SOBRE A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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1 t ( \ 1,/ f ;) J ~).:"..;..), I. CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA APLI CADA INSTITUTO DE SELEÇÃO E ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL FUNDAÇÃO GE TÚLlO VARGAS, SOBRE A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.. - ANGELA MARIA AVELLAR SILVEIRA FGV/I SOP/CPGPA Praia do 60tof090, 190 solo 1108 Rio de Janeiro - Brasil

2 CENTRO DE POS-GRADUAÇAO EM PSICOLOGIA APLICADA INSTITUTO DE SELEÇAO E ORIENTAÇAO PROFISSIONAL FUNDAÇAO GETOLIO VARGAS SOBRE A IMPLANTAÇAO DE UM SISTEMA DE AVALIAÇ~O DE DESEMPENHO Por ANGELA MARIA AVELLAR SILVEIRA D)ssertação submetida como requisito parcial para a obtenção do grau de MESTRE EM PSICOLOGIA APLICADA Rio de Janeiro, julho de 1978.

3 CENTRO DE POS-GRADUAÇAO Er~ PS I COLOG IA APL I CADA INSTITUTO DE SELEÇAO E ORIENTAÇAO PROFISSIONAL FUNDAÇAO GETOLIO VARGAS SOBRE A IMPLANTAÇAO DE ut, SISTEMA DE AVALIAÇJ{O DE DESEMPENHO Por ANGELA MARIA AVELLAR SILVEIRA D]ssertação submetida como requisito parcial para a obtenção do grau de MESTRE Er~ PSICOLOGIA APLICADA Rio de Janeiro, julho de 1978.

4 A Paulo pela compreensão e permanente incentivo

5 i v A G R A O E C I M E N TOS Este trabalho foi possível graças ao apoio e ã colaboração de um elevado numero de pessoas que, direta ou indiretamente, proporcionaram condições para o seu desenvolvimento. A todos quero externar o meu agradecimento, destacando especialmente: Professora Edela Lanzer Pereira de Souza, pelo c o n s ta n t e i n c e n t i vo, a p o i o e va 1 i o s a o r i e n t a ç.ã o no desenvolvimento deste trabalho; Professora Jandyra Maria Guimarães Fachel,.pela dedicação e supervisão na análise estatística dos resultados; A empresa, em especial sua administração superior, que não somente favoreceram a concreti~ação de uma completa experiência vivenciada no tocante ã implantação da Avaliação de Desempenho dentro de uma organização, como também permitiram que esse material fosse divulgado; A equipe de Recursos Humanos, em especial Ciro e João Luiz, pela colaboração e incentiv~;. Pr.ofessor Genaro Celiberto, técnico em computação da empresa, pelo apoio técnico;

6 v,.. CPGPA, pela bolsa de estudos oferecida para o curso de pôs-graduação; Laci, pela dedicaç~o e eficiência no trabalho de datilografia~. Lena e Clarice, pelo auxilio na bibliografia. Flávio, pelo apoio na parte gráfica e arte fi nal.

7 vi S UMA R I O Apresenta este trabalho a implantação de um Sistema de Avaliação de Desempenho integrado às demais atividades de - Recursos Humanos, adequado às características peculiares da ãrea técnica de uma empresa de prestação de serviços em processamento de dados e aos objetivos que visa atingir. O dimensionamento de uma filosofia de avaliação de desempenho voltada para o desenvolvimento dos recursos humanos na organização, define a essência conceitual de todo este estudo. A pesquisa realizada aborda a determinação dos fato res fundamentais que condicionam o julgamento global do desempenho dos funcionãrios e a ponderação a ser atribuída aos fatores a incluir ngs boletins de avaliação dos diversos car gos e carreiras da ãrea técnica.

8 vii S U M M A R Y This work presents the implementation of an Performance Evaluation System integrated to other activities of Human Resources, suitable to the peculiar characteristics of the technical division of a data processing organization and the purpose it intends to reach. The main concept of this study relies upon a philosophy of performance evaluation directed to the development of Human Resources in an organization. The research made covers the determination of the basic elements which stipulate the global judgement of the employees'performance and the weights which shall be attributed to the factors inciuded in the evaluation report of the several functions and careers of the technical division.

