UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS PAULO ROBERTO FREITAS

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1 1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS PAULO ROBERTO FREITAS PROPOSTA DE DIMENSIONAMENTO DE UM SUPERMERCADO DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO UTILIZANDO MATRIZ ABC-VF Joinville - SC 2011

2 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS PAULO ROBERTO FREITAS PROPOSTA DE DIMENSIONAMENTO DE UM SUPERMERCADO DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO UTILIZANDO MATRIZ ABC-VF Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientadora: Dra. Silene Seibel Joinville - SC 2011

3 3 PAULO ROBERTO FREITAS PROPOSTA DE DIMENSIONAMENTO DE UM SUPERMERCADO DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO UTILIZANDO MATRIZ ABC-VF Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientadora: Dra. Silene Seibel Membro: Msc. Nilson Campos Membro: Dr. Evandro Bittencourt Joinville, data (30/11/2011)

4 4 Dedico este trabalho para todas as pessoas que sabem discernir as coisas boas e ruins, que acreditam que a mudança do mundo começa dentro de si e que se diferenciam positivamente na sociedade.

5 5 AGRADECIMENTOS Agradeço, como pessoa de fé, primeiramente a Deus por me conceder saúde, inteligência e proteção a fim de que, dentro das minhas capacidades, atingir todos os meus principais objetivos sem precisar desrespeitar qualquer pessoa e viver em paz com aqueles próximos a mim. Agradeço em seguida aos meus pais José e Sandra, por serem meus exemplos e motivos de orgulho, ensinando-me valores e direcionando-me sempre para os caminhos justos e corretos, sendo responsáveis diretos por minhas conquistas. Agradeço a minha namorada e futura esposa Ana Paula, que junto de mim sofreu, esperou, entristeceu e se alegrou durante toda a duração de minha graduação. Agradeço aos meus irmãos e irmãs, Beto, Viviane e Michele por sempre me apoiarem durante meus estudos. Agradeço as famílias de minha namorada e irmã, por se alegraram e comemorarem junto de mim as minhas conquistas. Por fim, agradeço todos os meus colegas de estudo e professores do curso por me ajudar e fazer parte dessa importante fase de minha vida.

6 6 PAULO ROBERTO FREITAS PROPOSTA DE DIMENSIONAMENTO DE UM SUPERMERCADO DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO UTILIZANDO MATRIZ ABC-VF RESUMO A acirrada disputa e difícil conquista de mercado pelas companhias é direcionada pelo atendimento às necessidades dos clientes, que tem como principais exigências a entrega dos pedidos na data, momento e local desejados. A empresa que atende a esses requisitos de forma eficiente diferencia-se das demais, adquire confiança e a fidelidade do consumidor. Nesse contexto, a gestão dos estoques é uma ferramenta vital para elevar o nível dos serviços prestados. Para o correto dimensionamento dos estoques, a matriz ABC-VF foi desenvolvida a partir da análise da frequência e do volume da demanda. O presente trabalho propõe uma sistemática para o dimensionamento do supermercado de peças de reposição em uma empresa fabricante de compressores fazendo uso da matriz ABC-VF com o intuito principal de melhorar o nível de atendimento dos pedidos dos clientes. Durante a elaboração foram coletadas informações da empresa estudada a respeito dos históricos de atendimento e demanda mensal de cada item do portfólio de produtos presente na tabela de vendas. Após a análise dos dados, foram formuladas quatro opções de dimensionamento do supermercado, para comparar o nível de atendimento das distintas opções de volume de estoque projetados. Essa análise considerou importantes os seguintes aspectos: quantidade de códigos presentes no supermercado, quantidade total de peças no estoque, a demanda atendida e a natureza da demanda dos itens inclusos. Concluídas as comparações, uma das opções foi escolhida por permitir um elevado nível de atendimento dos pedidos 78% das vendas com um nível comparativamente mais baixo de estoque 18 mil peças e uma quantidade relativamente pequena de itens diferentes códigos de venda possibilitando a composição de um estoque enxuto e de fácil gerenciamento. Os benefícios potenciais a destacar são a redução dos desperdícios de processo e a simplificação das atividades, tendo como resultado a melhora no índice de atendimento e entrega de pedidos com o consequente aumento da satisfação do cliente. PALAVRAS-CHAVE: matriz ABC-VF, atendimento de pedidos, gestão de estoques.

7 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - classificação dos sistemas produtivos Figura 2 - gráfico de evolução do estoque Figura3 - gráfico revisões periódicas Figura 4 - curva da classificação ABC Figura 5 - diferenciação do comportamento das curvas Figura 6 - classificação ABC versus XYZ Figura 7 - classificação ABC-VF e modelos de controles de estoques Figura 9 - fluxo de dados dos fornecedores e clientes da informação Figura 10 - curva ABC da demanda de peças de reposição Figura 11 - matriz ABC-VF Figura 12: caracterização do atendimento de peças do SAC... 44

8 8 LISTA DE TABELAS Tabela 1: indicadores do departamento de montagem de peças de reposição da Delta Tabela 2: dez primeiros códigos da planilha com demanda dos itens Tabela 3: quantidade de itens por classificação Tabela 4: classificação XYZ Tabela 5: classificação ABC versus XYZ Tabela 6: comparação entre as opções

9 9 LISTA DE ABREVIATURAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ATO Assembly to order (montagem sob encomenda) CD Centro de Distribuição CRM Customer Relashionship Management (gestão do relacionamento dos clientes) ETO Engineer to order (engenharia por pedido) ERP Enterprise Resource Planning (planejamento dos recursos empresariais) MRP Material Requirements Planning (planejamento das necessidades de material) MTO Make to Order (produção sob pedido) MTS Make to Stock (produção para estoque) OP Ordem de Produção PCP Planejamento e Controle da Produção PEP Performance de Entrega de Pedidos PP Ponto de Pedido SAC Serviço de Atendimento ao Cliente

