

25 Innovation Scoring - Instrumento de Autodiagnóstico sua Como evitar a inovação, numa organização: Evitar o aparecimento de novas ideias; Punir, em caso de iniciativas sem sucesso; Evitar o networking; Inexistência de processos; Ausência de recursos; Ausência de liderança; Ausência de uma visão partilhada.

26 Innovation Scoring - Instrumento de Autodiagnóstico As organizações podem: sua Avaliar Diagnosticar Questionar O seu desempenho e o seu potencial no domínio da inovação Utilizando o Innovation Scoring

27 Innovation Scoring - Instrumento de Autodiagnóstico sua

28 Innovation Scoring As 4 Dimensões CONDIÇÕES Esta dimensão respeita aos aspectos culturais e estratégicos susceptíveis de influenciar os comportamentos empresariais no que concerne à inovação. São consideradas 3 vertentes: Cultura Liderança Estratégia

29 Innovation Scoring As 4 Dimensões RECURSOS O objectivo desta dimensão é avaliar a contribuição dos diversos tipos de recursos de uma organização para fomentar uma maior dinâmica e desempenho inovador. Apresenta 4 vertentes: Capital Humano Competências Relacionamentos Externos Estruturas

30 Innovation Scoring As 4 Dimensões PROCESSOS Esta dimensão pretende analisar os processos organizativos mais relevantes para a dinâmica inovadora na organização e o desempenho desta no plano da inovação. São considerados 3 grupos de processos: Gestão de Actividades de IDI Aprendizagem e Melhoria Sistemática Protecção e Valorização de Resultados

31 Innovation Scoring As 4 Dimensões RESULTADOS Esta dimensão tem o intuito de analisar em que medida as condições, os recursos e os processos orientados para a inovação se traduzem em resultados. Os resultados são considerados sob 3 pontos de vista: Financeiros e Operacionais Mercado Sociedade

32 Innovation Scoring Estrutura de avaliação das actividades de IDI CRITÉRIOS RIOS Critérios e Subcritérios de Avaliação sua Condições Recursos Processos Resultados Cultura Capital Humano Gestão de Actividades IDI Financeiros e Operacionais SUBCRITÉRIOS RIOS Liderança Competências Organizacionais Relacionamentos Externos Aprendizagem e Melhoria Sistemática Mercado Estratégia Estruturas Protecção e Valorização de Resultados Sociedade 43 Questões (itens) pontos

33 Innovation Scoring Estrutura de avaliação das actividades de IDI CRITÉRIOS RIOS Critérios e Subcritérios de Avaliação sua Condições Recursos Processos Resultados Cultura 75 Capital Humano 55 Gestão de Actividades IDI 190 Financeiros e Operacionais 85 SUBCRITÉRIOS RIOS Liderança Estratégia Competências Organizacionais Relacionamentos Externos Estruturas Aprendizagem e Melhoria Sistemática 45 Protecção e Valorização de Resultados 25 Mercado Sociedade Questões (itens) pontos

34 Innovation Scoring Pontuação da 4 dimensões CONDIÇÕES 220 RECURSOS 220 PROCESSOS 260 RESULTADOS 300 A pontuação global (PG) innovation score final é a soma ponderada das pontuações relativas a todas as questões colocadas. PG situa-se entre o valor mínimo, 0 e o valor máximo, 1000.

35 Avaliação das actividades de IDI Abordagem e Aplicação Critérios e Subcritérios de Avaliação CRITÉRIOS RIOS Condições Recursos Processos Resultados Cultura Capital Humano Gestão de Actividades IDI Financeiros e Operacionais SUBCRITÉRIOS RIOS Liderança Competências Organizacionais Relacionamentos Externos Aprendizagem e Melhoria Sistemática Mercado Estratégia Estruturas Protecção e Valorização de Resultados Sociedade 43 Questões (itens) pontos

36 Innovation Scoring Caracterização das questões Enquadramento genérico sobre a questão em análise Caracterização detalhada da questão a avaliar Exemplos ilustrativos e métricas a considerar

37 Avaliação das actividades de IDI Abordagem e Aplicação Para os três primeiros critérios, a avaliação que determina a pontuação que atribuímos a cada resposta é efectuada em duas vertentes: ABORDAGEM: Modo como a organização encara cada critério. A sua perspectiva face a cada um dos aspectos que ele envolve e a amplitude da sua percepção dentro da organização APLICAÇÃO: Modo como a organização actua, de facto, relativamente a cada um dos referidos aspectos

38 Avaliação das actividades de IDI Abordagem e Aplicação Exemplo, para o caso da Estratégia critério Condições

39 Avaliação das actividades de IDI Abordagem e Aplicação Exemplo, para o caso da Estratégia critério Condições

40 Avaliação das actividades de IDI Abordagem e Aplicação Abordagem: Inexistente: Não existe, na organização, uma abordagem estratégica para a inovação; Reactiva: A organização tem uma abordagem estratégica para a inovação mas esta surge basicamente como reacção às alterações da envolvente, encontrando-se insuficientemente estruturada e definida; Definida: Abordagem estratégica definida para a inovação mas relativamente convencional; Integrada: Abordagem estratégica definida para a inovação, estabelecida de forma cuidada, tendo em conta as especificidades da organização e envolvendo esta como um todo; Excelente: Abordagem estratégica para a inovação plenamente desenvolvida, que confere à organização um carácter distintivo, diferenciador e que constitui uma fonte de vantagem competitiva.