9 viii r N D I C E Agradecimentos... iv Sumário vi Summary vii Lista das Tabelas xi Lista das Figuras xiii 1. O Problema.... A Dados Gerais sobre a Empresa Objetivos 4. Avaliação de Desempenho a.*: 4.1. Pressupostos Bisicos Conceitos e Objetivos da. Avaliação de Desempenho Cuidados na Implantação do Sistema Treinamento dos Avaliadores " Entrevista de Avaliação Metodos de Avaliação de Desempenho. ~ Acompanhamento da Avaliação de Desempenho Anilise dos Resultados Globais e Individuais Correlação dos Resultados i Planejamento do Trabalho para Atingir os Objeti vos.. : ~ Precisão e Validade das Avaliações de Desempenho

10 ix 5. A Pesquisa Variãveis Metodologia Sujeitos Etapas Escolha do Método Agrupamento de Cargos Seleção dos Fatores de Avaliação Descrição dos Fatores e Graus de Desempenho Validação das Frases Des critivas dos Diferentes Graus de Desempenho Fase Experimental Treinamento dos Avaliadores Aplicação Experimental. ','" Anãlise Estatística e Resultados Cãlculo das Percentagens e Média Aritmética de Julgamentos'por Grupo Funcional e Fator de Desempenho Ar:tãlise Fatorial Grupo Grupo Grupo 03 TC TO/TI TT/TA "

11 x 6.3. Determinação dos Pesos dos Fatores Grupo 01 - Te G~upo 02 - TO/TI Grupo 03 - TT/TA Discussão dos Resultados Conclusões. - ao Sugestoes... : Anexos Anexo I - Relativo ao Boletim de Avaliação de Pessoal, Manual do Avaliador e Agenda para Orientação da ~- valiação Anexo II - Relativo às Matrizes de Correlações entre as Variãveis Analisadas nos Grupos 01 - TC, 02 - TO/TI e 03 - TT I TA Bibliografia

12 xi LISTA DAS TABELAS,, Tabela I - Grau de Importância dos Fatores em Relação aos Gr~ pos Funcionais Tabela II - Coeficiente de Concordância de Kendal1 e Teste Estatístico de Friedman Aplicldos ao Teste de Valida ção das Frases Descritivas dos Graus Tabela Julgamentos por Grupos Tabela IV - Julgamentos Segundo os Fatores Tabela Tabela V - Raízes Características e Percentagens da Variância Total Explicada pelos Fatores. Grupo 01 - TC.. 82 VI - Matriz Fatorial Rotada (VARIMAX) e Comuna1idades (h 2 ). Grupo 01 - TC......, Tabela VII - Raízes Car~cterfsticas e Percentagens da, Variância Total Explicada pelos Fatores. Grupo 02 - TO/TI Tabela VIII - Matriz Fatorial Rotada (VARIMAX) e Comuna1idades (h 2 ). Grupo 02 - TO/TI Tabela Tabela IX - Raízes Características e Percentagens da Variância Total Exp1ic~da pelos Fatores. Grupo 03 - TT/TA.~. 88 X - Matrii Fatori,al Rotada (VARIMAX) e Comuna1idades' (h 2 ). Grupo 03 - TT/TA Tabela XI - Variãncia Comum Explicada pelos Fatores. Grupo 01 - Te..... ~... 91

13 xii Tabela XII - Peso das Varíaveis nos Fatores. Grupo 01 - TC Tabela XIII - Variincia Comum Explicada pelos Fatores. Grupo 02 - TO/TI Tabela XIV - Peso das Variáveis nos Fatores. Grupo 02-TO/TI Tabela XV - Variincia Comum Explicada pelos Fatores. Grupo 03 - TT/TA.... : Tabela XVI - Peso das Variáveis nos Fatores. Grupo 03-TT/TA Tabela XVII - Sistema de Pesos para os Fatores de Desempenho 102