10 10 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE NÍVEL DE SERVIÇO CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES Modelos de controle dos estoques Ponto de pedido Revisões periódicas MRP Sistema de duas caixas Sistema kanban Supermercado PRODUÇÃO PUXADA VERSUS PRODUÇÃO EMPURRADA ANÁLISE DA DEMANDA Classificação ABC Classificação XYZ Classificação ABC versus XYZ Matriz ABC-VF METODOLOGIA RESULTADOS E DISCUSSÃO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA SITUAÇÃO DO SETOR DE MONTAGEM DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO Descrição e atividades Fluxo de Informações e Materiais Supermercado de peças Tratamento da informação Principais problemas COLETA E ANÁLISE DE DADOS Aplicação da classificação ABC Aplicação da classificação XYZ... 39

11 Aplicação da classificação ABC versus XYZ Aplicação da matriz ABC-VF ELABORAÇÃO E COMPARAÇÃO DAS OPÇÕES DE DIMENSIONAMENTO Opção 1 de dimensionamento: itens XA, XB, XC e YA Opção 2 de dimensionamento: itens XA, XB e YA Opção 3 de dimensionamento do supermercado Opção 4 de dimensionamento do supermercado Comparativo DETALHAMENTO DO MODELO PROPOSTO Definição e funcionamento da opção proposta Vantagens e soluções da opção escolhida Desvantagens da opção escolhida CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 51

12 12 1. INTRODUÇÃO Com a evolução da sociedade, ocasionada pelo desenvolvimento acelerado de novas tecnologias, o comportamento das pessoas sofreu profundas alterações. O acesso facilitado à informação fez do cliente alguém crítico e atento, exigente e de difícil convencimento, além de raramente fiel a uma marca. Se décadas atrás, as opções de produtos eram poucas num mercado monopolizado, hoje o cenário é praticamente oposto. As empresas que não entregam um produto de qualidade, com baixo custo, no momento e no local exigido pelo cliente ou consumidor direto, correm risco de serem esquecidas. Nesse contexto, a logística assumiu um papel essencial, transformando-se e renovando-se ao longo dos anos. Como escreve Ching (2009), a logística passou por uma evolução histórica, iniciando na fase em que os processos eram tratados somente na ótica interna, passando, numa segunda fase, pela integração empresa-cliente, na terceira fase, pela junção empresa-fornecedor, até atingir a maturidade com o advento da logística integrada a partir da década de A logística integrada, como o próprio nome sugere, considera que todos os departamentos trabalham em conjunto para um objetivo comum, ao invés de focarem na eficiência individual, muitas vezes em detrimento da global. O foco passa a ser o atendimento ao cliente, da melhor forma possível (tempo de entrega reduzido, maior variedade de produtos, preço baixo), com o menor custo possível à empresa. Na base do moderno conceito de logística integrada está o entendimento de que a logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2008, p. 31). Imersa no conceito da logística integrada, encontramos a gestão de estoques, que é uma das bases para o bom funcionamento das atividades empresariais. Ou seja, sem gestão de estoques, não existe logística integrada. Nesse ponto, os administradores se deparam constantemente com o dilema: aumentar os estoques e garantir o atendimento aos clientes ou reduzir o estoque e evitar desperdícios e capital aplicado? De acordo com Arnold (1999) os objetivos da administração de materiais são justamente estes, maximizar a utilização dos recursos e garantir o nível de serviço requerido pelo consumidor. Para responder às questões de quanto, como e o que armazenar, com o passar do tempo, foram elaboradas técnicas que fazem uso de dados estatísticos e modelos matemáticos. Uma dessas técnicas é a matriz ABC-VF, que utiliza da classificação ABC, também

13 13 conhecida como Pareto conforme Ballou (2009), e do histórico da frequência de consumo dos diversos produtos que compõem o portfólio de vendas, para elaborar e definir quais itens serão colocados em estoque, bem como sua quantidade e forma de ressuprimento. Tubino (2009) é quem adota a nomenclatura de matriz ABC-VF (matriz volume freqüência), que ainda é conhecida como matriz ABC versus XYZ. O objetivo geral desse trabalho é melhorar o desempenho de atendimento dos pedidos de peças de reposição do SAC (serviço de atendimento ao cliente) de uma empresa fabricante de compressores de ar, por meio da elaboração de uma proposta de dimensionamento do supermercado de peças utilizando a matriz ABC-VF. Além disso, tomamos por objetivos específicos os seguintes: a) Coletar informações do histórico de demanda de todos os itens de reposição e estruturar os dados em planilha eletrônica para permitir a análise dos dados; b) Classificar os itens de acordo com os requisitos da matriz ABC-VF, para identificar os códigos com maior e menor volume e frequência; c) Redefinir os itens a serem incluídos ou excluídos do supermercado atual, de acordo com a análise ABC-VF realizada; d) Redimensionar o supermercado atual para adequar às necessidades do cliente e atingir alto nível de entrega. A justificativa deste trabalho parte da situação atual do setor de atendimento de peças de reposição da empresa em estudo. De acordo com os relatórios de vendas, nos últimos meses foi observada uma queda constante no índice de atendimento de pedidos de peças de reposição, um aumento no número de pedidos em atraso e, por conseqüência, o crescimento do número de reclamações (tanto de clientes externos como de internos). Um pedido de peças de reposição não atendido pode implicar num equipamento (compressor de ar) parado na instalação produtiva do cliente, podendo ocasionar parada de máquinas, da produção e prejuízos. Dessa forma, um baixo nível de atendimento poderá agravar esse problema, aumentando a insatisfação do cliente e prejudicando a imagem da empresa junto ao mercado. Muitas dificuldades internas são geradas pelo incorreto dimensionamento e parametrização dos itens em estoque de peças de reposição da empresa estudada, com problemas como peças em excesso ou em quantidade abaixo da necessária, itens obsoletos em estoque e itens de alta demanda faltando. O trabalho de programação da produção desses itens é dificultado pelo número excessivo de re-análises, pedidos de inclusões e alterações de ordens de compra de insumos, além de alterações e abertura manual de ordens de produção urgentes para resolver as faltas de peças. Ordens de produção urgentes levam a falta de