41 Avaliação das actividades de IDI Abordagem e Aplicação Aplicação: Fraca: A organização não prossegue uma estratégia clara para a inovação Pouco desenvolvida: A organização prossegue uma estratégia para a inovação, mas esta está insuficientemente explicitada, estando o processo correspondente limitado à intervenção dos administradores (ou gestores equivalentes). Razoável: A organização tem uma estratégia para a inovação clara, com envolvimento interdepartamental da gestão de topo na sua definição. Muito desenvolvida: A organização tem uma estratégia para a inovação clara, cuja definição envolveu toda a organização através da gestão de topo e de algumas chefias intermédias. Excelente: A organização tem uma estratégia para a inovação clara, cuja definição resultou de um processo envolvendo toda a organização e que foi convertida num conjunto de entendimentos e objectivos explícitos e partilhados, mobilizadores de actuação e geradores de competências distintivas.

42 Avaliação das actividades de IDI Abordagem e Aplicação Abordagem e Aplicação Pontuação

43 Avaliação das actividades de IDI Abordagem e Aplicação Exemplo, para o caso da Estratégia critério Condições sua Justificação da selecção efectuada

44 Avaliação das actividades de IDI Abordagem e Aplicação Metodologia: 1 Avaliação da Abordagem 2 Avaliação da Aplicação 3 Pontuação do item (questão) Valor mínimo das pontuações parciais atribuídas à ABORDAGEM e à APLICAÇÃO Pontuação = 1

45 Avaliação das actividades de IDI Abordagem e Aplicação CRITÉRIOS RIOS sua CRITÉRIOS E SUBCRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO Condições Recursos Processos Resultados Cultura Capital Humano No caso da resposta às questões relativas ao critério Resultados, não faz sentido uma dupla avaliação Competências Organizacionais A avaliação deve ser, apenas, efectuada com base na SUBCRITÉRIOS vertente RIOS APLICAÇÃO, Liderança tendo por base os resultados efectivamente obtidos Relacionamentos Externos Gestão de Actividades IDI Aprendizagem e Melhoria Sistemática Financeiros e Operacionais Mercado Estratégia Estruturas Protecção e Valorização de Resultados Sociedade 43 Questões (itens) pontos

46 Avaliação das actividades de IDI Abordagem e Aplicação Exemplo, para o caso de Mercado critério Resultados A evolução do peso de novos produtos e serviços no volume de negócios tem sido positiva MERCADO Questões (itens) pontos

47 Innovation Score Condições Cultura Liderança Estratégia α p Recursos Capital Humano Competências Organizacionais Relacionament os Externos Estruturas α p Processos Gestão de Actividades IDI Aprendizage m e Melhoria Sistemática Protecção e Valorização de Resultados α p Resultados Financeiros e Operacionais Mercado Sociedade α p p Σ α i i. α peso atribuído a cada questão i ( Σ α i = ) i=1 p 4 i pontuação atribuída a cada questão (0 4) Innovation Score (0-1000) Soma ponderada das pontuações atribuídas às 43 questões

48 Introdução Modelo de Interacções em cadeia Innovation Scoring Um instrumento de avaliação e medição das actividades de IDI Resultados do Innovation Scoring. Identificação de prioridades Caso prático

49 sua

50 Caracterização da organização e indicadores de actividade Caracterização da organização: Designação social, CAE, morada Indicadores de actividade: (Informação contabilística de acordo com a declaração anual da IES Informação Empresarial Simplificada) Custo das matérias consumidas, FSE, amortizações, provisões, Investimento em I&D, investimento em IDI,

51 Avaliação das actividades de IDI Respostas

52 Avaliação das actividades de IDI Respostas sua

53 Avaliação das actividades de IDI Respostas sua

54 Avaliação das actividades de IDI Resultados Innovation Scoring - Relatório

55 Avaliação das actividades de IDI Resultados 15 / / 15

56 Avaliação das actividades de IDI Resultados sua Innovation Score por dimensão Total o sã n e im D Resultados Processos Recursos Condições Ponderação Pontuação Innovation Score

57 Avaliação das actividades de IDI Resultados Posicionamento sua Innovation Scoring Condições 100% 80% 60% 40% 20% Resultados 0% Recursos Processos

58 Avaliação das actividades de IDI Resultados e Acções Análise dos resultados. Acções a desenvolver A partir da representação gráfica e numérica dos resultados é possível constatar o posicionamento da empresa ao nível das 4 dimensões da análise. Analisando os resultados ao nível dos subcritérios, é possível identificar os que têm uma pontuação relativa muito menor que a dos restantes Resultados Posicionamento Innovation Scoring Condições 100% 80% 60% 40% 20% 0% Recursos Processos Todas as propostas de acções a desenvolver deverão, portanto, incidir sobre estes subcritérios aos quais corresponde um pior desempenho

59 Introdução Modelo de Interacções em cadeia Innovation Scoring Um instrumento de avaliação e medição das actividades de IDI Resultados do Innovation Scoring. Identificação de prioridades Caso prático

60 Exemplo Caso prático

61 Gestão da inovação A avaliação e a medição das actividades de IDI joao.a.cunha@sapo.pt Projecto GAPI 2.0 Universidade de Aveiro, 19 de Fevereiro de 2010 João M. Alves da Cunha