14 xiii LISTA DAS FIGURAS Figura I - Distribuição, por Grupo, das Avaliações de Desempenho dos Empregados. Ap 1 i cação Exper; menta

15 _._-~.. '01 1. O PROBLEMA. - A avaliação de desempenho de pessoal tem, hoje em dia, o seu lugar assegurado dentre as técnicas utilizadas para melhorar e facilitar a administração cientifica do pessoal. Aumenta,' cada dia' mais, o numero de empresas que tem buscado especialistas nesse assu!!. - to e mobilizado toda uma equipe de trabalho, no desenvolvimento de suas técnicas e controle de seus resultados. São inumeras também as empresas em que a avaliação já CO! tribuiu decisivamente para o aumento de sua produtividade e obtenção de maior índice de satisfaçãó~ no trabalho' de seu.s empregados. Segundo Tiffin, "apesar de várias críticas feitas ao~ si!_ temas de avaliação de desempenho, parece provável que eles continuem sendo uma parte importante dos programas de administração de pessoal de muitas empresas".l No entanto, deve-se considerar que a avaliação de desempe nho é parte integrante da política de pessoal da organização, deve!. do harmonizar-se com ela. Os seus objetivos devem ser consentâneos com os da empresa. Por conta disto, de nada adiantará a elaboração de um sistema perfeito em si, se os seus resultados forem contrãrios aos da empresa. A conclusão lógica é de que cada empresa nec~! sita estapelecer o seu próprio sistema de avaliação de desempenho, de acordo com as características que lhe são peculiares e com os ob jetivos que visa atingir. Duas posições são colocadas quando se deseja implantar um programa de avaliação de desempenho: A primeira, voltada para o passado histórico do empregado na organi"zação, caracteriza-se pela preocupação em gratificã~lo ou puní-lo por este passado histórico(desempenho).isto é, uma vez dial -.~ 1 TIFFIN, J0.6e.ph g Mc.CORMICK, EItne6;t J. - Ph.tc.olog.ta.,,{,l1du..6.tJú.a..t. são Pa.ulo, flejldejl, v. 1. I p. 305.

16 02 nosticada a sua atuação ou desempenho no trabalho, receberã um prêmio que se traduzirã em um possivel aumento salarial por merito ou em elo gio registrado na sua ficha funcional. Ou, então, serã "punido" impo! tando isso na ausência de premiação ou, o que e mais grave, "rotulado" como um empregado deficiente. Como consequência, esses resultados condicionarão, profundamente, a construção da histõria futura do empregado na organização. Caso o empregado tenha sido bem sucedido na sua avaliação usufruirã para sempre desta condição, mesmo que seu de~ sempenho real, no futuro, não corresponda mais àquele diagnõstico. p! ra o empregado mal sucedido na avaliação, o melhor seria mudar de emprego, pois seu futuro estarã seriamente comprometido pelo julgamento desfavorãvel que recebeu. Dentro desta sistemãtica, a organização e suas chefias não assumem qualquer responsabilidade no processo. Cabe apenas ao empregado arcar, sozinho, com as consequências! A segunda posição que poderã ser assumida pela organização atrav~s de ~m programa de avaliação de desempenha e inversa à posição citada acima. ( voltada para o futuro do empregado na organização, Ou seja, a avaliação de desempenho deve significar para cada funcionãrio uma oportunidade, um instrumento para aprender e auto-desenvolver-se dentro da organização, compondo, juntamente com ela, um quadro de pro gresso e de r'entabilidade reciprocas. Procurarã identificar quais são as potencialidades, as carências e as possibilidades que permitirão a cada empregado crescer profissionalmente e oferecer uma contribuição mais efetiva aos objetivos da organização onde trabalha. O importante e o que o funcionário poderã ser no prõximo ano, ou num futuro a media/longo prazo. Para isto será necessãrio não somente diagnosticar o desempenho aparente do empregado, mas identificar as causas e os fat~ res, pessoais e do ambiente organizacional, que estão influindo nesse trabalho. Diante dessas duas posições, ao estrutur~rmos uma ãrea de Recursos Humanos, definindo e implantando uma politica integrada, nu.ma empresa de prestação de serviços em processamento de dados,. escolhemos a alternativa de considerar a avaliação de desempenho como um