14 14 estabilidade nas linhas, o que impacta negativamente sobre a produtividade, contribuindo para o não cumprimento da meta estabelecida de 85%, ficando atualmente na média de 73%. O fato é agravado pela dificuldade encontrada no trabalho de revisão do supermercado, que é lento e dispendioso, e que vai em direção contrária a necessidade de revisões constantes para uma gestão saudável de estoques. Sendo assim, um método simplificado e direto de dimensionamento dos supermercados de peças de reposição utilizando a matriz ABC-VF pode ser de grande valia. O mercado de peças de reposição possui características singulares, embora não seja responsável pela maior fatia do faturamento da empresa, possui uma margem de lucro maior em diversas ocasiões. Além disso, uma política correta de reposição aliada a uma eficiente entrega contribui positivamente para a imagem da empresa junto aos clientes e contribui para a pela valiosa fidelidade à marca, de acordo com Figueiredo (2011). Assim sendo, o atendimento no pós venda adquire caráter fundamental, sendo responsável direto pelo aumento ou redução da clientela. A questão que gerou essa pesquisa foi a seguinte: é possível melhorar o atendimento do cliente e reduzir desperdícios por meio de um novo modelo de revisão dos estoques? A hipótese se baseia, primeiramente, na afirmação da lei de Vilfredo Pareto, que estabelece que uma pequena parcela dos itens de venda respondem pelo maior percentual de faturamento, o que servirá como direcionador dos esforços produtivos e logísticos. Em segundo lugar, de que em uma gama de centenas ou milhares de itens não possuem uma frequência constante de consumo, portanto devem receber uma tratativa diferenciada, racionalizando ainda mais os recursos dispensados na produção, programação e separação. Por fim, num terceiro ponto, um modelo de revisão de estoque facilitará o trabalho de melhoria da entrega dos pedidos ao cliente, uma vez que é possível definir com clareza e agilidade os itens que deverão sofrer alteração na política de reposição do estoque. Essa pesquisa possui quatro partes específicas. Na primeira faremos a revisão dos principais conceitos que serão utilizados durante o desenvolvimento do estudo de caso. Na segunda etapa, será apresentada a metodologia de pesquisa. No capítulo seguinte, apresentamos o estudo em si. Por fim, apresentamos as conclusões a respeito do trabalho desenvolvido.

15 15 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O objetivo desse capítulo é dar embasamento ao trabalho a ser desenvolvido, sendo assim, é revista a teoria necessária para a execução dessa tarefa. Os dois primeiros tópicos, que trabalham o conceito do SAC e o nível de serviço, tem por intenção permitir um maior entendimento, no capitulo de aplicação, do contexto da empresa e do departamento em estudo. Os tópicos seguintes apresentam as classificações dos sistemas produtivos, os modelos de gerenciamento do estoque, a produção puxada e a análise da demanda, e visam introduzir os elementos fundamentais no desenvolvimento do trabalho realizado no SAC SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE O serviço de atendimento ao cliente - SAC - é um dos setores da empresa responsável pelo contato direto com o cliente, de forma especial no atendimento de pós venda. São diversas e variadas as suas atribuições, contudo, a principal delas está centrada na abertura para ouvir o cliente, recebendo e tratando suas dificuldades e reclamações. Dessa forma, esse setor ganha destaque em um planejamento estratégico bem elaborado. O SAC é peça fundamental do CRM (Customer Relationship Management) que afirma que a orientação ao cliente deve ser o direcionador de todos os departamentos da empresa, não apenas de uma área específica, como afirma Stone (2001 apud Cruz et al, 2005). Importante ressaltar que o conceito moderno de qualidade deixou de focar apenas a qualidade do produto, mas sim em um sentido amplo. Conforme Ballou (2004) a qualidade percebida pelo cliente transpassa todos os elementos desde a disponibilidade do produto até o serviço de pós venda. Pertence ao SAC a tarefa da captar o grau de satisfação do cliente, sendo esta uma função de alto valor. Segundo Cruz et al (2005), o SAC é ao mesmo tempo um radar, pois capta as informações e movimentos do cliente e um agente de transformação, atuando como auditor da qualidade dos serviços prestados, podendo assumir também o papel de solucionador de problemas. Os autores colocam o SAC como uma ferramenta da gestão da qualidade, potencializando o processo de melhoria contínua por meio da coleta de dados que servirão de base para revisões e alterações internas visando agregar valor ao cliente. Com isso alguns resultados positivos podem ser alcançados, como:

16 16 - diminuição de custos; - identificação de problemas; - identificação das causas destes problemas; - vantagens competitivas por meio da percepção dos consumidores; - obtenção de idéias para melhoria de produtos NÍVEL DE SERVIÇO O nível de serviço representa uma meta de atendimento dos pedidos. Para Bowersox e Closs (2008) esse nível pode ser definido em termos de tempo de ciclo de atendimento, percentual de entrega ou mesmo uma combinação desses fatores. É definido pela alta administração. O ciclo de atendimento compreende o tempo decorrido entre a colocação do pedido e a entrega da mercadoria correspondente. Enquanto que o percentual de entrega, diz respeito à quantidade de produtos disponibilizados na data estabelecida. Por exemplo, de um pedido de 200 peças, das quais somente 180 estavam disponíveis na data do faturamento previsto, o percentual é medido pela razão entre o faturado e o solicitado, nesse caso 180/200, portanto um percentual de 90%. Essas medições devem levar em consideração um período de tempo com vários pedidos e clientes diferentes, visando maior precisão. Ballou (1993) afirma que o nível de serviço demonstra a qualidade com que o serviço é gerenciado e que esse nível deve ser definido com base em seus custos e naquilo que os concorrentes oferecem, pois entregar um nível de serviço demasiado alto, pode trazer resultados pouco satisfatórios a um custo elevado. Deve-se, dessa forma, estar atento à curva de vendas, ou seja, fixar o nível de serviço num patamar onde as vendas já não sofrerão aumento CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS Moreira (2003) define sistemas produtivos como um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas orientadas para a produção de bens ou serviços. São várias as classificações de sistemas produtivos existentes, mas vamos nos ater à classificação de Arnold (1999) que distingue quatro estratégias básicas:

17 17 Engineer-to-order (ETO) engenharia por pedido: neste sistema, o pedido do cliente requer um projeto de engenharia específico com alta customização. Por esse motivo, os insumos necessários são adquiridos somente após a aprovação do projeto e o lead time de entrega (tempo decorrido entre a colocação do pedido e a entrega ao cliente) é longo. Make-to-order (MTO) produção por pedido: o produto solicitado pelo cliente só começa a ser produzido após a colocação do pedido, contudo, a matéria prima necessária para fabricação é padronizada e geralmente se encontra disponível no estoque, além de dispensar engenharia, motivo pelo qual o lead time é menor em relação ao ETO. Assembly-to-order (ATO) montagem sob encomenda: o produto é feito com componentes padronizados que o fabricante pode manufaturar e estocar. A customização é realizada a partir do chamado ponto de desacoplamento, quando os componentes são direcionados à montagem final de acordo com a especificação. O lead time é reduzido em relação ao MTO pelo fato de parte do processo produtivo ter se iniciado nas peças comuns antes da colocação do pedido. Devido a padronização da matéria-prima o estoque diminui. Make-to-stock (MTS) produção para estoque: nesse sistema o fabricante produz os bens com base em um estoque de produtos acabados, que deverá ser dimensionado de acordo com uma previsão de demanda. O lead time é o menor entre os sistemas. Figura 1 - classificação dos sistemas produtivos, Bremer e Lenza (2000)

18 ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES A administração de estoques tem como responsabilidade cuidar de todo o planejamento e controle dos estoques. Ching (2009) entende por gestão dos estoques seu controle, planejamento e retroalimentação. O planejamento define os níveis de estoque ideais, bem como datas de entrada e saída e dos pontos de pedido. O controle consiste no registro dos dados reais. Enquanto a retroalimentação faz a comparação entre os dados de controle e planejamento, com o objetivo de identificar e corrigir eventuais divergências. O estoque tem como função garantir o atendimento dos pedidos dos clientes, para Slack, Chambers e Johnston (2009) é uma garantia contra o inesperado. Segundo esses autores os estoques só existem por haver falta de sincronia entre o fornecimento e a demanda. Contudo, os estoques são um ativo de grande valor para a empresa, segundo Arnold (1999) eles representam de 20% até 60% dos ativos totais e à medida que vão sendo utilizados há melhora no fluxo de caixa e retorno sobre o investimento. Dessa forma, uma boa gestão dos estoques traz excelentes resultados financeiros à companhia Modelos de controle dos estoques Os modelos de controle dos estoques são ferramentas complementares da administração de materiais. Tubino (2009) afirma que um modelo tem por função definir, para um item, um conjunto de regras que estabelecerá a sua forma de ressuprimento, com base nesses elementos as ordens (de compra ou produção) serão liberadas. Além desses critérios, o sistema de programação a ser empregado deve passar pela análise de dois pontos fundamentais interligados: a característica da demanda e o sistema produtivo que atenderá a essa mesma demanda. Essa avaliação veremos com detalhes mais à frente, com a análise da demanda. Esse autor elenca três modelos básicos: o ponto de pedido, revisões periódicas e o MRP Ponto de pedido O ponto de pedido consiste em estabelecer uma quantidade a qual, quando atingida, acionará a reposição do item. De acordo com a figura 2 podemos ver o gráfico do

19 19 comportamento do estoque. Esse gráfico é dividido ao meio pelo ponto de pedido (PP), a parte superior é a quantidade para atender a demanda até a programação (Q) enquanto a parte inferior é a quantidade para atender a demanda até o ressuprimento (t). Figura 2 - gráfico de evolução do estoque, Tubino (2009, p. 89) A quantidade do estoque no ponto de pedido deve ser suficiente para atender a demanda durante o ressuprimento mais um nível de segurança (Qs) que absorverá a variação da demanda. A fórmula para o cálculo do PP é a seguinte: PP = d.t + Qs Onde: PP ponto de pedido; d demanda por unidade de tempo; t tempo de ressuprimento; Qs estoque de segurança. Importante considerar que o tempo de ressuprimento considera a soma de quatro tempos: tempo de preparação da ordem de reposição, tempo de preparação da ordem de compra ou fabricação, prazo de entrega ou fabricação e tempo gasto com transporte. Por sua vez, os limites superior (Qmax) e inferior (Qmin) quando ultrapassados servirão de alerta para variações elevadas da demanda Revisões periódicas. O modelo por revisões periódicas trabalha com a linha do tempo, a qual determina o momento em que os níveis de estoque passarão por análise. De acordo com a figura 3, sempre que o nível de estoque ultrapassar a linha pontilhada, que determina os períodos de revisão (Tr), a reposição (Q) será acionada e levará um tempo (t) para suprir o estoque.

20 20 Q máx q quantidaded Q mín Tr tempo Q t Figura3 - gráfico revisões periódicas Tubino (2009, pg.91) O tempo decorrido entre as revisões (Tr) pode ser escolhido aleatoriamente, de acordo com os critérios adotados pela empresa (períodos de inventário, consolidação de entrega de fornecedores, etc) MRP O MRP (material requirements planning) ou planejamento das necessidades de material é um modelo que utiliza da demanda dos produtos finais, seus componentes e datas para calcular as quantidades e momentos em que a matéria prima deverá ser comprada ou os produtos fabricados. Nesse caso, a partir das datas presentes no plano mestre o planejamento de materiais é realizado. Esse sistema realiza o cálculo considerando a estrutura dos produtos, desde o nível mais alto (subconjuntos manufaturados) até o mais baixo (matéria prima), chegando à necessidade bruta de suprimentos. Os dados utilizados pelo MRP são os estoques, o lead time de compra e de fabricação e as datas de entrega dos pedidos (tanto dos produtos como dos itens de reposição). Os produtos que são vendidos pela empresa são considerados como demanda independente, enquanto que os itens que compõem a estrutura desses produtos são tratados como demanda dependente. As quantidades de compra e fabricação serão acionadas de acordo com a necessidade líquida, que se calcula subtraindo-se da necessidade bruta a quantidade em estoque. Por fim, o momento em que a compra ou fabricação ocorrerá será calculado de forma a respeitar o lead time de ressuprimento em cada situação.

21 Sistema de duas caixas O sistema duas caixas ou duas gavetas é um sistema voltado para o gerenciamento do estoque, Silva, Ganga e Junqueira (2004) apresentam o sistema duas caixas como semelhante ao sistema kanban, sendo que nesse caso utiliza-se de caixas para informar ao fornecedor a necessidade de reposição. Uma das vantagens é a redução do estoque em processo além de facilitar o controle da qualidade, evitando que grandes quantidades de material com defeito sejam repassadas para o processo posterior. Entretanto alertam que o sistema duas caixas é indicado somente para alguns tipos de produtos Sistema kanban O termo japonês kanban, de acordo com Moreira, (2003) significa sinal visível ou simplesmente cartão é um método de gerenciamento da produção e dos estoques. Ele funciona como um sinalizador, transmitindo do processo cliente uma necessidade de material para o processo fornecedor. O estoque de um determinado item é calculado e disposto em caixas denominadas contenedores, cada contenedor possui um cartão kanban. No momento em que uma caixa esvazia, esse cartão é enviado ao fornecedor para que reponha o estoque na quantidade solicitada. O fornecedor, por sua vez, produz e devolve a caixa cheia para ser recolocada no estoque do cliente. Moreira (2003) explica que o kanban é uma ferramenta de gestão visual simples e acessível a todos na fábrica, que tem por função conceder ao operador uma autorização para produzir ou enviar determinado item. Para tanto, ele deve obedecer estritamente as especificações do cartão, sem liberar quantidades superiores ou inferiores, bem como nunca enviar material antes desse acionamento. Dessa forma, um dos fatores para sucesso desse sistema será a disciplina daqueles que o operam. Slack, Chambers e Johnston (2008) descrevem três tipos básicos de kanbans: a) Kanban de movimentação: é usado pelo estágio anterior como um aviso para retirar material do estoque. Neste cartão constarão informações como código, descrição e endereço de retirada e destinação. b) Kanban de produção: serve como sinal para o fornecedor produzir um item. No cartão estão contidas a descrição e componentes necessários para fabricação.

22 22 c) Kanban do fornecedor: semelhante ao kanban de movimentação é utilizado para fornecedores externos. Os cartões deverão ser dispostos em quadros kanban ou painel porta kanban que auxiliarão os operadores e supervisores a se orientar durante a produção diária, Pace (2003). Tubino (2009) alerta que para um sistema que dispõe de grande quantidade de itens, a gestão visual e manual no chão de fábrica se torna inviável, a solução poderá ser a adoção de um sistema de kanban informatizado. Assim o quadro utilizado para colocação dos cartões será virtual. Para Argenta e Oliveira (2011) a premissa básica nessa forma de gerenciamento é que o controle deixe de ser manual e passe a ser eletrônico, embora continue com elementos da gestão visual, devido a utilização dos contenedores. A informação dos contenedores será enviada por meio da leitura de códigos de barras e monitorada por um sistema informatizado, que controlará a produção e os acionamentos de cada item Supermercado Inspirado nos supermercados norte americanos e idealizados por Taiichi Ohno, o supermercado das fábricas é o local para onde a produção gerenciada pelo kanbans é direcionada. Ohno (1997) observou que no supermercado original o cliente buscava aquilo de que necessitava, no momento e na quantidade desejada, deixando de lado os itens dos quais não precisava, portanto, a retirada dos produtos das prateleiras ocorria conforme a demanda. Essa dinâmica seria de grande utilidade para a administração dos estoques e da produção, por conseqüência disso, o conceito de supermercado foi aplicado às fábricas tornando-se uma importante ferramenta de apoio à gerência das operações. O autor explica que o fluxo de materiais é simples e segue o seguinte caminho: (1) o processo final (cliente) retira do processo inicial (estoque/supermercado) aquilo de que necessita (gêneros); (2) os operadores repõem o que foi consumido imediatamente. Um dos ganhos decorrentes desse processo é o aumento da produtividade dos trabalhadores com a redução do desperdício causado com movimentações desnecessárias, para que isso aconteça, os abastecedores deverão repor ao supermercado somente as quantidades retiradas pelos clientes, caso um item não seja comprado, ninguém mais o movimentará. O posicionamento desse estoque deverá ser próximo às linhas de produção ou processo cliente.