17 03 instrumento de desenvolvimento dos recursos humanos na organização. Portanto, o dimensionamento de uma filosofia de avaliação de desempenho voltada para o desenvolvimento dos recursos humanos, define a essência conceitual de todo este trabalho. Tomando por base esse quadro de referência - Avaliação de Desempenho: instrumento de planejamento e desenvolvimento dos recursos humanos - ao implantar um sistema de avaliação de pessoal é nece! sirio definir, o mais objetivamente possffe1, três pontos bãsicos: 1. Formtilação de uma filosofia de a~a1iação de desempenho voltada para o desenvolvimento dos recursos humanos (o~ jetivos da avaliação); 2. Sensibilização dos avaliadores (supervisores) para que assumam uma atitude gerencial que traduza essa filosofia, dimensionada em termos de uma po1ftica de. desenvol - vimento dos recursos humanos e de objetivos a serem a tingidos vivencialmente atraves do relacionamento inter ~rupal entre supervisores e empregados subordinad~s (treinamento dos avaliadores); 3. Criação de' uma sistemãtica de ação para operacioqalizar os objetivos a serem alcançados através da administração dos resultados da avaliação de desempenho (administração do processo atraves de instrumentos de planejamento e des~nvo1vimento). O problema focalizado nesta pesquisa é a implantação de um sistema de avaliação de desempenho, integrado às demais atividades de recursos humanos, adequado às caracterfsticas peculiares da ãrea tecni'ca de uma empresa de prestação de serviços em processamento de dadds e aos objetivos 'que visa atingir. Procurou-se também determinar os fatores fundamentais que condicionam o julgamento glob~l do desempenho dos funcionãrios e a ponderação a ser atribufda aos fatores. a incluir nos boletins de avaliação dos diversos cargos e carreiras da ãrea técnica da empresa.

18 04 2. DADOS GERAIS SOBRE A EMPRESA r focalizada, neste trabalho, uma empresa de prestação de serviços, cujo objetivo i a execução de serviços de processamento de. dados, tratamento de informações e assessoramento ticnico. Dispõe de uma estrutura matricial estando dividida em duas grandes -areas: funcionalmente - Ãrea Ticnica - composta pelos departamentos de Planej~mento, Ticnico, de Operação e de Produção; - Area Administrativa - composta pelos departamentos Adm; nistrativo, Contibil:Financeiro ~ de Recursos Humanos. A organização se conscientizou da necessidade de estruturar uma irea de Recursos Humanos, ã luz de uma filosofia que coloca este recurso como uma das variiveis importantes do contexto empresarial. Contratada pela empresa, tivemos a incumb~ncia de implantar o órgão de Recursos Humanos e gerencii-lo. Em termos de estrutura da empresa este órgão se situa no mesmo nível hierirquico dos demais departamentos. Compõe-se das seguintes unidades: Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salirios, Pessoal e Benefícios Indiretos. r preciso enfatizar a integração entre as virias unidades especializadas que compõem o órgão de Recursos Humanos. Esta integr! ção não se refere apenas a um intercâmbio de informações, no sentido em que uma unidade sabe o que a outra esti fazendo e vice-versa. Tr! ta-se principlamente de uma ação integradora no sentido de que as i niciativas, atividades, empreendimentos, etc., fluem sempre de uma! bordagem global. que delimita objetivos comuns, entrosamento de ativi dades, reciprocidade de participação, encadeamento de ação e outros in~meros "elos" de ligações e inter-relações. Na empresa foi então implantada uma política integrada de Recursos Humanos. Especificamente na ire a ticnica foi implantado um