23 23 Outro benefício, conforme o mesmo autor, será o fato do acompanhamento e controle da produção passar ao chão da fábrica, pois apoiados pelo lógica dos kanbans, a decisão de o que, quando e quanto produzir será tomada pelos próprios operadores, deixando de ser tarefa do planejamento, que poderá atuar em outras frentes. Uma decisão importante a ser tomada durante a elaboração de um supermercado, diz respeito às quantidades a estocar de cada peça. Para chegar a essa quantidade, é preciso primeiramente definir os tipos de estoque que atenderão à demanda. Smalley (2004) classifica três tipos básicos: Estoque de ciclo: como o próprio nome diz, é o estoque destinado a atender a demanda normal da fábrica, caso não haja variação na demanda, problemas com o fornecimento ou internos, esse estoque será o único a ser utilizado. O estoque de ciclo é calculado multiplicando-se a demanda diária pelo lead time de reposição (em dias). Estoque pulmão: é o estoque que serve como amortecedor para eventuais variações na demanda. A quantidade de peças é de 25% do estoque de ciclo ou dois desvios padrão da demanda. Caso a variação seja maior, pode-se adotar um nível maior de estoque. Estoque de segurança: é destinado a suportar eventuais problemas internos da empresa (diferente do pulmão que trata dos problemas externos) como paradas de máquina ou queda na qualidade da produção. É dimensionado com 20% da soma dos estoques de ciclo e pulmão PRODUÇÃO PUXADA VERSUS PRODUÇÃO EMPURRADA Alguns conceitos trabalhados até aqui, como kanban e supermercado, são componentes do sistema de produção puxada. Para facilitar o entendimento a respeito da produção puxada, pode-se utilizar o seu inverso, a produção empurrada, também denominada de sistema tradicional ou convencional por alguns autores. Entende-se por sistema de produção empurrada, o sistema onde a informação daquilo que deve ser produzido segue o sentido fornecedor-cliente, ou seja, o processo inicial repassa as peças (empurra) para o processo seguinte dar continuidade na programação. Moreira (2003) diz que estes sistemas se baseiam em previsões da demanda para efetuar seu

24 24 planejamento, portanto os produtos devem ser produzidos antes de serem consumidos e o material deve passar pelas linhas de forma empurrada. Os problemas causados por essa forma de gerenciamento são muitos, alguns dos principais são a superprodução, excesso de estoques e seus elevados custos associados. Na produção puxada utiliza-se o caminho contrário, pois é o processo cliente quem define o que o processo fornecedor deve produzir. A fabricação de um componente ou montagem do produto só ocorre após solicitação do cliente (interno ou externo). Conforme Moura (1989), o sistema puxado é a alternativa para a solução dos problemas causados pelo sistema empurrado. A superprodução é evitada pois os postos só processam uma quantidade padrão estabelecida e somente com a solicitação do posto subsequente. Os estoques são controlados, principalmente entre os processos, o que reduz drasticamente o lead time produtivo. As flutuações da demanda são tratadas de forma racional, controlando-se o volume de produção em cada posto. O nível de controle da fábrica é elevado e descentralizado, cabendo aos operadores e supervisores o acompanhamento da produção. A empresa ganha flexibilidade para reagir às variações de demanda. Por fim, os defeitos são reduzidos ANÁLISE DA DEMANDA Dentro do âmbito da gestão da produção, é importante para os administradores estarem atentos à questão da demanda dos produtos. Pelo fato dos produtos não possuírem demandas iguais, precisam ter tratamentos diferenciados. Esse tratamento se reflete numa política distinta de estoques e atendimento para cada item vendido. Vejamos algumas técnicas de análise e diferenciação que auxiliam o trabalho da administração Classificação ABC Vilfredo Pareto, por meio de um estudo realizado em 1897, chegou à conclusão de que numa pequena fração da população italiana estava concentrada a maior parte das riquezas do pais, enquanto que a menor parte ficava dispersa entre a população restante. Dessa distribuição de renda surgiu a conhecida classificação ABC. Ballou (2006) diz que a classificação ABC, é largamente aplicada pelas empresas para identificar quais os produtos responsáveis pela maior parcela da venda. Dessa análise é

25 25 elaborado um gráfico, também conhecido como curva 80 20, devido ao fato de, na maioria dos casos, 20% dos itens representarem 80% da demanda, embora uma variação aconteça. Esse autor segue afirmando que essa classificação é especialmente útil, pois a partir dela as empresas podem definir suas políticas de estoque (aumentando, por exemplo, os estoques dos itens A para garantir a entrega e o faturamento), produção e logística adotada. O conceito de classificação ABC define que, em ordem decrescente de demanda, os 20% primeiros itens recebem a classificação A, os 30% seguintes são os itens B enquanto os 50% restantes (de menor demanda) são classificados como itens C. Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que os grupos de itens B e C respondem, cada um deles, por 10% da demanda. Figura 4 - curva da classificação ABC, Ballou (2006, pg. 78). Dias (1993) apresenta algumas diferenciações para as curvas ABC encontradas nas situações reais. Essa diferenciação será definida pela concentração da demanda nos itens iniciais, podendo ser: forte, média, fraca ou inexistente. De acordo com essa concentração, os critérios utilizados para classificar os itens deverão ser alterados. Esta diferenciação pode ser verificada na figura Classificação XYZ A classificação XYZ está direcionada à diferenciação da frequência de consumo de cada produto. De acordo com Schönsleben (2007 apud Martim, 2010) nessa técnica, os itens cuja demanda é regular e contínua são classificados como itens X, aqueles com demanda baixa e irregular são classificados como itens Z, os itens Y estão situados entre os dois

26 26 opostos e sua definição dependerá dos critérios adotados pela empresa. Essa análise é elaborada por meio da coleta de dados estatísticos. Figura 5 - diferenciação do comportamento das curvas, Dias (1993, p. 82) Classificação ABC versus XYZ Schönsleben (2007 apud Martim, 2010) elaborou a classificação ABC versus XYZ. Esse cruzamento de dados permite avaliar melhor cada produto, sendo um auxílio na definição das políticas de estoques e produção. Essa classificação é complementar à ABC. Com o cruzamento das informações é possível identificar os itens que não só representam a maior parcela de venda como também enxergar a sua frequência de consumo, pois pode não ser interessante estocar um produto de alta demanda uma vez que será preciso aguardar um longo tempo para sua venda. Com isso uma tabela contendo a natureza de cada item pode ser gerada. A decisão a respeito do posicionamento da empresa será direcionada pela localização do item na tabela (figura 6). FREQUENCIA X - ALTA Y - MÉDIA Z - BAIXA VOLUME A - ALTO B - MÉDIO C - BAIXO Alto Volume Demanda Contínua Alto Volume Demanda Regular Alto Volume Demanda Irregular Médio Volume Demanda Contínua Médio Volume Demanda Regular Médio Volume Demanda Irregular Baixo Volume Demanda Contínua Baixo Volume Demanda Regular Baixo Volume Demanda Irregular Figura 6 - classificação ABC versus XYZ, adaptado Schönsleben (2007).