19 05 programa técnico de treinamento, um programa de desenvolvimento de carreiras e um sistema de avaliação de desempenho. Um numero de car reiras técnicas foram desenvolvidas, sendo cada carreira ligada a módulos específicos de treinamento. O presente trabalho, de acordo com o Plano de Classifica ção de Cargos e Salãrios da empresa, focaliza a implantação do sistema de avaliação de desempenho no Grupo de Atividades Técnicas. No referido Plano, grupo, carreira e cargo sao definidos como segue: reiras: - Grupo: reunião de cargos e carreiras afins ou que guardam cer ta conexão; - Carreira: conjunto de cargos de natureza semelhante quanto às a tribuições, mas com níveis de dificuldade e responsabi lidade diferentes; - Cargo: çonjunto. de posições da mesma natureza de atribuições e responsabilidades, e de igualou aproximado nível de dificuldade. O Grupo de Atividades Técnicas e composto por seis car- - Técnico em Computação: responsãveis pela criação e manutenção de sistemas informações de processamento de dados; Técnico em Operação: responsãveis pela execução e controle da operaçao de sistemas; de

20 06 - Técnico em Fitoteca: responsãveis pela documentação de sistemas e arquivamento de dados; - Técnico em Transcrição: responsãveis pela verificação e transcrição dos dados em processamento; - Técnico em Formulãrio: entra responsãveis pelo projeto final de documentos de da e salda de dados; - Técnico em Acabamento: responsãveis pelas atividades de acabamento serviços executados. final dos

21 07 3. OBJETIVOS 3.1. Gerais - Implantar um sistema de avaliação de desempenho na ãrea técnica de uma empresa de prestação de serviços em processamento de dados; - Fornecer subsídios para outros estudos sobre a ção de desempenho. avalia Específicos - Determinar os fatores fundamentais que condicionam o julgamento global do desempenho dos funcionãrios ocupa! tes dos diversos cargos e carreiras da ãrea técnica; - Determinar a ponderação a ser atribuída aos fatores a incluir nos boletins de avaliação dos diversos cargos e carreiras da ãrea técnica da empresa.

22 08 4. AVALIAÇ~O DE DESEMPENHO 4.1. Pressupostos Bãsicos.' Segundo as premissas da Teoria X de Douglas McGregor, um programa de avaliaçio de desempenho teria por objetivo "gratificar" ou "punir" os empregados. Seria mais um instrumento de reforço da prãtica do estilo gerencial tipo Teoria X, cujas premissas bãsicas' sao as seguintes: - O ser humano medio nao gosta intrinsecamente de traba-' lhar e trabalha o menos que pode; - Como o trabalho desagrada, a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ameaçada com castigos, a fim de ser levada a fazer o devido esforço para se alcançarem os objetivos da organização (controles,normas, castigos, recompensas)~ - O ser humano medio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidades, e relativamente pouco ambicioso e pretende segurança acima de tudo. 1 Por outro lado, segundo Lucena, um programa de Avaliaçio, fundamentado nas premissas da Teoria Y de McGregor,estaria voltado para: - promover o autodesenvolvimento dos empregados; - descobrir talentos e potencialidades; oferecer oportunidades para que o potencial possa mani festar-se;- - ajustar o indivlduo a um trabalho onde possa render mais~ e estar mais ajustado; capacitã-lo para o trabalho, atraves do treinamento; 1 MeGREGOR, Vougtah -.O~ a6r~cto~ huma»o~ di emrn~a. 2. ed. Ll6boa, C~~~ca lce, 1970.