27 Matriz ABC-VF Em semelhante análise feita na classificação anterior, Tubino (2009) constata que apenas a informação a respeito do volume de demanda de um item não é suficiente para definição do modelo de controle de estoque a ser empregado. Neste caso, a frequência é de igual importância para essa decisão. Itens cuja frequência de ocorrência de demanda é muito irregular, ou ainda, como no caso de um pedido especial de grande porte, totalmente imprevisível, não tem sentido programar com antecedência sua produção, nem manter estoques reguladores dos mesmos Tubino (2009, pg. 87). A sugestão alternativa é a utilização da classificação ABC-VF (figura 8), que faz distinção entre volumes e frequencias altas e baixas. Para os itens da classe A, como são poucos, pode se adotar um sistema de programação puxada manual ou empurrada via sistema MRP. Caso não haja confiabilidade nos registros de tempos e parâmetros dos itens, o sistema puxado manual (kanban) é mais vantajoso. Itens da classe especial só devem ser produzidos sob demanda, e sua programação deve ser realizada via MRP. Isso se faz necessário por conta da imprevisibilidade da demanda. Itens da classe B, como são em quantidade razoável, também podem possuir programação por sistema puxado. Itens da classe C devem ser gerenciados via MRP ou por kanban eletrônico, devido ao seu número elevado e dificuldade de gerenciamento. ALTO VOLUME BAIXA FREQUENCIA Pedidos Especiais Programação Empurrada (MRP/APS) ou Gerenciamento de Projetos (PERT/CPM) Classe C Programação Empurrada (MRP ou Ponto de pedido) Classe A Programação Puxada (kanban Manual) Classe B Programação Puxada (Kanban Manual) ou Programação Empurrada (MRP ou Ponto de Pedido) ALTA FREQUÊNCIA BAIXO VOLUME Figura 7 - classificação ABC-VF e modelos de controles de estoques, Tubino (2009, pg. 88)

28 28 3. METODOLOGIA Este trabalho foi realizado respeitando as normas e os padrões estabelecidos pela ABNT (associação brasileira de normas técnicas). Conforme Silva e Menezes (2001) essa pesquisa se enquadra em algumas classificações. Quanto à sua natureza, é aplicada, pois está voltada à solução de um problema específico e de ordem local. Quanto à abordagem, é quantitativa, considerando que toma por base dados estatísticos e valores mensuráveis em todas as análises. Do ponto de vista dos objetivos, é uma pesquisa exploratória, devido ao trabalho envolver um estudo mais profundo do problema em questão por meio de uma pesquisa bibliográfica e documental, assumindo a forma de um estudo de caso. Conforme os procedimentos adotados, como já citado, é documental e bibliográfica. A elaboração dos objetivos gerais foi inspirada em um problema real e de suas possibilidades de correção, bem como nos benefícios gerados pela implantação de uma solução para este mesmo problema. Para o andamento, além da pesquisa bibliográfica, foram realizadas observações, análises de dados provenientes do sistema interno da empresa e relatórios gerados por departamentos específicos, todos dispostos em planilhas eletrônicas. Posteriormente foram realizadas comparações entre os dados coletados e a teoria existente para, enfim, ser elaborada a proposta de melhoria. Em resumo, são as etapas do trabalho: Definição do problema a ser estudado. Observação e coleta de dados na empresa. Levantamento bibliográfico e documental. Análise dos dados e simulação de propostas. Comparação entre as soluções propostas e a situação real. Definição do modelo ideal.

29 29 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 4.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A companhia em estudo, que será denominada Delta, é uma empresa fundada e situada em Joinville, no estado de Santa Catarina que atua no ramo de ar comprimido e peças para linha automotiva. Desde o ano de sua fundação, em 1963, tem se destacado em suas atividades, passando de uma empresa de pequeno porte, com 26 funcionários, para uma indústria com quase três mil colaboradores e presença em cerca de 70 países. Atualmente, além da sede operacional em Joinville, possui centros de distribuição em Jundiaí/SP, João Pessoa/PB e Atlanta nos Estados Unidos e escritórios em São Paulo capital, Frankfurt, na Alemanha e Xangai, na China. Desde o ano de 2001 possui capital aberto e tem suas ações negociadas na bolsa de valores de São Paulo. Seu faturamento anual é próximo de 650 milhões de reais, sendo que 60% desse total advém de produtos lançados nos últimos cinco anos, o que demonstra sua capacidade de renovação e adaptação. A meta para 2012 é superar a marca de um bilhão de reais em vendas. São duas divisões que compõem a empresa: divisão automotiva e divisão de compressores. Na divisão automotiva, desde 1979, são produzidas peças para caminhões, ônibus, máquinas agrícolas, equipamentos para construção e implementos rodoviários. Na divisão de compressores, com atividades iniciadas em 1972, o portfólio de produtos é composto basicamente pelas linhas de compressores de ar (pistão e parafuso), tratamento de ar, motobombas, hidrolavadoras, ferramentas pneumáticas, linha hobby e residencial. Recentemente a divisão de compressores divulgou entre seus colaboradores, seu novo planejamento estratégico, onde descreve sua missão: Oferecer soluções completas em ar comprimido com produtos e serviços que facilitam as atividades profissionais e o dia a dia das pessoas. O departamento estudado neste trabalho está inserido na divisão de compressores.

30 SITUAÇÃO DO SETOR DE MONTAGEM DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO Descrição e atividades O SAC (serviço de atendimento ao consumidor) da Delta atua atendendo à demanda nacional e internacional de todos os clientes de pós venda, incluindo assistentes técnicos, representantes, consumidores diretos (em casos específicos), assistências, lojas de peças, e grandes redes varejistas. Dentro do SAC foi criado, há quase três anos, o departamento de montagem de peças de reposição, que funciona como uma mini fábrica interna, visando melhorar o atendimento de peças. Com uma equipe composta por 29 colaboradores, sendo 26 operadores, dois analistas e um supervisor subordinado à gerencia de manufatura, o departamento de montagem de peças de reposição tem por missão preparar kits e peças, separar pedidos de venda e garantia, abastecer os estoques de peças dos CD s (centros de distribuição) e planejar e definir a política de estoques a fim de atender os clientes da melhor forma possível. Ao todo, são atendidos aproximadamente cinco mil itens de venda, provenientes de todo o portfólio de produtos da divisão de compressores, inclusive itens fora de linha por até cinco anos. A maior parte (85%) desses itens passam por sua linha de produção para acabamento ou montagem. O acompanhamento do nível das atividades se faz diariamente, ao final de cada mês é elaborado um relatório com os indicadores de desempenho. O primeiro deles é o de produtividade, composto pelos dados do ano anterior, a meta desafio considerado nível de excelência -, a meta básica índice atingível ao médio prazo -, a meta limite mínimo ideal -, o resultado do mês em questão e o placar uma avaliação visível com cores diferenciadas de acordo com o resultado obtido. O segundo indicador refere-se ao atendimento, denominado PEP (performance de entrega de pedidos), compõem-se pelos mesmos dados do indicador de produtividade. Na planilha exposta na tabela 1, podemos visualizar os resultados obtidos nos últimos meses. Nota-se uma queda no índice de atendimento a partir do mês de Janeiro/2011 e uma variação positiva para a produtividade. Os problemas que ocasionaram a queda no rendimento do segundo indicador serão detalhados ao longo do trabalho. Outra importante atribuição do setor de montagem de peças de reposição é fornecer prazos de atendimento dos pedidos e auxiliando o setor de vendas na negociação dos mesmos, quando necessário.

31 31 Tabela 1: indicadores do departamento de montagem de peças de reposição da Delta. Atendimento (PEP) Mês jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 jan/11 fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 Meta Limite 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% Meta Básica 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% Meta Desafio 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% Valor alcançado 73,69% 92,63% 94,84% 94,40% 96,46% 82,82% 58,37% 84,58% 73,22% 54,00% 90,47% 89,74% Placar Visual Produtividade Mês jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 jan/11 fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 Meta Limite 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% Meta Básica 75,00% 75,00% 75,00% 75,00% 75,00% 75,00% 75,00% 75,00% 75,00% 75,00% 75,00% 75,00% Meta Desafio 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% Valor alcançado 73,62% 63,78% 60,58% 56,45% 57,28% 94,40% 75,05% 66,25% 75,33% 70,77% 76,59% 77,80% Placar Visual Abaixo do limite Abaixo da meta básica Superou a meta básica Superou o desafio Originalmente, para pedidos de venda, itens que estão presentes no supermercado possuem lead time de cinco dias úteis, para os demais são dez dias úteis. Pedidos de garantia não possuem lead time e devem ser atendidos imediatamente, todavia estes pedidos não interferem na composição dos indicadores de atendimento (PEP) Fluxo de Informações e Materiais O setor é dividido em duas partes distintas: montagem e preparação de peças e separação de pedidos. A montagem de peças, que trabalha em turno único, é composta por uma linha de produção com três duplas, cinco abastecedores e um colaborador responsável por guardar no supermercado o material que sai da linha de produção. A separação de pedidos trabalha em dois turnos (porém apenas três separadores no segundo turno), possui oito separadores mais uma dupla no check out (conferência de saída), local onde é feita a conferência e embalagem final, eventualmente, com o aumento da demanda de pedidos, dois separadores abrem outro check out, onde se encontra o gargalo do fluxo das atividades. Por fim, a distribuição das tarefas e programação é feita, em cada parte, por um analista. O fluxo de informação inicia-se com a liberação das ordens de produção (OP) do programa diário, que fica disposto em um quadro específico. Os abastecedores separam essas

32 32 ordens e iniciam o fluxo de materiais, direcionando as peças, a folha de OP e o cartão kanban (quando existir) nos flow racks da linha. A linha efetua a montagem de kits e/ou embalagem individual das peças, dispondo essas em caixas e quantidades específicas indicadas nos cartões kanban, quando for preciso. No processo seguinte, o responsável encaminha esse material ao supermercado ou para o excesso (assim denominado o espaço reservado aos itens que não estão presentes no supermercado), local onde ficam os itens produzidos sob pedido. A segunda etapa começa com a liberação dos pedidos, que é feita seguindo regras de prioridade (exportação garantia mercado interno). Os separadores retiram as peças do supermercado ou do excesso de acordo com os pedidos, acionam os kanbans e os dispõem no quadro - kanban (esse acionamento dará início a produção do item no processo anterior) e posicionam as peças separadas na área de check out, que também possui um flow rack para permitir a correta priorização dos pedidos. No final do processo, a dupla responsável pela conferência, com o auxílio de um leitor de código de barras, efetua a leitura individual de todos os itens do pedido, armazena as peças em embalagens fechadas para os clientes e encaminha à expedição para aguardar o faturamento. Uma ilustração do setor é apresentada na figura 8. linha de produção SeparadorOP Supermercado checkout quadro kanban separadorde pedido Figura 8 - Setor de montagem de peças de reposição