23 09 - informar o indivíduo sobre o seu desempenho. 2 Isto porque, de acordo com McGregor, as premissas. b~s~~a~da Teoria Y são as seguintes: O dispindio de esforço físico e mental no trabalho e tão natural como a distração ou descanso. O ser humano media' não sente aversão inerente pelo trabalho. Dependendo de condições control~veis, o trabalho pode ser fonte de sa~ tisfação (e ser~ feito voluntariamente) ou fonte de caso tigo (e se possível, ser~ evitado). A causa da indiferen ça não est~ no homem, mas nos metodos da organização; - Controle exterior e ameaça de castigo não são os Gnicos, meios de suscitar esforços no sentido dos objetivos org~ nizacionais. O homem praticar~ a auto-orientação e o autocontrole, a serviço dos objetivos que se empenhou em alcançar; - O empenho em alcançar objetivos e função das recompensas atribuídas ao ixito da tarefa. A mais significativa destas recompensas, isto e, a satisfação das necessidades do ego e de auto-realização, pode ser produto direto do esforço orientado para objetivos organizacionais;. - - O ser humano medio aprende, em condições apropriadas,não so a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A recusa de responsabilidade, a ausincia de ambição e a infase na segurança são, em regra geral, resultados da experiincia~ e não características inerentes ã natureza humana; - A capacidade de exercer em grau relativamente elevado o talento e o espírito criador na solução de problemas organizacionais ~ncontra-se larga e nao escassamente distribuída pelas pessoas; 2 LUCENA, MaJÚa. V.i.va. da. s. - Avilia.ç.ão de. deh empe.l1ho. são Pa.ui.o, Mc.GJtaW-Hill do. 8Jut6il, 1917, p. 12.

24 10 - Nas condições da vida industrial 11l0derna, as potencia.li ',' ) dades intelectuais do ser humano m~dio são utilizadas a- penas parcialmente.! São evidentes as repercussões que as premissas dessas duas teorias exercem, consciente ou inconscientemente, na administração dos recursos humanos de uma organização. Um dos principais temas presentes na maior parte dostrab! lhos e publicações de Chris Argyris ~ a dicotomia de necessidades, individuais e organizacionais. Segundo este autor,a organização deve proporcionar "oport! nidades de trabalho nas quais o indivlduo possa definir seus objetivos imediatos, escolher seus próprios caminhos para o alcance de suas metas, relacionar tais metas às metas da organização onde trabalha, aferir sua própria eficiência pessoal e aumentar o grau de desafio em seu trabalho".~ Argyris sustenta que os objetivos da organização e do indi vlduo podem ser entrosados, e que a empresa deve preocupar-se com es te problema por um motivo: "lucro". Betkhard S, a esse respeito, salienta a necessidade de org! nizar o trabalho de forma tal que atenda simultaneamente aos requisi tos da organização e às necessidades individuais de cada um de seus membros, de sentir-se integrado, de fazer contribuições e de receber recompensas satisfatórias. Em pesquisas feitas sobre a motlvação do homem no trabalho, Frederick Herzberg 6 procurou os fatores mais relacionados com a satisfação e com a insatisfação das pessoas no trabalho. 3MeGREGOR, op. cito ~ARGYRIS, C~ - A inte,ta ão indivzduo-o~ aniza ão. são Paulo, Att~, 1972,p.46. sbeckharo, RiehM - Ou.. e.nvoúi,úne.nto oll.garu.zauonal, uv..a.tê.gi~ e. modei.o.6. são Pauto, EdgMd BR.üehVt, HERZBERG, F~e.deJÚek - WOJtk and tlte. nlltujte. 06 mano Lonel/lu, StapR.u P,'lU.6, 1968.

25 11.. _ Todos os fatores geradores de insatisfação enc~ntradós por Herzberg descrevem o relacionamento do homem não com o seu trabalho, mas sim com o contexto ou ambiente no qual ele realiza o tr! balho. Referem-se a aspectos administrativos e políticos da empresa, i supervisão, salirios, relações interpessoais e condições detrabalho. Tais fatores estão relacionados is necessidades fisiolõg! cas, às necessidades de segurança e às necessidades sociais dahie~, rarquia de Maslow 7 Herzberg liga estes fatores à necessidade ani-. mal de evitar o desprazer, necessidades inferiores. Os fatores geradores de insatisfaç~o são chamados por Herzberg de fatores de higiene, numa analogia à concepção de higiene como "preventiva e ambiental" mas não causadora de sagde. Servem para previnir insatisfação no trabalho, mas tem pouco efeito na for, ' maçao de atitudes positivas no trabalho. Por si sos, nao sao capazes de promover motivação eficaz. Herzberg encontrou como fatores determinantes de satisfaçao: a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabi lidade e o progresso. Pode-se dizer que todos estes cinco fatores estão relacionados às necessidades de estima e prestígio e is nece! sidades de auto-real'ização como concebidas por Maslow. 8 Herzb~rg os liga is necessijades do homem de crescer psicologicamente que são as suas necessidades superiores. Foram classificados por Herzberg como fatores de motivação. Referem-se ao desenvolvimento das potencialidades do empregado, que são experimentadas num cargo que lhe o ferece estímulos, desafios e perspectivas. Uma vez atendidos parecem capazes de produzir um aumento duradouro de satisfação e, em consequência, de produtividade. Na organização"a responsabilidade pelo desenvolvimento dos fatores de motivação compete a cada chefia, independentemente de sua posição hierirquica na estrutura organizacional, uma vez que, 7MASLOW, AbJta.ltam H.;. Mo:Uva.Uor:. artd PeJL6ortaLUy. Nw YoJtIz., HaJtpeJL t. Btto.6, I b.i.d.

26 12 somente ela, que convive diretamente com o empregado, poderi identificar potencialidades, experimentar a capacitação de seu pessoal- a traves da delegação de responsabilidades, estimular a criatividade e a participação na solução de problemas de trabalho. Entretanto, apenas assumindo o estilo gerencial tipo Teoria Y, a chefia promoverã o desenvolvimento dos fatores de motivação. Compete tambem ao órgão de administração dos recursos hum! nos da organização a responsabilidade pelo desenvolvimento dos fatores de motivação. Cabe-lhe preparar as chefias para que assumam as premissas da Teoria Y, criar instrumentos que facilitem -as chefias promover o autodesenvolvimento dos empregados ~ integrar as ações i~ dividualizadas das chefias num todo integrado aos objetivos da organização Conceitos e Objetivos da Avaliação de Desempenho _ Para Tiffin, "a avaliação de desempenho e uma avaliação sistemãtica de empregados feita por seus supervisores ou outros que estão familiarizados com o seu desempenho de trabalho". 9 Je.an Di verez di z que a ava 1 i ação de desempenho pode ser co~ siderada de forma mais global, e afirma ~ue os metodos de apreciação do pessoal são tecnicas da anãlise objetiva e de sintese do comport! mento no trabalho. lo A avaliação de desempenho e tambem definida como uma forma de apreciação feita em condições especiais. t a apreciação sistemãti ca de um subordinado 5egundo um trabalho feito, suas aptidões e ou tras qualidades necessãrias ã boa execução de seu trabalho. tstã ligada fr~quente, mas não necessariamente, a vantagens financeiras a titulo de encorajamento. ll 9TIFFIN, Jo~eph g McCORMICK, E~neht J. - P~icotogia induhtniat. são Pauto, H~de4, 1969, v. 1., p loviverez, Jean - L'App~euation da pejtôonl1et.pajú.6, Ecii;Uonf., de L'EnteJtpwe ModeJtne, llbritish" I NSTITUTE OF MANAGEMENT - L' Evaiuation deh noi1cüonf.,. PalÚ.6, EcU:Uonf., de L'EnteJtpwe Mode.,,:~le., 1955.

27 13 Para Cecilia Whitaker Bergamini, "a avaliação de d~sempe~nho e a avaliação de um subordinado quanto ã sua capacidade para o trabalho, tendo em vista suas aptidões e demais caracteristicas pe! soais. 12 Segundo Zimpeck "a avaliação de desempenho consiste em a ferir o grau em que o empregado atende os padrões de comportamentoexigidos pelo seu cargo (l~ fase), e estimulá-lo a melhorar os resultados de seu trabalho, desenvolver-se e merecer as oportunidadese compensações que a empresa pode oferecer (2! fase)".13 Neste trabalho, levando"~em conta os "pressupostos básicos colocados anteriormente, optou-se por definir a avaliação de desempenho como um instrumento de planejamento e desenvolvimentos dos re cursos humanos~ ou seja: - como instrumento para promover a melhoria do desimpenho e promoçao funcional, atraves dos fatores de motivação, ta i s como": reconhecimento pelo esforço dispendido em prol da organi zação;. colocação de desafios, respeitadas as diferenças indi viduais; po possibilidade de desenvolvimento de acordo com o tencial; sucesso na carreira profissional; definição e delegação de responsabilidade e autoridade; plano~ de sucessao dentro da organização; 12BERGAMINI, Ce.c1Li.a.. w. - Ava.U..aç.ão de. duempe.nho humano na empjtua. São Pa.uf..o," Atia6, 1973, p ZIMPECK, Be.Jtve.1y Gle.n - AdmÚÚ-6bta.ç.ão de. ~o.l.õ.júo6. Rio de. Janwo, C e.plon, 1971, p. 364.

28 14 do in como instrumento de integração entre os objetivo~ divíduo e os da organização. Seguem os conceitos de desempenho e potencial, tal como considerados neste estudo: Desempenho - refere-se à atuação do empregado face a um ca.!:, go que ocupa na organização, tendo em vistas as responsabilidades,! tividades e tarefas que lhe foram atribuí~as, assim como face aos re sultados que dele se espera. Segundo Aurélio Buarque de Hollanda Ferreira, a palavra de sempenho é derivada do verbo desempenhar que iignifica: "cumprir a quilo a que se estava obrigado; exercer; executar; desempenhar uma função, um cargo".l~ Portanto, ao se avaliar o desempenho do empregado,qeve ser estabelecido como parâmetro o que o cargo espera dele em termos de realização efetiva (resultados) e qual foi a sua atuação real, isto é, o que fez, como fez e para que finalidade (anãlise qualitativa). Desempenho r~fere-se a aspectos observãveis, e o mais importante fato observãvel' é o trabalho realizado. Potencial - "é um conjunto de aptidões gerais e especificas combinadas com outros fatores de ordem física de que os individuos normalmente são dotados, em maior ou menor grau,permitindo-lhes aprender novos conhecimentos; compreende os conhecimentos, habilidades, aptidões e capacidade que o indivíduo possui e que ainda não fo ram desenvolvidas ou postas em ação. 15 O poten~ial estã.muito ligado 'às ambições do indivíduo na.busca de sua auto-r~alização.,1i+buarque VE HOLLANVA FERREIRA, Au.JlWo - Novo cüci.mtám.o da. l1ngua. potdugu.ua.. Rio de Ja.neino, Nova. F~ont~, WARREN, HOt!JaJtd C. ed. - V..i.c.c..i..ona.tu.o de p,~..i.c.o.e.og..i.a.. MeJÚc.o, Fondo de Cu.U.t..vta. Eeo Y1.ônú.c.a., 1956.

29 15 cos: A avaliação de desempenho tem dois grandes objetivos prã~i completa os dados gerais sobre o pessoal, com informações, para que a Diretoria possa controlar eficazmente seu pessoal; - serve de base ao estabelecimento e administração de esti mulos pecuniários.l 6 Segundo Zimpeck, a Avaliação de Desempenho e um importante instrumento de relações, pois as informações que pode transmitir in cluem: - definir como se comporta o empregado com referência aos requisitos de seu cargo; - aferir em que sentido devem ser dirigidos os programas de treinamento; - descobrir os empregados que tem potencial para ser desen volvido; - estimular melhor desempenho e produtividade;. - melhorar as relações entre chefes e empregados; - prover base adequada para ajustes salariais por merito; - assistir na escolha de candidatos a promoçao funcional; - estabelecer"decisões para a continuidade de empregados em estágio probatório; assistir no esclarecimento e soluç?o de problemas que e! tejam afligindo os empregados, embora não sejam do conhe cimento da direção da empresa; - aférir o progresso ou a evolução profissional do empreg! do, a diferentes períodos BRITISH INSTITUTE OF MANAGEMENT, op. c..u. 17ZIMPECK, op. cit., p

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